新能源汽车项目人力资源分析报告参考.docx
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新能源汽车项目人力资源分析报告参考
新能源汽车项目
人力资源分析报告
xxx（集团）有限公司
第一章公司简介
一、基本信息
1、公司名称：
xxx（集团）有限公司
2、法定代表人：
邵xx
3、注册资本：
1280万元
4、统一社会信用代码：
xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关：
xxx市场监督管理局
6、成立日期：
2014-6-26
7、营业期限：
2014-6-26至无固定期限
8、注册地址：
xx市xx区xx
二、公司简介
公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。
公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。
公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。
推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。
三、公司主要财务数据
表格题目公司合并资产负债表主要数据
项目
2020年12月
2019年12月
2018年12月
资产总额
6068.30
4854.64
4551.23
负债总额
2844.17
2275.34
2133.13
股东权益合计
3224.13
2579.30
2418.10
表格题目公司合并利润表主要数据
项目
2020年度
2019年度
2018年度
营业收入
17744.38
14195.50
13308.28
营业利润
3208.38
2566.70
2406.28
利润总额
2811.60
2249.28
2108.70
净利润
2108.70
1644.79
1518.26
归属于母公司所有者的净利润
2108.70
1644.79
1518.26
第二章工作岗位分析研究
一、工作岗位分析信息的主要来源
1、书面资料。
在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。
2、任职者的报告。
这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。
3、同事的报告。
除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。
同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。
4、直接观察。
到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。
尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。
二、工作岗位分析
（一）工作岗位分析的概念
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容
在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。
工作岗位分析包括三方面内容。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。
3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
（三）工作岗位分析的作用
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。
这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。
根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。
3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。
工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。
因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。
此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。
总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。
第三章劳动定额水平
一、通过现行定额之间的比较来衡量
与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。
这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。
它的优点是使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。
它的缺点是适用面比较窄。
第四章绩效考评指标与设计
一、绩效目标设置的原则
绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。
为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。
（一）明确具体的（Specific）
明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。
绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。
（二）可衡量的（Measurable）
设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。
可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。
绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。
需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。
（三）有行为导向的（Acion-oriented）
绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。
这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。
举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到…….水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。
（四）切实可行的（Realistic）
之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。
实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。
过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。
切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。
（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）
绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。
这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。
对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。
不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。
在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。
另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。
不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。
二、基于不同维度的绩效考评指标设计
根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。
（一）工作业绩指标设计
根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。
1、关键绩效指标设计。
关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。
这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。
常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。
（1）目标管理。
目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。
并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。
这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。
（2）标杆管理。
标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。
首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。
具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。
（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。
该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。
具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。
（4）平衡计分卡。
平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。
上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。
目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。
总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。
2、岗位职责指标设计。
岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。
工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。
如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。
由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。
例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。
第五章绩效考评系统
一、绩效考评主体的分类和比较
（一）绩效考评主体的含义和分类
1、考评主体的含义。
绩效考评主体有广义与狭义之分。
广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。
特别是在采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评，从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。
狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。
内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。
在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。
2、绩效考评的分类。
绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以作出以下区分。
（1）上级考评。
在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。
研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。
这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且比较熟悉考评的内容。
同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。
如果直接上级没有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。
另外，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。
总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置，同时也承担了更多的管理责任。
因此，对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。
（2）同级考评。
同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。
这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且与考评对象经常有工作联系。
研究表明，同级考评的信度与效果都很高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。
另外，一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。
这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。
例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。
而且，上级与员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的地方。
此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。
但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。
例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统研究，他特别对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问。
同时，当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。
另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级
（3）本人考评。
有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自我考评法（通常是与上级考评结合起来使用）。
自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。
该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进。
另外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。
但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。
例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。
通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效水平的。
由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。
即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的考评等级要高。
自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题。
如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。
例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。
（4）下级考评。
下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。
很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。
下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力，因而真正采用这种考评方式的组织不多。
如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。
①让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而在决策时考虑这种意见。
②匿名考评是下级考评时要特别注意的。
下属在对主管进行考评时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。
在这种情绪下，仅仅匿名仍然不够，下属还应感到“人数上是安全的”。
也就是说，小团体不适合采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真话是安全的。
③下属从未做过主管们所做的工作，他们经常想当然地认为管理者的行为是对还是错。
他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作，当然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做得好与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。
总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。
下级考评在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。
另外，在各类组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩效状况。
因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的重要手段。
即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。
进行不定期的员工调查已经成为许多企业的日常工作。
（5）客户和供应商考评。
在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。
最常见的做法就是将客户和供应商纳人考评主体之中。
这种做法主要是为了解那些只有特定外部人员才能够感知的绩效情况，或通过引人特殊的考评主体引导考评对象的行为。
例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直接面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工作中的表现。
更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影响因素，这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员工更好地为客户提供服务。
绩效具有多维性的特点，不同主体必然由于视角不同而对同一工作绩效的印象不同。
通过上面的分析可知，各种考评主体并不是相互孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法。
使用多种主体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间，费用也较高。
（二）不同考评主体的比较
多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化。
传统的绩效管理方法强调员工完成上级布置工作的重要性。
在这种情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。
因此，由上级作为绩效考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工作情况
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