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组织管理笔记
一、管理与组织导论
I.组织
1.定义：
对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的
∙基本特征：
有一个明确的目标，由人员构成，发展出一种精细的结构
2.系统观点
1）系统：
一组相互关联和依赖的组成部分共同构成的统一整体
某个部分的决策和行为会影响其他部分
封闭系统：
不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响
开放系统：
动态地与它所处的环境发生相互作用
2）将组织称为系统时，是指开放系统，认为组织是不能自给自足，必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，再将其转换为输出分配到环境中。
II.管理
协调和监管他人的工作活动，使他们有效率、有效果地完成工作。
∙
过程：
一系列进行中的有管理者参与的职能和活动。
∙协调：
区分了管理与非管理岗位。
∙效率：
以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确的做事&做事方式）
∙效果：
所从事的工作活动有助于组织达成其目标。
（做正确的事&涉及结果）
III.管理者
1.
定义：
通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人
2.传统结构：
∙基层管理者：
管理着非管理雇员所从事的工作，
即生产产品或向顾客提供服务。
∙中层管理者：
处于基层和高层之间的
∙高层管理者：
负责为整个组织做出决策、制定计划和目标，
从而影响整个组织
IV.管理职能
∙计划：
定义目标，制定战略，开发计划和协调活动
∙组织：
安排工作，决定需要做什么，怎么做，谁去做
∙领导：
知道和激励所有的群体和个人，以任何方式处理雇员行为
∙控制：
监控评估活动是否按计划进行
V.管理角色
∙人际关系角色：
涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色
挂名首脑、领导者、联络者
∙信息传递角色：
涉及接受、收集和传播信息
监听者、传播者、发言人
∙决策制定角色：
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
VI.管理技能
技术技能：
熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
人际技能：
单独或在团队中与其他人和睦相处
概念技能：
对抽象、复杂情况进行思考和概念化
将组织看成一个整体，
理解各部分之间的关系，
设想组织如何适应广泛的外部环境
管理的昨天和今天
VII.古典方法
1.科学管理
1）泰勒的科学管理理论
∙应用科学方法确定从事工作的“最佳方法”，提高生产率和改进生产效率
∙四条管理原则
a）为每项工作的每一组成要素开发一种科学方法，以代替陈旧的经验方法
b）科学地挑选、培训、教育、培养工人
c）与工人合作，确保所有工作都以已形成的科学原则完成
d）管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责，管理者承担比工人更胜任的各种工作
2）
2.Separationofplanandexecution
微观：
服务标准化
宏观：
流程分析再造
优点：
极高效率
缺点：
工作单调枯燥，员工压力大，劳工关系冲突，
丧失创造力，易被替代
3.一般行政管理理论
1）亨利·法约尔：
将管理描述成为一组普遍的职能（POLC）
14条管理原则
工作分工
专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出
职权
职权赋予管理者的命令下级的权利
纪律
雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
统一指挥
每个雇员只接受来自一位上司的命令
统一方向
组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人
个人服从整体利益
雇员个人或群体的利益不应置于组织的整体利益之上
报酬
对工人提供的服务付给公平的工资
集权
下级参与决策制度的程度
等级链
从最高层管理到最低层管理的直线职权
秩序
人员和物料应当在恰当的时间处在恰当位置
公平
管理者和蔼和公平的对待下属
人员的稳定
有规则的人事计划，合适的人选填补职位的空缺
主动性
允许雇员发起和实施计划从而调动他们的热情
团结精神
鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结
2）马克斯·韦伯——官僚行政组织（理想型科层制）
∙劳动分工：
工作被分为简单的、程序化的、定义清晰的任务
∙权利等级：
将各种职位组织成某种等级制度，清晰的指挥链
∙正式的筛选：
根据技术资格甄选人员
∙正式的规章制度：
成文的规章制度和标准运行程序
∙非个人性：
规章制度不因人而异
∙职业导向：
专业的管理人员而非单纯的所有者
VIII.行为方法
1.早期——人是组织最重要的资产，应该对人进行适当管理
成为管理实践的基础，包括雇员的甄选程序、激励计划、工作团队，以及组织与外部环境关系的管理技术。
2.霍桑研究
∙结果：
照明强度与群体生产率不直接相关
∙EltonMayo工作设计研究：
社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素
∙显著影响管理界对人在组织中的作用所持的看法（雇员与机器没什么太大差别），从而管理时强调人的行为因素。
IX.权变理论：
不同的组织面对不同的情境要求不同的管理方式，不存在普遍适用的管理原则
∙组织规模:
规模增长，需要协调的问题数量也相应增长
∙任务技术的固化程度：
理性的技术要求的管理方式与客户化要求的不同
∙环境的不确定性：
稳定、简单VS动态、复杂
∙个体差异：
个体在愿望、自主性、对模糊的承受力等方面的差异影响管理者选择激励方法、领导风格等
X.当前的趋势和问题
1.全球化、创业精神、对创新与弹性的需求、电子企业领域
2.质量管理
全面质量管理TQM：
致力于持续改进及对顾客需求和期望做出快速应对的管理哲学。
包括密切关注顾客，关注持续改进；强调程序；改进组织所从事的每一件事情的质量；精确的测算；员工授权
3.客户：
与组织的产品或服务发生关联的内部或外部群体
4.工作场所精神境界
∙工人对精神境界的兴趣增长——雇员们寻求他们存在的意义、目的和归属感
∙不确定性——对日益增长的工作场所精神境界的要求作出贡献的因素
三、组织文化
XI.管理万能论与管理象征论
∙万能论：
管理者对组织的成败承担直接责任。
当组织表现糟糕时，无论什么原因，都必须由管理者来承担责任。
∙
管理象征论：
对于组织的成败，管理者在其中发挥的作用有限。
管理者通过制定计划、作出决策和实施其他管理行为，以便从随机的、混淆的和模糊的情况中理清头绪。
管理者影响绩效结果的能力受到外部因素影响和制约。
XII.
组织文化：
1）组织文化：
∙七个维度：
∙组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
∙组织文化是种感知;描述性的;不同的个体会用相似词语来描述该组织文化
2）强文化：
∙核心价值观被组织成员广泛共享；行为与共享价值存在紧密联系
∙对组织成员的影响强于弱文化；员工对文化强烈认同，忠诚度高
∙与高组织绩效紧密相连；但可能妨碍员工尝试新方法，尤其是在情况持续，快速变化时
3）文化的来源：
反映了组织创建者的愿景。
4）员工如何学习组织文化：
∙故事：
讲述重大事件或重要人物。
∙仪式：
对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复
∙物质符号和人工景观：
设施的布局、员工的穿着等有形信息
∙语言：
使用语言来识别和整合一种文化的成员。
七、制定决策：
管理者工作的工作
XIII.决策制定
1.识别决策问题
∙问题：
现状与希望状态之间的差异
∙必须是能够向管理者施加压力使之采取行动。
2.确认决策标准
3.为决策标准分配权重：
以便正确地规定它们的优先次序。
4.开发备选方案：
列出可供选择的能够解决决策所面对的问题的方案
5.分析备选方案：
每种方案与决策标准进行比较。
6.选择备选方案
7.实施备选方案：
将决策传递给有关人员和部门，要求其对结果作出承诺
8.评估决策的结果：
问题是不是得到了解决。
XIV.管理者制定决策
1.理性假设：
管理者会理性决策，现实很少满足
∙决策者会完全客观、符合逻辑的；有清晰具体的目标；
∙始终如一地选择最有可能实现该目标的备选方案
∙作出的决策符合组织的最佳利益；面临的问题是清晰明确的
2.有限理性：
管理者会理性制定决策，但这种理性被他们处理信息的能力限制
∙产生原因：
环境复杂，模糊、不一致的信息；不完备、不对称的信息
人们的解释不同（经历经验、身份角色、利益等）
私有利益（组织作为政治联合体）；时间压力；注意力分配
∙制定的是满意的，而不是最优化的
假设
理性模型
有限理性模型
决策者是理性的
完全理性
有限理性
信息
完全信息
有限信息
备选方案的选择
最优方案
最令人满意的方案
模型的种类
标准化的
描述型的
3.直觉决策：
凭借经验、感觉和积累的判断力制定决策
∙基于经验、价值观或道德、认知（技能、知识、训练）
∙潜意识的心理过程
∙影响发动的决策（感觉或情绪）
4.循证管理：
系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践
基本要素：
决策者的专长和判断；决策者已经予以评估的外部因素
该决策利益相关者意见、偏好、价值观；相关组织（内部）因素
XV.决策和决策制定模型
1.决策的类型
1）结构化问题：
直截了当、习以为常、容易定义
程序化决策：
通过某种例行方法来作出一项重复性决策
管理者不需要费心费力地完成整个决策过程，依赖以下任一程序化决策：
∙程序：
管理者用来应对结构化的问题的一系列连续步骤
∙规则：
告诉管理者能或不能做什么的明确声明
∙政策：
制定决策的指导方针和原则
2）开放式问题：
崭新的、不同寻常的、相关信息模糊或不完整的。
非程序化决策：
独特的、非重复发生的、涉及量身定做的解决方案
现实中，很少哪个管理决策是完全程序化的或是完全非程序化的。
变量
决策类型
程序化
非程序化
问题类型
结构化的
开放的
寻找解决方案时间
短暂的
相对较长的
管理层级
低层
高层
发生频率
重复性的，常规的
不同寻常的，崭新的
相关信息
易于获得的
模糊的或不完整的
目标
清晰的、具体的
模糊的
解决方案依赖于
程序、规定、政策
判断、创造力
2.决策制定的条件
∙理想情况——确定性：
每一种方案结果已知
∙风险：
能够估计某些特定结果的可能性。
∙不确定性：
不能肯定结果，甚至无法做出合理的可能性估计
3.决策者的心理定位：
∙最大最大化：
乐观（最大化最大可能的收益）
∙最大最小化：
悲观（最大化最小可能收益）
∙最小最大化：
最小化其最大遗憾
XVI.决策风格：
1.两个维度：
∙思维方式：
从“理性”到“直觉”的变化
∙
对模糊的承受力：
从“需要一致性”到“可以同时处理不同的想法”的变化
命令型（快速、有效率、有逻辑性）
分析型（仔细，能适应或处理新的情况）
概念型（能找到解决问题的创造性方案）
行为型（寻求决策的可接受性）
2.群体和个人决策
有效性标准
群体决策
个人决策
准确性
高
低
速度
低
高
创造性
高
低
可接受程度
高
低
效率
低
高
XVII.决策偏见
∙自负偏见：
高估自己的知识和能力，表现出不切实际的正面看法
∙框架效应偏见：
有重点地选择事务的某方面，摒弃另一方面，曲解了事务，造成标准不正确性.
∙锚定效应：
把注意力放在原始信息，不能接受新的信息.
∙有效性偏见：
对最近的事记忆有深，导致扭曲客观回忆的能力
∙典型性偏见：
根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性，会找出根本不存在的相似情况.
∙证实偏见：
找到肯定他过去选择的信息；以吹毛求疵态度对待质疑其所持观点的信息
∙承诺升级：
越来越认同以前的某项决策，即便证据显示决策可能是错误的
行动→负面结果→对自我（自尊心）造成威胁→坚持原来的决策→负面结果
→对自尊心造成威胁，沉没成本，外部团体的压力→坚持原来的决策
∙即时满足偏见：
追求即时回报，避免即时成本
∙选择性认知偏见：
选择性地组织和解读事件
∙取景效应：
有重点地选择和强调某种情况的一些方面而摒弃其他
∙随机性偏见：
竭力从随机事件中归纳出意义
∙沉没成本偏见：
忽视现在的选择并不能纠正过去的决策
∙自利偏见：
把成功的功劳迅速归于自己名下而把失败归咎于环境因素
∙后见偏见：
盲目认为一旦某个事件的结果已知，自己原本可以准确的预测该事件的结果
九、战略管理过程
XVIII.识别组织当前的使命、目标和战略
1.战略管理：
∙战略管理：
管理者为制定组织的战略而做的工作，涵盖所有的基本管理职能
∙战略领导:
预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力
∙战略：
组织如何经营，如何在竞争中获得成功，如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案
∙
商业模式：
公司如何赚钱（顾客是否重视公司提供的产品或服务；公司能否从中盈利）
2.企业运营的模型
企业是什么
企业的边界
内部组织
竞争优势
3.价值观排序
企业存在根本理由：
“顾客、股东、员工、社会四满意”——长期立足之本
•顾客：
倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。
•股东：
转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。
•员工：
对产品及顾客的态度上，较高的离职流动率，影响企业实力。
•社会：
多种形式的有形及无形的负面压力，影响企业发展前景。
长期“四满意”各主体之间不存在先后，是同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
为实现内外部互动整合，需要营造一个能够提高人们愿力的环境氛围，显然，这里的氛围包括了“四满意”所涉及的各利益要求者。
4.目标表述——SMART
•S明确Specific、可拓展Stretching
M可衡量Measurable
A能达到Attainable、可接受Accepted
R有关联Relevant、能记录Recorded
T可追踪Traceable、有时限Time-bound
•实现利润最大化——S标准与期限不清，M无法衡量考核
增加销售收入与销售量——目标不单一，产品需求弹性不足时两目标矛盾
2001年增加15%广告费支出——广告费增加是活动而不是目的
成为行业研究开发领域先驱及技术领先者——范围太宽不明确而难以操作
XIX.分析外部和内部环境
1.外部环境：
组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量——PESTEL
∙经济人口：
宏观经济政策，经济基础结构，国家经济形势，经济发展水平，城市化程度，信贷与储蓄，消费结构，收入水平，人口变化
∙社会文化：
教育水平，语言文字，价值观念，宗教信仰，审美，风俗习惯
∙政治：
国际关系，政治干预，方针政策，政治局势，国体与政体
∙技术自然：
科学技术发展，自然地理因素
2.环境的不确定性矩阵
Ⅲ、制定战略
1.业务层战略
1）差异化战略：
•差异化：
公司选择在行业内就产品或服务的某些方面寻求受到消费者推崇的独特性并因此享受更高的溢价。
•战略选择：
追求尽可能地差异化；专注于品质、创新和客户响应；
在众多市场细分中竞争；专注于提供独特优势来源的组织职能
•优势：
顾客会形成品牌忠诚，可以将涨价转嫁给顾客；强大的供应商不再是威胁（企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本）；强大的购买者不再是威胁（产品独特性）；差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒；替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力
•缺陷：
难长期保持在顾客眼中的独特性（敏捷的竞争对手可以快速模仿，专利和先行者优势都是有限度的）；很难保持溢价的水平
2）成本领导战略
•成本优势：
常通过规模经济，技术壁垒，或对资源的排他性优势来实现。
它们收取较低价格，或在同行价格水平下实现高于竞争对手的赢利能力。
•战略选择：
成本领导者无意成为产业创新者，将产品定位于吸引“普通的”或典型的顾客，其最高目标是提高效率，降低成本
•优势：
通过成本优势在产业竞争中保护自己；较少受强大供应商提价/强大购买者投入品价格下降的影响；大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量；有能力降低价格与替代产品竞争；低成本和价格阻止竞争者进入
•缺陷：
竞争对手降低成本结构或模仿领导者的做法；成本降低可能影响需求
3）蓝海战略
a）基石：
价值创新（产业的边界不是给定的，管理者可以跨越现有竞争，构建新的市场空间，创造需求与价值）
b）路径
•他择类（替代性）行业：
买方注重（购买商品是要达到目的）。
卖方仅对行业内竞争对手的反应激烈而忽视其他。
•行业内的不同战略类型（同一行业内采取类似战略的企业）：
关键——哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个的主要因素，各取所长
•跨越客户链，互补性产品和服务项目
•跨越针对买方的功能（简单、低价、低成本的业务模式）与情感导向
•跨越时间，预测到未来正确的发展趋势如何影响客户价值和企业的业务模式（对企业业务有决定性作用，必须不可逆，有清晰的路）
2.交易费用成本理论
1）交易成本：
一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本。
既指达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币。
包括：
•搜寻成本：
商品信息与交易对象信息的搜集
•信息成本：
取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换
•议价成本：
针对契约、价格、品质讨价还价
•决策成本：
进行相关决策与签订契约所需的内部成本
•监督交易进行的成本：
如追踪产品、监督、验货等
•违约成本：
违约时所需付出的事后成本
2）交易成本vs.管理成本
•内部化尽管会降低交易成本，但也会带来官僚成本
•当交易成本高于官僚成本时，企业倾向于制造；否则倾向购买。
以及同盟
3.公司层战略——多元化、联盟、并购
1）
公司层战略：
通过确定某一业务在本公司管理下的价值比被其他任何公司高出程度得到公司层战略的价值
在哪些产品和业务领域竞争
如何管理这些业务
分析工具——BCG矩阵
2）多元化
a）经济模式
•整合经济：
内部化降低信息不对称和机会主义行为，促使企业投资专有性资产；同时降低交易费用（谈判、监管和执行的费用）
•范围经济：
资源和能力共享（如将一个部门已有的核心竞争力传递到其他部门节省成本）
•财务经济：
借助公司投资、进行财务资源的优化配置以实现成本节约。
（依靠内部资本市场克服委托代理人问题）
b）创造价值的途径
•行为共享：
创造范围经济，共享价值链上活动，但需在业务间仔细协调
•核心竞争力的传递：
多个业务共同使用一种核心竞争力（核心人员轮岗）
c）不确定价值——多元化不一定创造价值
•外部动机：
反垄断条例和税法
•低绩效：
通过多元化寻求新的增长，常愿意承担更高风险
•降低协同效应和公司风险：
协同效应增大了业务间的依赖性，也限制公司灵活性，因此风险在不断增大
•不确定的未来现金流：
防御战略——成熟的产品线（制造业转型）、产品线受到威胁、处于已经或即将成熟行业的小型公司
d）降低价值
•管理人员的多元化动机：
提高薪酬福利，降低管理风险（只要公司利润不受太多影响，高层管理者就会试图通过多元化来分散工作风险）
•多元化为高层管理者带来了股东们享受不到的额外好处
•多元化战略会受到公司治理机制以及个人声誉的制约
e）实施多元业务模式的进入战略
•内部创业：
巧用或组合企业已形成的竞争力进入新的业务模式
•收购：
按合理的价格收购已有的拥有自己在某领域缺乏的重要竞争力的企业
•建立合资企业：
与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可能性
3）并购
a）类型：
合并（两家公司在相对平等的基础上整合经营）
收购（用现金或有价证券购买另家企业资产，以获得控制权）
接管（被收购公司并非出于自愿）
b）并购动机
•增强市场影响力：
期望可以成为市场领导者
横向收购（同行业竞争者）两企业一般有相同特征
（战略、管理风格、资源配置方式、原有的联盟管理经验）
纵向收购（供应商或分销商）：
控制价值链的其他环节
相关收购（高度相关行业）：
利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值（难）
•克服进入壁垒：
存在文化差异
•增加多元化：
被收购与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大
•重构公司的竞争力范围：
减少竞争性对抗对公司财务业绩的负面影响，降低对一个或多个产品或市场的依赖程度
•降低新产品开发成本/风险并加快进入市场的速度
收购可以用来获取新产品，或者对公司而言是新产品的现有产品，成本更低
收购战略可避免内部投资风险（尤其是研发投入的风险）
更快的市场渗透，更具可预见性的回报
收购也可能成为公司创新的替代品
4）战略联盟
a）战略联盟的类型
•合资企业：
两个及以上的公司通过建立具有独立法律地位的公司来共享资源和能力，从而获得竞争优势。
（尤其是需要整合各自资源来创造新的竞争优势，或想要进入高度不确定的超级竞争市场时）
•产权战略联盟：
购买其他企业的产权（外国直接投资，相互持股）
•非产权战略联盟：
通过契约关系实现资源和能力共享，提升竞争优势。
无需建立相对独立的公司，不涉及产权的划分，不是特别正式，对成员之间的约束比较少，不会产生亲密关系（特许经营协议、分销协议和供应合同等）
b）战略联盟的动机
降低交易费用、跨越进入壁垒、避免“过度竞争”
c）合作战略的管理
•成本最小化（管理成本vs.机会主义行为）
通过正式合同来保持与合作伙伴间的关系，合同中明确规定如何监督合作战略，以及如何控制合作者的行为。
目的是使合作战略的成本降到最低，并防止合作者的机会主义行为，但是会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性
•机会最大化（约束vs.信任）
使合作者创造价值的机会最大化，非正式的关系和较少的约束使合作者能够：
充分利用各种意外的机会；相互学习；开发更大的市场空间
联盟公司间必须保持信任，相信双方都会本着联盟利益最大化原则来采取行动。
与国内相比，国际的信任更难以建立
XX.实施战略
XXI.评估结果
十、组织设计
XXII.组织结构的定义
∙组织结构：
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
∙组织设计：
发展或改变组织结构，涉及以下关键要素：
1.工作专门化
∙把工作活动划分为各项单独的工作任务
∙高效利用各种工人的技能（工作细分为多个步骤，每个由相应的人专门完成）
∙分工超过某程度后，给人们带来非经济性（枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率），不能无止境的提高生产率。
2.部门化
部门化
组合依据
优点
缺点
职能
职能
·相似专业、相同技能、知识和定位的人员组合带来更高效率
·职能领域内部协调性
·高水平专门化
·不同职能部门间沟通不畅
·对组织整体目标认知有限
地区
地理区域
·更有效率、效果处理特定区域内发生的事项
·更好满足区域市场独特需求
·重复设置职能
·可能与其他组织彼此隔离
产品
产品线
·促进特定产品和服务的专门化
·管理者成为所在行业专家
·更贴近顾客
·重复设置职能
·对组织整体目标认知有限
过程
产品或顾客流动
·促进工作活动的更高效流动
·只适用于某些特定类型的产品
顾客
顾客特定/独特
升级会员 