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EPC总承包模式下的成本控制研究毕业论文
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摘要
EPC总承包模式是工程建设项目常见的一种管理模式，因为我国的EPC总承包模式发展起步较晚，而企业的成本控制管理水平是EPC总承包项目的核心竞争能力，对EPC总承包模式的成本控制进行深入的探讨和研究，以提高企业在激烈的国内外EPC总承包项目市场竞争中核心竞争力。
本文以YN公司和SH公司的EPC总承包项目为研究对象，对其全寿命周期成本控制情况进行深入研究，并且在此基础上探讨了EPC总承包项目的投标、设计、采购、施工和结算等方面的成本控制的具体思路和措施。
为了更好的解决EPC总承包项目的全过程成本控制问题，建议在EPC工程项目全寿命周期成本控制中有效的利用全面成熟的挣值法，更加精确、高效的控制EPC总承包项目的全寿命周期成本，为提高企业核心竞争力和促进EPC总承包模式在我国的快速发展做出贡献。
关键词：
EPC总承包；成本控制；全寿命周期；措施建议
Abstract
TheEPCgeneralcontractingmodelisacommonmanagementmodelforengineeringconstructionprojects,becausethedevelopmentoftheEPCgeneralcontractingmodelinChinastartedlate,andthecostcontrolmanagementleveloftheenterpriseisthecorecompetitivenessoftheEPCgeneralcontractingproject.In-depthdiscussionandresearchoncostcontroltoimprovethecorecompetitivenessofenterprisesinthefiercedomesticandforeignEPCgeneralcontractprojectmarketcompetition.
ThisarticletakestheEPCgeneralcontractingprojectsofYNCompanyandSHCompanyastheresearchobject,conductsin-depthresearchonthelifecyclecostcontrolsituation,andonthisbasis,discussesthebidding,design,procurement,constructionandsettlementofEPCgeneralcontractingprojects,etc.Specificideasandmeasuresforcostcontrol.InordertobettersolvetheoverallprocesscostcontrolproblemofEPCgeneralcontractingprojects,itisrecommendedtoeffectivelyusethecomprehensiveandmatureearnedvaluemethodinthelifecyclecostcontrolofEPCengineeringprojectstomoreaccuratelyandefficientlycontroltheentirelifeofEPCgeneralcontractingprojectsThecyclecostcontributestoimprovingthecorecompetitivenessoftheenterpriseandpromotingtherapiddevelopmentoftheEPCgeneralcontractingmodelinChina.
Keywords：
PCGeneralContracting;CostControl;Fulllifecycle;Recommendedmeasures
第一章诸论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
随着全球化快速的发展，我国的经济方面和科技领域也在不断的发展和扩大。
人们对于建筑项目的人性化需求、功能性需求等各方面的需求也越来越多以达到人们追求快速发展的目的。
进而工程项目的复杂性和规模也在增加，我国的传统项目管理模式的暴露处了很多问题，例如管理人员效率低、质量不达标和工程建设成本高等问题。
同时越来越多国外先进的大型承包公司以拥有雄厚的资本、先进的技术和管理模式进入中国建筑市场，我国的承包企业必将提高自己的竞争能力在激烈的市场竞争中获得胜利。
利润是每一家企业生存和发展不可或缺的重要因素，利润的多少又与成本的控制息息相关，只有将成本的控制管理贯彻并且贯穿整个项目才能获得更多的利润促进企业的发展。
EPC总承包模式是业主将项目的设计、采购和施工等环节交给总承包商负责建设管理，而总承包商要在建设周期内交付业主即可。
EPC总承包模式的集成化和协调统一管理模式有利于总承包商对项目的成本控制管理进而获得更高的利润，所以EPC总承包模式受到了承包商企业的青睐，致使EPC总承包模式被应用到了更多的项目建设当中，但是，EPC总承包的成本控制有很多的影响因素，首先是管理人员的领导能力和工程项目的质量，其次是施工技术工艺，同时成本控制管理是一个全过程的动态管理，所以EPC总承包的成本控制管理是一个很困难的问题。
从EPC总承包管理模式的产生到现在，它的成本控制管理问题还在被学者专家探讨研究。
因此，我的本科毕业论文选择“EPC总承包下的成本控制研究”为课题，希望通过对EPC总承包的成本控制的研究分析为企业的EPC项目提供建议和措施。
1.1.2研究意义
伴随着全球化的发展，我国的建筑市场涌进了很多拥有先进管理手段和技术的大型总承包商，我国大型总承包商也进入国外建筑市场以获得更大的发展，导致无论是国内还是国外的建筑市场都十分的严峻。
提高我国承包商在市场竞争中的竞争力是一个迫在眉睫的问题，虽然政府倡导企业在工程项目中应用EPC总承包管理模式，由于企业的管理水平、施工技术和EPC总承包项目管理风险大等原因，EPC总承包项目管理模式在我国的发展并不顺利。
利润是企业生存和发展的动力，研究探讨EPC总承包的成本控制是促进我国EPC总承包模式发展的重要影响因素之一。
从对EPC总承包工程项目建设的投标、设计、采购、施工和结算阶段所应用的成本控制方法分析描写，并对实际过程中可能出现的问题进行分析和提出建议。
加快人们对于EPC总承包模式下的成本控制方法的掌握，从而提高我国承包商对于EPC总承包项目的竞争力。
（1）理论意义
从理论基础层面，对EPC总承包模式的概念和特点进行分析，找到EPC总承包模式的投标、设计、采购、施工和结算阶段的成本控制方法，同时介绍挣值法（EVM）在EPC总承包项目中的成本控制管理应用建议。
为企业的EPC总承包项目提供新的思路和新方法。
（2）实践意义
本文的研究与实际项目相结合，了解项目在实际操作过程中成本控制内容。
同时，由于EPC总承包项目的成本控制受到的影响因素很多，所以本文将以总承包单位的视角，对EPC总承包模式下的成本控制进行研究探讨，对其成本控制过程中所产生的问题也将进行详细的分析和提出解决方案。
1.2本课题的国内外研究现状
1.2.1国外的研究现状
EPC总承包模式的发源地在美国，因为EPC总承包模式不仅能使业主把大部分的风险转移到总承包商身上，而且总承包可以通过高效率的管理从中得到较高的利润，进而EPC总承包模式很快的发展到全球各个国家并且获得了国际市场的认可，成为国际工程项目最为常见的一种项目管理模式。
在被推广过程中成本控制管理变成了一门系统的管理学科，美国、荷兰和英国等国家相继成立对成本管理的研究协会，比如美国的成本工程师协会、英国的造价师协会以及丹麦的CBC系统。
由美国提出的网络计划技术、工作分解结构和挣值法到现在还应用在工程项目成本控制当中。
目前国外的总承包企业的成本控制管理方法以全过程成本管理为主，应用软件开发和信息技术来动态的控制成本、优化成本和网络计划技术，同时美国国防部C.Spec提出的挣值绩效分析方法是工程项目成本控制应用最广泛的方法。
1.2.2国内的研究现状
我国的总承包企业要想从EPC总承包建设项目实行利益最大化，必然需要对EPC总承包建设项目进行全过程的精细成本控制管理，我国的学在原有的理论知识和实际的基础上对EPC总承包的成本控制管理进行深入的研究和探讨。
熊正平对云南建工集团X项目EPC总承包成本管理进行详细的分析，从投标阶段到项目成本结算，归纳总结出各个阶段所造成的成本损失占其总数比，再分别分析各个阶段造成成本损失的原因，然后提出各个阶段的成本控制管理改进措施[14]。
于佳详细的介绍EPC总承包模式下的成本管理概念和方法，并把所提出的全面成本管理法、目标成本法、挣值法和加权里程碑法融入SH公司EPC总承包项目的成本控制管理进行讲解与分析[15]。
张荣通过介绍精益成本管理体系，进而把精益成本控制思想理论带入EPC总承包项目中的设计、采购和施工环节中，得出精益成本管理在EPC总承包项目中的运行是科学可行的[5]。
薛宝辉对EPC总承包模式的施工阶段在现实成本控制中的问题，提出相应的成本控制建议措施[6]。
1.3研究的目的和方法
1.3.1研究目的
本文撰写是希望通过查询资料，在现有的理论和实践基础上对比EPC总承包模式和传统管理模式下的成本控制管理和探讨EPC总承包模式的全周期建设成本控制管理方法。
分析EPC总承包项目管理的成本控制管理在实际施工过程中所遇到的困难和障碍，提出EPC总承包项目的投标、设计、采购、施工、结算全周期项目的成本控制管理建议和措施，为承包商的EPC项目的成本控制提提供建议和措施的的，促进我国的EPC总承包模式发展。
1.3.2研究方法
本研究主要采用了以下研究的方法：
一是文献资料法，寻找大量的相关文献内容，借鉴对所研究的对象有用的相关内容，融入到本文的研究分析当中，然后再结合自己的分析得出研究结果。
二是比较研究法，对比分析EPC总承包和传统项目管理的成本控制的有优缺点，进而得出研究对象的相关结论和提出促进EPC总承包在我国的快速发展的建议。
三是案例、规范结合的分析方法，对文献中的案例的投标、设计、采购、施工和结算阶段的成本控制分析研究，归纳总结出EPC总承包的成本控制在实际工程项目中的措施。
1.4研究思路
本文主要是希望通过分析研究SH公司和YN公司的EPC总承包项目的各个阶段的成本控制管理情况，结合国内和国外的EPC总承包模式下的成本控制管理的研究现状，探讨EPC总承包项目的投标、采购、施工和结算阶段全周期所遇到的成本控制管理问题，然后提出各个阶段相应的建议与介绍挣值法在项目中的使用建议，最后得出论文的结论。
具体的思路如图1.1。
图1.1研究思路图
本章小结
本章介绍了论文研究内容的背景，分析论文的研究意义和国内外EPC总承包模式下成本控制研究的现状，最后阐述了本论文的研究目的、思路和方法。
第二章EPC总承包项目成本控制
2.1EPC总承包概述
2.1.1EPC总承包的概念界定
EPC总承包模式，其中的E是设计（Engineering）、P是采购（Procurement）、C是施工（Construction）的意思，业主把整个工程建设的设计、采购、施工和试运行交给具备相关资质的总承包商负责，总承包商可以在业主同意的情况下把建设项目的设计和施工等部分分包给具有相关资质分包商完成，总承包商需要在合同规定的造价和工期内交付达到质量要求的实体建筑物。
从合同关系角度上看，分包商对总承包商负责，总承包商对业主负责，对比其他项目管理模式的合同关系，EPC总承包模式的合同关系最为简单。
2.1.2EPC总承包的特点
一个工程项目的建设需要在一定的工期内多方人员参与管理监督、大量的资金和材料才能完成，工程建设成本低、高质量和工期短是业主方所期望的，相比较传统管理模式，EPC总承包模式具有很多方面的特点。
详细见表2.1。
表2.1EPC总承包相对于传统管理模式的特点
EPC总承包模式
业主
降低工程造价，有利于投资控制、缩短工期，有利进度控制、合同管理工作量比较少，但是发包工作难度大、供方少。
选择范围小、有利于组织与协调、对于质量控制，关键是看功能描述书的质量，业主一般都要委托社会上有经验的项目管理公司协助进行项目管理、较少参与项目管理。
承包商
总承包商负责项目的设计、采购和施工任务、总承包可以发挥设计的主导作用，改善设计的可施工性，设计与施工可以进行深度交叉协调管理加快进度，提高盈利水平、促进建筑工业化，提高劳动生产率、承担变更责任（除合同约定可以索赔的除外）
设计单位
施工图设计可由施工单位完成，减少工作量，作为施工企业的合作方，可参与项目利润分配。
2.1.3EPC总承包模式的优缺点
目前，在国际市场上EPC总承包模式很受业主的喜爱并应用，虽然传统管理模式并不能满足我国的建设市场需求，但是由于各种因素影响导致EPC总承包模式在我国并没得到很好的发展。
下面将详细的分析对比EPC总承包模式和传统管理模式的优缺点。
（1）EPC总承包项目成本低
在通常情况下，EPC总承包项目的业主和承包商双方签的是固定总价合同，承包商负责工程项目的设计、采购和施工等阶段。
有利于总承包商从源头设计阶段控制投资成本，在整个项目的成本控制中设计阶段的成本控制占了75%以上的影响，同时总承包商可以把工程项目的设计、采购和施工融为一体进而进行统一的调整安排管理，减少因设计与实际施工不一致造成不必要的返工、设计变更和承包商与分包商之间的纠纷造成的索赔等情况发生，增加项目成本。
传统管理模式是把工程项目的设计、采购和施工分别分包给不同的承包商，往往设计人员对于工程造价观念比较浅薄，而且设计人员和施工人员会存在信息不对称造成设计变更和纠纷增加，导致工程造价成本增加。
（2）EPC总承包项目工期短
在EPC总承包模式中，总承包从业主手中接过整个工程项目的建设，总承包可以把部分工程建设分包给分包商，分包商只和总承包商对接，总承包商也只对业主负责。
这样总承包商可以在设计阶段根据设计需求进行原料采购和提前做好施工准备，进而提高项目管理工作效率达到缩短建设工期的目的。
传统管理模式涉及到业主、采购方、施工方、设计方和监理方，复杂的关系线对于工程项目的某个问题容易产生扯皮和争吵，会严重影响到工程进度造成工期延误等问题。
（3）EPC总承包商风险大
在传统管理模式中，业主需要承担不可抗力和经济等其他风险，而承包商只需要承担其他风险，基本上业主和承包商承担的风险是相对平等的。
但是在EPC总承包模式里，业主需要承担的风险很少，因为大部分的风险转移到了总承包商身上，比如不可抗力、经济和业主过失等外部风险，所以总承包商需要具备雄厚的资金来承担各种风险。
（4）设计与施工的协调管理
EPC项目的设计和施工阶段由同一家承包商负责，所以项目的设计和施工可以进行深度的协调管理，减少因为设计与施工的不协调造成成本控制、质量、进度和安全等不可控因素发生。
而传统管理模式，设计和施工是不同的企业承担，设计和施工问题基本上都是靠业主进行协调管理，大大的增加业主的工作量，不仅耽误项目施工进度，还增加成本管理。
（5）总承包商选择范围小
EPC总承包项目相比较于一般工程项目需要特殊的技术和设备，因此总承包商需要具备多个相关资质，如项目总承包资质、施工资质和设计资质等。
加上总承包项目工程需要交叉能力和协调能力很好的总承包商，所以符合业主需求和具备总承包项目管理能力的总承包商少之又少，相比较于传统管理模式，可供业主选择范围也很小。
（6）EPC总承包投标难度大
EPC总承包模式多数采用固定总价的方式进行承包，除非由业主提出改变或者有不可抗力的因素影响，总承包商不能提出更改合同总价。
总承包商必须要减少因为合同内容造成损失，而且该合同涉及了设计、采购和施工等专业，其复杂性可想而知。
不管是对于业主的招标还是总承包的投标来说，其难度极大。
传统管理模式一般是一个合同对应一个专业承包商，所以投标难度不大。
2.2EPC项目成本控制
2.2.1成本控制概念
成本控制，从字面上理解为对工程项目的成本进行严格的管理和控制，以达到实际成本不能超过目标成本的活动过程。
众所周知，从一个项目的想法的提出到开始施工，再到建设完工，所以工程成本控制伴随着项目的实施进度不断的变动，需要项目成本控制人员严格根据计划成本对实际成本进行调节，防止实际成本超过计划成本，一旦出现这种情况，必须马上找出原因，快速制定有效控制成本的方法，把计划成本和实际成本之间产生的偏差控制在一定范围里面，使承包商获得更高的利益。
2.2.2EPC项目成本控制方法
事前控制、事中控制和事后控制是成本控制依据项目实施过程的顺序划分的[2]。
事前控制是EPC项目的成本控制系统中最重要的一个环节，在工程项目前期策划阶段，对各种可行性方案进行成本预测和优化方案，减少成本的浪费。
事中控制是把计划成本逐渐分解到各个工程建设环节中，应用各种措施和手段控制计划成本和实际成本偏差的过程。
事后控制是将已经完成的工程项目的成本控制进行研究和分析，从中获得更好的成本控制措施，给新的工程项目提供经验。
有很多种成本控制方法在EPC总承包项目中体现了事前控制、事中控制和事后控制。
（1）全周期成本控制法
EPC总承包项目的全周期成本控制法可以从两个方面进行成本控制，一是工程项目全过程成本控制，从工程项目成立开始，设计、采购、施工和试运行直至保修期结束，期间的任何一个环节都必须要进行严格把控成本，使实际成本保持在计划成本之内。
二是全员成本控制，要提高工程项目全体成员的成本控制的主动性意识和积极性，各个部门人员要踊跃参与成本控制，严格遵守相关成本控制规定。
（2）目标成本管理法
目标成本管理法在日本起源，在一定的竞争价格基础上决定产品的成本，进而获得预期利润，是一个全方位、全员和全方位的成本管理方法。
在EPC总承包模式中，总承包商可以根据业主的要求和合同内容确定工程项目的总体实施计划，然后在以EPC总承包项目成本为根据的情况下，选择利润最高、成本最低的最终设计方案，最重要的一点是需要对成本进行预测，通过给项目建设过程的每一个阶段或每一个进度节点设置一个目标成本，接着对其进行比较、分析、预测、纠偏、检查和考核等手段[3]，最终达到全周期建设过程都具有明确的目的，防止成本失控造成损失。
（3）挣值法
挣值法是一种综合了进度计划、资源、范围和项目绩效测量的方法[17]，同时挣值叫做偏差分析法，把不同阶段或节点的已完成工作的实际成本、已完成工作的预算成本和计算工作成本的数值进行对比进而判断进度是否滞后或成本是否超支等情况。
也可以对项目目前的成本绩效指数和项目目前的进度绩效指数进行分析，预测接下来的成本绩效和工作进度，同时利用公式的运算可以获得项目最终的总成本范围。
成本控制管理人员可以利用挣值法制定出项目绩效测量计划，然后依据进度系统和计划机制测量得出挣值，再比较实际成本和挣值，就能精准的估算出整个项目的总成本，进而成本控制管理人员可以对工程项目的费用支付进行实时监督控制。
挣值法的主要参数有三个基本参数、三个曲线、两个偏差分析变量和两个指数分析变量，其基本参数和评价指标具体的名称、定义等详见如下表2.2。
表2.2挣值法主要参数及评价指标
名称
简称
定义或意义
计算公式
计算工作成本
BCWS或PV
表示按照预算的计划工作成本乘以项目计划工作量得到的一个项目计划价值。
主要反映进度计划应当完成的工作量的费用。
BCWS=计划工作量×计划
（单位）成本
已完成工作的实际成本
ACWP或AC
表示按照实际发生成本乘以项目实际已完成工作量得到的项目的已完成工作的实际成本值。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
ACWP=实际已完工作量×实际发生的（单位）成本
已完成工作的预算成本
BCWP（EV）
表示项目实施过程中某阶段实际完成的工作量按照预算或定额单价计算出来的费用,即按照预算价格所计算出来的项目已完成工作的预算成本，也称挣值。
BCWP=已完成工作量×预算（单位）成本
进度偏差
SV
用以检查当前进度是提前还是滞后，对项目的某个阶段或节点检查实际已完成作业量的预算成本与计划工作成本间的差异。
进度偏差（SV）表示了在统计期内，PV与EV的差值。
当SV大于0时说明实际完成工作量超过计划工作量，进度超前。
SV小于0则表明进度滞后。
SV为0说明进度按计划进行。
SV=PV—EV=BCWS—BCWP
费用偏差
CV
用以检查已完成的工作是否超过预算，反映项目实际作业量的实际成本与挣值之间差异。
费用偏差（CV）代表在统计期内AC与EV差值。
CV大于0表明了实际资源消耗低于计划值，项目有结余，反之小于出现项目超支现象。
CV为0，表示实际资源消耗按照计划进行。
CV=EV—AC=BCWP—ACWP
费用绩效指数
CPI
指已完成作业量的预算成本与已完成工程量的实际成本之比。
当CPI大于1，表明实际费用小于预算成本，项目的效率高。
CPI小于1，项目的效益低。
如果CPI为0则项目实际费用达到了既定目标。
CPI=BCWP/ACWP
进度绩效指数
SCI
指已完成作业量的预算成本与计划作业量的预算成本之比。
如果SCI大于1，表明已完成作业量大于计划进度，说明项目进度超前。
SCI小于1，项目进度落后。
SCI等于1，项目的实际进度和计划一致。
SCI=BCWP/BCWS
PV曲线是综合了项目的预算费用和进度计划后得到的，是项目管理的基准曲线。
AC曲线是经过不断的逐月累加项目的实耗值得到的曲线，能代表项目的已完成工作量的实际消耗费用。
EV曲线是通过不断的逐月累加EV值得到。
对PV曲线、AC曲线和EV曲线进行比较可以全面、综合地说明项目的进度和费用的执行效果，建立以纵坐标为消耗的资源，横坐标为实施日期的挣值法原理图来加以说明。
如图2.1所示，EV曲线和PV曲线之间的对比是反映项目进度的情况，EV曲线在PV曲线上面，说明进度超前，反之PV曲线在EV曲线上面是进度落后，曲线重合是进度按照计划进行。
而AC曲线与EV曲线进行对比可以反映项目的费用情况，AC曲线在EV曲线下面说明项目费用有结余，如果AC曲线在EV曲线上面说明费用超支了，重合表明项目费用按照计划成本进行。
图2.1挣值法原理图
同时，只有对EPC项目的工作内容进行分解，并且要明确的划分工作任务，挣值法在项目的成本、进度管理控制中才能准确的做出预判，否则会出现挣值度量不准确或者没有办法对项目进行度量现象。
通过图2.2项目成本挣值分析法示意图可以更清楚的了解挣值法。
图2.2项目成本挣值分析示意图
2.3EPC总承包在我国的发展趋势分析
EPC总承包模式是上世纪80年代才进入到我国建筑市场，虽然得到了政府的大力推行，但是因为种种原因没有得到快速的发展，比如国内的制度不完善、经验不足和管理制度等问题。
第一个问题是我国在制度方面对于工程建设有很多的法律法规，但是关于EPC总承包模式的法律法规很少，虽然2003年我国的建设部颁布了《关于培育发展工程
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