人员测评理论与方法讲义.docx

人员测评理论与方法讲义.docx

《人员测评理论与方法讲义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人员测评理论与方法讲义.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人员测评理论与方法讲义

人员测评理论与方法

第一章人员测评概述

第一节素质与素质测评

一、素质

（一）素质的涵义

字典上：

素即本色、白色；质指性质、本质；素质指事物本来的性质和特点。

1、广义：

一个人在活动前所具有的稳定的身体的、精神的及社会的基本特质。

2、狭义（心理学）：

人的神经系统和感觉器官上的先天的特点。

《中国大百科全书。

心理卷》：

素质是能力的自然前提，人的神经系统以及感觉器官，运动器官的生理结构和功能特点，特别是脑的微观的特点，与能力的形成和发展有密切关系。

（二）素质的特性

1、基础性：

任何有成就、有发展的个体或组织，都必须以良好的素质为基础。

但素质只是必要条件而非充分条件。

2、系统性：

素质是由道德素质、智能素质和体能素质有机结合而构成的统一体。

3、稳定性：

素质不是个体在某一时间和空间的偶然显现，而是个体经常性和一贯性的行为和特点。

4、可塑性：

素质的形成和发展受遗传条件的制约，同时素质的发展也受环境的影响。

5、差异性：

个体间的素质是存在差异的。

6、内在性：

素质虽然是个体之上的一种客观实在，但却是看不见、摸不着的，具有隐蔽性和抽象性。

7、表出性：

素质虽然是内在的与隐蔽的，但总会通过一定的形式表现出来。

行为方式、工作绩效与行为结果是组织表现的主要媒介与途径。

（三）素质的构成

⏹生理性素质：

身体机能方面的品质

⏹心理性素质：

精神面貌、气质、性格、情绪等心理要素

⏹社会性素质：

后天教育和社会环境影响而形成的素质，如思想道德、业务和文化等素质

二、素质测评

（一）测评：

测包括测评者的“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。

包括测验、测试、探测与观测。

评即评论、评价、评定。

（二）人员测评

⏹是通过多种科学方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。

（三）素质测评的原则

⏹客观测评与主观测评相结合：

既要尽量采用客观的测评手段与方法，减少人为因素的干扰，又要凭借人的专业知识与经验做出主观性综合评定。

⏹精确测评与模糊测评相结合：

对于那些选拔性、考核性与区分性的人员测评，为了把被测对象区分开来，为了把素质的现状客观如实地反映出来，即使具有一点点差别的特质，也不应放过；为了保证测评过程的公平性与公正性，任何微小的误差都应尽量控制。

但有些测评要素只能做出模糊测评，如人的口头表达能力。

⏹静态测评与动态测评相结合：

即以相对统一的方式在特定的时空下对被测评者已形成的素质水平进行分析评判，不考虑测评要素的动态变化性，又从素质形成发展的过程以及前后发展的情况进行测评。

如专业知识、能力倾向等测评适宜采用心理测验、考试等静态形式；决策能力、人际关系与合作等测评要素适宜采用评价中心、面试、观察评定等动态测评方式。

⏹分项测评与综合测评相结合：

既把素质分解为一个个的项目分别独立的测评，又对综合素质的各个方面进行整体的和系统的测评。

第二节主要类型

1，按测评目的和用途划分：

选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评与开发性测评。

2，按测评标准划分：

无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。

所谓效标criterion指与被测试群体无关的外部客观标准，属于明显可见无所争议的，例如任职资格标准，属于统一规定的，不会因为测评对象群体性质的变化而改变，如在一般的百分制考试中，对任何人而言，60分就是通过，那么60分就是效标。

再比如飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述，这种选拔标准就是效标参照标准。

而常模norm就是特定群体的效标，如同样是百分制考试，在某个群体中分数整体偏低，经过确定，对这个群体而言，55分可能就是通过分，这个55分就是这个群体的成绩参照“常模”。

再比如干部选拔标准则是属于常模参照性标准，这里的选拔标准不是客观的与绝对的，而是主观的与相对的，是由于参加干部选拔的所有候选人的“一般”水平的人被淘汰。

述职、小结等写实性测评属于无目标测评。

3，按测评时间划分：

日常测评、其中测评和期末测评。

4，按测评结果划分：

分数测评、评语测评、等级测评与符号测评。

5，按测评主体划分：

自我测评、他人测评、个人测评、群体测评、上级测评、同级测评与下级测评。

6，按测评客体划分：

领导干部测评、管理人员测评、员工测评等。

7，按测评实施的形式划分：

语言测验、书面测验与操作测验。

8，按测评实施的范围划分：

个体测评与团体测评。

下面介绍按目的与用途划分的几种测评：

一、选拔性测评

1，定义：

一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。

2，特点：

区分性：

相对性测评

刚性：

标准严格（59-60分）

客观性：

数量化

选择性：

选择关键指标

等级性：

有等级才能取舍

3，选拔性测评的原则

公平性、公正性、差异性、准确性、可比性

二、配置性测评

1，定义：

以人事合理配置为目的的一种素质测评。

使人事相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。

2，特点：

针对性：

以所配置的职位要求为依据。

客观性：

标准要客观。

严格性：

不能降格以求，也不可拔高使用。

准备性：

是对职位适应性预测。

三、开发性测评

1，定义：

利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。

2，特点：

勘探性：

对人力资源状态带有调查性质。

配合性：

与素质开发相配合，为开发服务。

促进性：

主要目的在于激励与促进素质的提高。

四、诊断性测评

1，定义：

以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的素质测评。

2，特点：

全面精细：

否则找不到问题。

寻根究底：

否则找不准问题。

结果不公开：

仅供参考。

系统性：

发现问题、分析原因、提出对策。

五、考核性测评

1，定义：

以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。

2，特点：

鉴定性：

是对考核人的素质状况的证明

现时性：

表明考核人的现有素质价值与功用

概括性：

是对素质的总结性评价

权威性：

必须具有较高的信度与效度

第三节素质测评的主要功用

本节内容参照教材P12-14.

第四节人员测评的历史发展

一、西方人员测评的发展状况

（一）现代人员测评的产生

1905年，法国心理学家比奈把智力看作是人的一种高级心理活动，并开始寻求以高级判断推理能力为核心的因素与智力的关系时，编制了世界上第一个成功的智力测验——比奈-西蒙量表。

（二）现代人员测评的发展

1、发展历程

⏹一战时，心理测验开始从教育和临床诊断领域延展到军队。

是现代意义上人员测评的第一次大规模应用。

⏹20世纪20年代到二战前，行为科学管理阶段，心理测验势头狂热。

⏹二战后，形成现代人力资源管理理论，“复杂人”假设出现。

20世纪40和50年代，心理测量学家开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”。

⏹50年代后，心理测验运动逐步转向稳步发展阶段。

⏹60年代以后，评价中心技术逐步称为西方评价管理人员的主要技术工具。

2、发展现状

⏹美国管理协会对其会员单位的调查结果表明，33-35%的企业应用过文字表达能力测验，35-38%的企业运用过数字计算能力测验。

⏹62%的企业运用职业技能评价来选拔员工，41%的企业运用职业技能评价来考核在职员工。

⏹人才测评不是单纯永远选拔中，在考核、培训需求确定、职业生涯发展咨询等方面都有广泛的应用。

⏹人才测评在西方已形成一个产业。

上世纪末，美国每年仅人才测评服务的直接收入达10多亿美元，相关联的收入，则可达到100亿美元之多。

二、我国人员测评的应用状况

⏹20世纪20年代开始应用于教育领域。

后中断。

⏹1979年到80年代中期，复苏。

⏹80年代后期到90年代初，初步应用。

⏹90年代中期至今，繁荣发展。

几个特点

⏹人才交流频繁

⏹人才测评技术的作用被认可和重视

⏹人才测评工具不断产生，从事该项服务的机构不断增多。

第五节人才测评的方法与内容

一、人才测评的主要方法

（一）心理测验

⏹定义：

通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

⏹优点：

操作简便；记分和解释较客观；结果反馈快捷。

⏹不足：

开发周期长；许多能力和个人特点无法准确测量；变通性较差。

（二）面试

⏹优点：

可得到对方的整体印象；面试设计周期比较短；灵活

⏹缺点：

对面试官操作要求比较高；面试效率较低；容易受面试官主观因素影响

（三）情景模拟技术

⏹公文筐测验

⏹无领导小组讨论

⏹管理游戏

⏹角色扮演

（四）评价中心

⏹主要用于中高级管理人员的选拔测评中

⏹综合利用多种测评技术手段

⏹优点：

测评效果好；充分发挥受评者的积极性和主动性；收集的信息丰富

⏹局限：

过分依赖于测评专家；投入较大

二、人才测评的主要内容

⏹能力因素

⏹动力因素（价值观、动机、兴趣）

⏹个人风格因素

第二章岗位胜任特征分析

第一节胜任特征的内涵

一、胜任特征的概念

1、胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者分开来的个人潜在的、深层次特征、它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。

2、胜任力模型（competencymodel）是指担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任特征的总和。

3、胜任力的特性

⏹与工作绩效有密切关系，可预测员工未来工作绩效

⏹与员工所在工作岗位的要求紧密联系

⏹运用胜任力这一概念能够将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分

二、胜任特征的构成

⏹知识。

个人在某一特定领域拥有的事务性与经验性信息。

⏹技能。

个人掌握和运用专门技术的能力。

⏹社会角色。

个人对于社会规范的认知与理解。

⏹自我认知。

个人对自己身份的知觉和评价。

⏹特质。

个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应。

⏹动机。

推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。

第二节胜任力模型及其作用

一、胜任力模型

（一）胜任力模型的结构

⏹胜任力模型（competencymodel）是指担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任特征的总和。

（二）通用胜任力模型

最常用的胜任特征

1、成就特征：

成就欲、主动性、关注秩序和质量

2、助人/服务特征：

人际洞察力、客户服务意识

3、影响特征：

个人影响力、权限意识、公关能力

4、管理特征：

指挥、团队协作、培养下属、团队领导

5、认知特征：

技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求

6、个人特征：

自信、自我控制、灵活性、组织承诺

二、胜任模型的作用

为——职位分析、招聘与选拔、员工培训、绩效管理、员工职业发展、人员激励…——提供依据

（一）职位分析

⏹基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量两方面的分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。

（二）招聘与选拔

⏹基于胜任力的人员招聘选拔，挑选的是具备胜任力和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能够做这些工作的人。

（三）员工培训

⏹基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。

（四）绩效管理

⏹胜任特征分析为绩效管理提供了新思路。

⏹首先，基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任力发展目标；

⏹其次，在进行绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。

（五）职业规划与发展

⏹通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提高支持和辅导。

（六）员工激励

⏹通过建立胜任力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

第三节胜任力模型的构建

一、建立胜任力模型的步骤

定义

绩效

标准

●胜任特征的行为描述样例

影响力的胜任特征行为描述

一

级

⏹运用直接说服法试图产生影响。

呈现合理的论据、数据和具体的实例。

并清楚地组织事实与论据。

⏹行为示范：

1、清晰地解释相关事实；呈现合理的的准备充分的案例。

2、运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等连行说服。

提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。

典型行为

1．在提出论点之前，组织好观点。

列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑：

提出问题的方式更具影响力。

2．准备论点时．检查一下哪种强有力的证据可以支持你的主张。

找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。

当试图影响他人时，数据总是有价值的。

开会时注意观察别人是怎么发挥影响力的。

记下他们诸如发布信息或搜索信息、表达原理、证实和总结的重点，对反对意见的处理和建立联盟的语言行为。

然后判断你能否在必要时具体运用其中的一些技巧。

二

级

⏹采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。

预测你的语言或行为会造成何种影响。

⏹行为示范：

1、通过指出他们的忧虑以及强调共同利益益来说服他人。

2、预估别人的反应，并采取相应的表现方式。

3、根据相应的需要采取合适的风格和语言应对。

4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。

典型行为

1．尽可能多地了解将要会见的人的情况，并在第一次会面时运用。

将兴趣放在个人事务上，使对方更易于接受你和你的观点。

2．预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供选择的论据。

既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。

通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众的可能性。

3．熟知听众关心、忧虑的问题。

试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。

汇集这些资料，以此提出你的观点。

知道什么能激发别人是很关键的。

当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。

三

级

⏹采取多元化习惯化的影响战略：

采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。

⏹行为示范：

1．运用新的宣传媒介吸引听众。

2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。

使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略以提高你的影响力。

典型行为

1．花时间准备可选择的论据并应用在说服性的努力上。

优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。

2．当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重要的股东。

查明他们的利益、动机和对其施加影响的个人。

利用这些资源，发展你的论据。

针对其需要设计你的论据．还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。

运用大量的说服性资料将会让你产生更多的影响力。

理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关心事件和动机。

记录下这些信息，将会直接或间接影响他们的决策时应用。

四

级

⏹运用复杂间接的影响：

通过第三者或专家来施加影响。

结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。

⏹行为示范：

1．游说关键性任务，正式并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人来支持自己的观点影响他们。

2．通过确保他们的参与给人们以影响。

3．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。

典型行为

1、当非正式影响他人时，采取更少直接的方法。

可以包括给出提议预测，做些幕后工作以获取关键人物的支持等。

2、在本组织内外与有影响的个人建立联系。

可以利用他们的影响和声望来支持你的立场。

3、加深对非正式组织的理解。

经常让同事了解组织内部工作运行的实际情况。

过度依赖影响力的后果

将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。

默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消极的反应。

三、行为事件访谈技术（behavioraleventinterview,BEI）

（一）传统的访谈策略及其问题——传统的访谈中在访谈中常常把自己置于以下角色：

⏹事实发现者：

询问有关人们背景的信息

⏹治疗家：

询问有关人们经历的感受、态度和动机等问题

⏹理论家：

询问关于人们如何做某件事的信心或价值等问题

⏹预言家：

询问人们在未来的位置上会做些什么

⏹商人：

通过询问指导性的问题来赢得人们对他的观点的同意

（二）行为事件访谈方法的特点

——利用行为性问题来获取岗位所需的胜任力特征数据

⏹客观性

⏹针对性

⏹准确性

⏹真实性

（三）行为事件访谈的实施

1。

行为事件访谈的准备

⏹搞清谁是你谈话的对象

⏹安排一个隐蔽的地方进行一两个小时不问断的访谈。

⏹安排访谈录音。

⏹明确你要说什么。

2。

行为事件访谈提纲

⏹简介和解释

⏹职业经历

⏹工作职责

⏹行为事件

⏹执行该工作必须具备的特性

⏹结论和总结

3。

行为事件访谈技巧

⏹从好的事件开始询问

⏹引导被访人员按事件发生的时间顺序来报告

⏹被访人员讲述过去发生的事件

⏹尽量使用简单的问话引导被访人员讲出事件的细节，而且要让被访人员讲过去而非现在的看法或行为。

⏹如果被访人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解被访人员在当时的情景中做了什么从而可以追问被访人员行为背后的思想。

⏹如果被访人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。

⏹如果被访人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

⏹不要过多地重复被访人员的话

⏹不要给被访人员过多地限定报告的范围，不要给被访人员提供过多建议。

⏹如果被访人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。

——STAR法

⏹S（situation）

⏹T（Task）

⏹A（Action）

⏹R（result）

第三章测评标准体系的构建

第一节测评标准体系构建的基本依据（结合教材第三章）

一、测评标准体系的构成

（一）测评要素

•测评标准体系的横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。

•纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。

•横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。

1、横向结构

（1）结构性要素（静态）：

身体素质、心理素质

（2）行为环境要素（动态）

（3）工作绩效要素（人与环境相互作用结果）

2、纵向结构

（1）测评内容：

指素质测评所指向的具体对象与范围，如德、才；内容由测评目的与所测客体的特点决定

（2）测评目标：

测评目标是素质测评中直接指向的内容点。

如品德中的“诚实”、“正直”、“谦虚”

（3）测评指标：

测评指标是素质测评目标操作化的表现形式。

如“纪律性”

•测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次；通常，可以将它们通称为“测评要素”

（二）测评标志

•是为每一个测评要素确立的关键性考核标准

•必须可辨别、易操作

•从内涵来看，有以下三种形式的测评标志：

客观、主观、半客观半主观

•从表示形式来看，有：

评语短句式、设问提示式、方向指示式

•从测评指标操作的方式来看，有测定式（定量）与评定式（定性）

（三）测评标度

•是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量

•有以下几种形式：

•量词式标度：

如“多、较多、一般、较少、少”

•等级式标度：

如“优、良、中、差”或“A、B、C、D”等

•数量式标度：

点标式、连续区间型

•定义式标度：

•图表式标度

•综合式标度

三、测评标准体系构建的基本原则

1，与测评对象同质原则：

测评指标与标志特征同所测评的对象特征相一致。

2，可测性原则：

设立的指标应可以辨别、可以比较、可以测评。

3，普遍性原则：

即设立的指标从内容到形式，要能适合所有的测评对象，有足够的代表性。

4，独立性原则：

设立的指标在同一层次上应相互独立，没有交叉。

5，完备性原则：

设立的测评指标体系在总体上要能全面地反映测评对象的主要特征，即少而精、少而全。

6，结构性原则：

即要求所设立的测评指标体系在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标，防止“短期行为”。

第二节指标设计的方法与技术（结合教材第三章）

一、要素拟定（教材P66-72）

测评要素的拟定是整个指标体系内容设计的基础，标志选择与标度划分都是在此基础上进行的。

1，工作分析法：

观察法、工作者自我记录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法。

2，榜样分析法：

榜样要典型，榜样中的关键特征与特征中的关键要素。

3，培训目标概括分析法：

从一些上岗培训目标中来搜寻有关的测评要素。

4，文献查阅法：

5，职务说明书查阅法：

6，胜任特征法：

利用行为事件访谈技术等构建胜任力模型

二、标志选择

•如“口头表达能力”可以由“用词”、思路与逻辑”、“语音”、“节奏感”等作为测评标志。

•如“工作勤奋”往往表现在没有任务与压力的情况下也能自觉地做一些与本职工作有关的事情。

因此，节假日的工作行为可以作为测评标志。

三、标度划分

1，习惯划分法：

一般来说，3、4、5三个等级标度较为合适。

2，两级划分法：

即两个极端，或增设中间一档。

第三节测评指标量化方法与技术

一、量化的基本理论（见教材P60）

二、量化的过程

人事测评通过要素拟定、标志选择与标度划分，仅仅完成了指标内容的设计工作。

这一步是整个测评指标体系建构的基础，但所设计的指标的测评功能还不健全，还必须进行量化。

量化主要包括加权、赋分与计分三项工作。

一、加权

即对所有测评指标进行纵向比较，然后根据每个指标在体系中的重要性，把总体的“1”逐一地分赋到每个指标，使其分赋到的数字能够恰当地表示该指标在总体中的地位。

1，主观经验法：

对于非常熟悉而有把握的测评客体，直接凭自己的主观经验来加权。

2，分类加权法：

先进行主次指标排队，然后分别用不同的权数对各类指标进行不同的加权。

3，专家调查加权法：

先聘请一些专家，要求他们各自独立地对测评指标加权，然后按每个测评指标统计，取其平均值作为权重系数。

4，比较加权法：

以同级测评指标中重要程度最小的那个为标准，其他各指标均与之比较，作出是它多少倍的重要性的判断。

5，层次分析加权法：

首先就测评指标体系中同一层次的各个指标，运用两两比较的方法，建立评判矩阵。

二、赋分即按照一定规则，给每个指标的状态与差异程度赋予一定的分数。

三，计分计分是对测评结果的量化与表示。

第四章心理测验

第一节关于心理测验

一、古代中国的心理测验（略）

二、西方心理测验的最初探索

•法国医生艾斯奎罗在世界上首次将智力落后者与精神病人区分开。

•1837年，法国医生塞金建立了第一所专门用力训练智力落后儿童的学校。

•1879年，德国人冯特在莱比锡建立了世界上第一个心理实验室，主要目标是要寻求人类行为的共同规律。

实验中发现，不同被试对同一刺激的反应常常不同。

而且这种差异不是偶然错误，而是由于个人能力上的真正差异。

•1890年，美国心理学家卡特尔发表《心理测验与测量》一文，是心理学文献中首次出现“心理测验”一词。

•190