人力资源分析报告与计划.docx

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人力资源分析报告与计划

XXXX）药业有限公司

二O—二年

人力资源分析报告与计划

人力资源部XXX

二O—二年^一月一日

一、盘点与分析

（一）组织设置3

（二）管理线条4

（三）人员分布5

（四）人员结构6

（五）培训开发8

（六）离职流动9

二、人力资源要点分析

（一）人力资源组织12

（二）人力资源政策13

（三）人力资源考核13

（四）薪资福利14

（五）招聘与配置14

（六）员工关系15

三、人力资源SWO分析16

四、方案建议

（一）目标16

（二）方法17

（三）计划与步骤17

19

五、附件

、盘点与分析

（一）组织设置

截至2012年11月1日，公司共13个平行部门（不含广州办事处），

根据“新建部门职能”，公司组织架构将优化为七大块共15个部门，如下

图：

1、根据“新建部门职能”总经办、监察审计部在总经理直接

领导下对公司所有部门及人员开展工作，图述内容中部门的架构位置未能如实的体现部门的职能管理流程设置。

2、监察审计部与质管部工作职责有从属关联，但分属独立；监察

审计部与人力资源部的考核职能有重叠或职能转移（从人力资源转到监察审计）。

3、配送部与配送中心的名字设定相似性过大，易导致职能理解混淆

和误会;

4、质管部与采购部隶属一个中心，职能冲突设置不合理。

（二）管理线条

公司规划七大模块的管理模式，目前13个部门仍停留在单线管理基

本尚未实现模块管理模式，如下表：

公司----模块管理线条建设盘点表

职能板块

部门

人员配备

工作管理

总监

经理

总经办

行政部

V

不设置

V

人力资源部

V

信息部

V

采购中心

质管部

不设置

V

V

采购部

V

V

营销中心

营销一部

X

V

部门单线管理明确，

模块管理不明确

营销二部

V

医院部

V

配送部

V

中药部

V

财务部

会计管理

X

V

部门单线管理明确，

模块管理不明确

资金管理

V

配送中心

仓储部

X

V

部门单线管理明确，

物流部

V

模块管理不明确

监察审计部

监察审计部

不设置

V

V

门店管理

V

连锁中心

营销管理

X

V

部门单线管理明确，

拓展管理

V

模块管理不明确

商品管理

V

“V”表示有人或有人选，“X”表示空缺或无人选，“不设置”表示认为不需设

调整和明确部门的职责分工，设定和规范各部门岗位职责职能，招

聘或培养模块管理人才，落实模块管理模式，将是人力资源部短期工作的核心导向。

（三）人员分布

2012年编制322人，截至2012年11月1日，公司总人数348人,其中管理人员45人，药房销售员119人，除总经办、采购部配送部、中药部位外其余部门均超编，合计超编制26人，见下表：

（注：

统计不含广州办事处；单位：

人）

人员统计表

板块

部门

编制

实际人数

备注

总经办

行政部

8

8

不含朱俊锋

人力资源部

信息部

采购中心

质管部

3

4

（扩编）

采购部

12

11

营销中心

营销一部

广州办事处，

未作统计

营销二部

9

14

商务部

医院部

7

10

配送部

27

19

西药销售部

中药部

27

25

财务部

会计管理

15

6

结算中心

资金管理

12

配送中心

仓储部

40

44

（扩编）

物流部

28

34

运输部（扩编）

监察审计部

监察审计部

2

当时未有编制

连锁中心

门店管理

149

153

营销管理

拓展管理

商品管理

保卫后勤

6

6

合计

322

349

差27人

今年人员编制比去年增加42人，但截止至目前仍整体比年初的编

制超编8%，且目前仍有人员招聘的需求，说明年初的人员规划在执行过程中调整幅度较大。

今年是公司发展的第9个年头，营业额已于去年

破4个亿，随着业务的发展，人员的扩充应稳步增长，不宜过大过急的

突破年度计划，应审慎处理增加编制人员需求。

（四）人员结构

1.管理层

（1）数量结构

截至2012年11月1日，公司管理人员共45人，其中高管3人,

中层经理14人，药房经理、助理人员共28人。

管理层人员比例图

高管,3,7%

匚高管

二中层经理

一药房经理、助理

管理层属于知识密集型团队，由于董事长不具体管经理事务，按照1:

7的管理模式，高管与中层的比例比较合理；由于我司属于服务劳动力密集型行业，药房经理、助理的配置属于按店面个数配，故应不纳入管理层的范畴，管理层团实际应为17人，占全员的4.89%。

（2）学历与年龄结构

年龄学历

本科

大专

中专

高中

初中

合计

21一30岁

2

1

3

31----40岁

1

5

3

1

10

41----50岁

2

1

1

4

51----60岁

0

合计

1

7

6

2

1

17

截至2012年11月1日，公司拥有大专及以上学历者共计8人,占管理层的47.06%;中专及以上学历者共计14人，占管理层的82.35%。

目前大专本科段的员工比例还有待进一步提高，对于拥有中专及以下文化程度的员工，需要加大专业技能以及管理素养等方面的培养工作力度。

II本科

□大专

中专

—中专以下

学历比例构成比例表

管理层员工平均年龄35.82岁，其中20—40岁的员工共计13人，占管理层总数的76.47%，年龄构成总体属于成熟型的年轻化，年龄梯次明显，年龄组合得当，具有极大的人力资源开发和增值空间。

2.员工层

截至2012年11月1日，公司普通员工共331人，其中办公室人员67人，销售人员42人（其中外跑业务员14人），配送人员75人,

药房营业员146人，保卫及后勤共6人。

学历与年龄结构如下表“+

号后面数字为药房营业员统计数）：

年龄学历

本科

大专

中专

高中

初中

小学

合计

16一20岁

4+4

2+7

16+22

22+33=55

21----30岁

1

13+3

26+9

25+11

46+29

110+52=162

31一40岁

5+4

8+7

13+12

11+13

37+36=72

41一50岁

+1

3+4

3+6

7+11=18

51----60岁

1+3

2+3

3+3

7+9=16

60岁以上

+1

1

2+1

+3

3+5=8

合计

1

18+8=16

39+2仁60

44+37=81

80+74=154

3+6=9

185+146=331

学历结构比例图

「本科□大专「中专」高中□初中

"1小学

如图显示，高中及以下学历的员工占了总人数的3/4,其中初中生

占总人数近一半，表明我司的经营业务属于劳动力密集型，在管理方面需加强专业技术技能的培训，和完善以树立榜样为形式的激励式的工作氛围、薪资及考核体系，在招聘中注重态度和品行的考量，同时尽可能的从基层员工中选拔干部，空缺职位的招聘优先考虑内部员工的竞聘。

（五）培训开发

公司从2010开始有部门月度培训计划记录表，共22份，各部门合计开展135次培训，内容主要以销售、沟通、礼仪、消防、团队、心理及岗位工作流程，形式主要以光盘视频培训为主，总经办负责催办培训开展及计划收集。

以上数据表明，公司培训体系基本未能建立，主要表现在：

1、培训计划的制订。

没有培训需求收集、分析，没有年度或半年度等为期较长的培训计划，没有人才养成或技能熟练的基本计划性培训。

停留在为培训而培训，任务式的开展培训工作。

2、培训执行监督。

没有相关人员对各部门的培训实施进行监督，包括训前、训中、训后过程的组织、参与、评估、改进。

3、培训师。

没有固定的课程、自主开发的完整培训课件、具体的培训人员，培训主讲人员所参与或讲授课程属于临时性的、偶发性的、低频次的、非专业的（无法评估专业程度）。

4、培训形式。

整体而言，过于单一化、简单化，未根据不同的人员、不同的内容作基本的、适当的变化，知识接受方式相对枯燥，吸收转化

效果不能保证。

（六）离职流动

截至2012年11月1日，总计500人离职，其中130名于2009年1月份前离职，且岗位、离职时间等相关记录缺失，不纳入分析范畴

（药房部数据亦不全，未纳入分析）。

近3年离职的370名离职人员相关情况统计、分析如下：

1、在职时长分析

127人入职1个月内离开，36人在职2个月内离开，26人在职3个月内离开，20人在职4个月内离开，14人在职5个月内离开，16人在职6个月内离开，14人在职7个月内离开，16人在职8个月内离开，15人在职9~12个月内离开，51人在职1年以上离开，35人在职2年以上离开。

入职1个月内离开人数占34.32%，转正前（1〜2月）离职人数占44.05%，此两项比例均偏大，反映可能出现的三个原因或问题：

1、招

聘选材环节未把好关，把大量不适合的人招聘进来，据了解往年曾出现入职人员未经面试把关直接上班，总经办只做登记等手续办理，可加强招聘流程管理解决；2、企业宣传（工作职责、时间、强度、薪酬、文化等）沟通不到位，未让想要进来的人在进来之前预先了解工作情况和进来之后适应新环境，可加强公司及部门入职培训解决；3、管理制度包容性太

差、岗位权责利设置不平衡、工作氛围个性化太强，新人尝试后仍难以接受和融入，如无法承受工作时间设置、劳酬不对等、关系人际氛围不够友好、企业文化不适等，需系统完善公司管理才能解决。

转正后半年内（3〜7月）离职人数占24.32%，比例偏大，反映出入职培训、部门管理能力、问题反映渠道、员工心态了解、岗位工作关系等五方面需要加强。

在职1年以上离职人数占13.78%，老员工（2年以上）离职人数占

9.46%，新老员工更替的人数整体流动相对合理。

2、离职部门分析

离职人数最多的部门，前三名的分别是：

仓储部187人占总人数

50.54%、运输部70人占总人数18.92%、中药部39人占总人数10.54%，三个部门离职总数296占总人数80%。

该三个部门人员编制排前三，人员基数大，技术含量不强，离职总人数较高，相对合理；工作环境较差，强度较大，薪资较低，离职总人数较高，相对合理，若改变环境、强度、薪资等条件则可改变高离职率，如：

7、

8、9月份开空调风扇等祛暑优化工作环境可减少季节离职率、增加人员适

当降低工作量可降低胜任力离职率、调高基础薪资可减少竞争性薪酬离职；仓储部人未含调岗人员数量，离职总人数已超总数过半，流动过于频繁，低技能岗位要求部门人员的离职总比率应控制在20〜30%相对合理；运输

部属于一线服务部门，较高的离职数不利于服务质量的控制；运输部离职人数中司机与随车的人员各为35人，司机属于技术性岗位，同时属于安全系数要求较高的岗位，单岗位离职人数占总人数9.46%，离职偏高，反

映职责职能、薪酬、管理等或有待改进；中药部自含仓储、销售、质检等岗位，部门人数基数大，离职人员较多相对合理，但未能统计到岗位，无法进一步分析其他问题，反映出在离职数据统计上和公司整体的岗位管理上尚需健全。

为保证人数较多、技术含量不高、劳动强度较大、工作环境较差、薪资较低的部门合理运转，需对部门核心员工实施留人策略，同时加强员工关系维护，了解思想动态，及时发现和处理解决各类问题。

3、荣誉奖励

获得过荣誉的有49人，占总离职人数的13.24%，占总荣誉人数（在职106+离职49）的31.61%，反映出公司用人管理系统和留人管理系统需再加强。

如：

薪资设计方面，基薪设置、调薪机制等；职业晋升方面，调换岗机制、晋升机制等；平衡系统，机会平等、薪资平衡、福利平衡等。

4、学历结构

本科6人，大专21人，中专53人，高中68人，初中221人，小学1人。

各数据比例如下图：

学历结构比例图

厂本科匚大专—中专一高中■初中小学

该图表对比在职职工的《学历结构比例图》：

小学比例低3个百分点、本科比例高2个百分点，说明低端员工吸纳过多，高端人才流失过重；中间层的大专、中专、高中总体流失低于在职员工比例，说明公司的人才结构流动总体合理，且人才的吸纳和使用保持上升的趋势。

5、年份人数对比

2009年离职92人，2010年离职87人，2011年离职88人，2012年截止至11月1日离职103人

公司前三年在业绩逐年增长、人数逐步增加的情况下，离职人数基本平稳，反映出内部管理良好运行；2012年离职人员幅度比往年稍大，反映出随着业务和人员的不断扩大，各方面的变动幅度较大，扩大员工的不安定心理，矛盾逐渐开始凸显，有管理跟不上发展步伐的可能。

6、离职原因

员工离职档案中未有注明“主动离职”“公司辞退”的记录，据了解，90%以上的离职均属于“主动离职”，反映出公司人员的流动属于亚健康状态。

适当的主动淘汰相对工作效率低、不服从管理、贡献率低的岗位人员，能促进部门的工作效率，提升员工的积极性，良性循环人才结构配置。

二、人力资源要点分析

（一）人力资源组织

人力资源部属于今年公司组织架构中新设立的部门，岗位只有“人力资源经理”一个，配置1人，目前岗位人员入职不到一个月，部门及人员工作尚未正式全面开展，未有相关认可，组织力量薄弱，工作能力有待观察。

随着部门工作的深入开展，尚需招聘或培养一名人力资源主管，配合经理全方面的执行推进各项工作的开展，同时亦为保障人力资源工作的持续性和专业性。

原人力资资源工作中，薪酬、考核、招聘、培训等均又开展，且取得一定成效，但未成体系，由总经办简单统筹、各部门相对独立的开展，操作人员未受过相关人力资源专业课程培训，工作内容相对较基础，只做简

单交接或不需交接

（二）人力资源政策

公司网站有“人才战略”，企业制度有“用人理念”“人事政策”“用人原则”设定，但未见在具体的文件制度或某些事项中有相关的落实并体现，只作为企业的一种口号存在。

企业制度中有简单的《人事制度》，对基本的各项人力资源工作做了一定程度的书面规定，目前制度部分执行。

企业员工对人力资源制度的了解和执行，仅限于基础的日常涉及的相关规定。

由于人力资源各项管理体系尚未建立，原有的相关制度亦待进一步的规范、整理和完善，包括招聘、培训、薪资福利、绩效考核、劳动关系等各大模块。

（三）人力资源考核

公司对员工的考核目前分为月度的经理级绩效考核和适用于全员的

《奖惩制度》。

经理级的月度绩效考核在试运行的过程中，目前反映认同度较低，但支持开展考核工作，考核细节内容等还需继续的调整；《奖惩制度》在公司相对完善并深入人心，在激励方面建议继续加强力度，强化企业管理的激励性。

考核的方法、程序是否适当，需进-「步考量。

人力资源考核目前由总经办和监察审计部两个部门牵头管理共同执行，其他部门协同执行，结果的权威性和是否被有效运用有待进一步的考量。

（四）薪资福利

公司目前缺乏《薪酬管理制度》，对薪酬的管理在各大部门的情况不同,部分部门的薪酬激励性很强起到管理的作用，部分部门基本停留在支付工资的层面，对薪资设置、调降薪程序标准等尚未确立其管理功能，整体未成系统，需进一步建立及完善。

由于对公司薪资模块的了解还不够深入，故对竞争力、支付能力、结构合理性、认同度等暂不作分析。

（五）招聘与配置

公司在用工管理制度上制订了“聘用”“试用”“离职”“辞退”四个方面的内容，相对简单，未成系统，在规范性方面亦只做到简单的执行。

其中，在公司的整体用工管理方面，拆分为广州办事处、药房部和其他部门三块，规范程度、执行程度无法比对，此项特殊情况有悖于公司对人才管理的整体性、降低公司的管理高度看，需尽快的改善。

“人员配置”功能由大到小涉及：

公司目标设置、部门设置、部门能职责职能设置、部门工作流程规定、岗位职责职能设置最后到岗位人员设置；从人才招聘遴选的角度出发，“岗位人员素质能力需求分析”工作完成后才能真正的开展人员的相对有效的招聘工作一一知道要找什么样的人，才能着手去找，并且找对人。

招聘功能是人力资源管理的基础功能，是公司对人员整体管理“选、用、育、留”的前提和基础，目前涉及招聘的基础数据（即岗位说明书、胜任力模型）在公司尚未有现成的，亦即公司之前未有开展或只零散的收集、关注过，是人力资源部下一步工作中最优先开展的一项任务。

（六）员工关系

1、劳动关系

公司目前未与员工签订劳动合同，存在一定的劳动用工风险。

从用人

和留人的管理角度出发，建议公司从与高管、部门经理签订3〜5年的合

同开始，逐步的推进与主管及核心员工签订劳动合约。

同时亦取得逐步的管理规范化效果，为公司的业务拓展打下基础，逐步实现的各阶段的宏伟目标。

2、工作氛围

（1）由于岗位职责职能的界定未做，员工关系由工作关系被人际关系取代，偏离人性化管理的含义。

（2）层级职责权限设定尚未完全界定，老板集权拍板工作事项多，部门间的日常工作中推诿和拖延的现象较多，无法实现高效的执行力。

（3）受地域因素的影响，工作氛围人情味较重，工作步调节奏较慢，对工作的效率有一定影响。

公司对各部门及人员有不同的安排管理，这种未成制度化的、系统化的、较松散式的人性化管理同时也造成人员心理的不平衡，凸显岗位工作理解的矛盾。

（4）部分部门负责人工作压力较大。

既承担较大量的具体部门业务，又要管理部门人员，还要提升自身能力水平以满足公司发展，同时更要接受着薪酬、假期的不平衡、职业发展的受限。

三、人力资源SWO分析

SWOT分别代表：

strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机遇）、threats（威胁）。

SWOT是一种战略分析方法，

通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

内

S:

优势

外

O:

机会

1•设立专职部门做人力资源工作；

1.人才市场供应加大（珠三角工业

部

2.计件新酬设计有一疋仃业优势；

萎缩人才内流、二三线城市加快发

3•已建立相对有效的激励机制（《奖

部

展人才内流）；

惩制度》）;

2.地域人力成本较低；

4.平均年龄在中青年水平，发展潜

3.公司品牌知名度咼，吸引人才有

力大；

5.培训工作持续开展，可深入的挖掘。

优势。

W:

劣势

T:

威胁

1.人力资源工作系统化程度不够，

1.地区企业普工工资提升过快，加

尚需大力推进；

大部分低技能基层冈位人员的招

2.公司迅速发展，部分管理人员的

聘难度，同时造成优秀员工流失；

管理能力与核心员工的工作技能

2.国家劳动法律法规（如劳动合同

未能得到开发、提升；

法）逐渐完善，增加公司人力成本

3.管理层员工学历偏低，管理能力

提升受制；

（如缴纳社保、年休假）。

4.简单的人性化管理方式不能满足迅速发展的公司管理要求。

四、方案建议

（一）目标

落实公司组织架构设置，完善各项岗位流程，使每个部门充分执行部门职能，各岗位上的人充分发挥主观能动性做好规定的工作，所在的团队、

部门效率最高、效益最优化，良好的匹配供公司发展战略需求，促进管理的系统化、精细化、人性化，实现公司整体管理优质高效运行。

（二）方法

从梳理和规范各部门的职责、工作流程着手，合理设置岗位职责、人员配置，打通职业发展通道与薪资福利相结合，培养和招聘人才，充分发挥监察考核、培训学习的功能，留住关键人才淘汰落后分子。

（三）计划与步骤

1.人力资源规划

每年四季度末开始盘点年度的人力资源工作，并拟定出台不限于组织架构优化计划（部门职责职能等设定）、年度招聘配置计划（编制等设定）、年度培训计划（课程设定、费用预算等）、薪酬福利激励优化（薪资设定、调整，节假日管理、考勤等调整）、考核管理优化（内容、形式等调整）、劳动关系优化

（工作氛围、组织形式等调整）等新一年的工作计划。

设定人力资源部工作职能为负责除广州办事处外的所有部门的招聘与配置、培训与开发、绩效考核管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，调

整药房部门独立招聘、培训、考核等职能，调整监察审计部考核职能明确

其监察、审计功能。

2.招聘与配置

岗位分析。

组织各部门编订部门能职责职能，梳理部门工作流程，拟写《岗位数明书》。

素质库建设。

组织高管、各部门经理编订公司素质库，确定岗位胜任力模型。

晋身通道。

以岗位说明书、岗位胜任力模型为衡量标准，设定考核流程办法，建立完备的员工晋身通道。

3.培训与开发

参与年前各部门的课程培训，监督开展，考核培训效果，为2013年

度培训计划做准备。

落实仓储部“公司人才储备基地”职能，打造仓储部“人才开发基地”，作为“晋升通道”实施环节的基地。

编拟《培训管理制度》，完善培训需求调查、课程设定、参训人员设定、形式变化、效果考核、改进、培训资料管理、费用预算等各个环节的规范管理。

4.绩效考核管理

优化部门经理的考核管理，调整内容、形式、流程等方面内容；推进员工层的考核系统建设，对未考核的员工进行考核，形成整体的《绩效考核制度》。

5.薪资福利管理

拆分“薪筹”为：

薪资+酬劳，“酬劳”再拆分为：

考核激励+福利,优化工资、福利结构。

明确岗位工资设定，细化薪资调整标准、流程，形成《薪资福利制度》6.劳动关系管理

拟定《劳动合同书》（范本），推动企业与员工的《劳动合同》签订，完善用工体系建设。

由管理层开始实施，逐步推进至与主管层、得力普通员工签订劳动合约。

工作推进步骤表

权衡部门经理当前工作时间安排、非人力资源部门的人力资源管理基

础以及公司的现有管理环境、管理方法调整需求度，作出以下步骤时间表,

序号

时间

项目

成果

备注

1

2012年11〜12月

招聘与配置

《部门职责职能》、《部门工作流程图》、《岗位工作流程图》、《岗位说明书》、《用工管理制度》

需：

各部门负责人全

力配合、副总经理协

调、总经理确认

2

2013年1〜2月

人力资源规划

《2013年各部门编制》、《2013年

度招聘计划》、《2013年度培训计

戈V》

需：

副总经理协调、

总经理确认

3

2013年2〜4月

招聘与配置

培训与开发

《素质库》、《胜任力模型》、《员工晋升管理方案》、《培训管理制度》、

“人才开发基地”实施方案

需：

各