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组织设计原理
TEDA人事管理系列讲座之二
现代企业组织设计的原理与方法
主讲:
中国人民大学博士生导师吴培良教授
组织和人事关系很密切,在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。
人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的,组织机构则要按职能、企业的需要来建立。
因事设置机构,按机构配备人员。
组织设计就是怎样定机构,怎样定职能,设定好组织机构后,才是人事工作。
中国传统国有企业一般分成两个部门:
做组织机构工作的部门叫企管办,确定组织机构,然后人事部门去做人事工作,这样就好象是二项工作。
而在国外常将其设为一个部门,就做为一项工作来做。
一、企业组织设计的内容和重要性
组织是全貌的、整体的,要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题,它不是一个很具体的技术性工作,而是带有高层管理的特色。
㈠组织设计──国际通用叫法是企业组织机构的设计,国内叫做管理体系和机构的设计。
组织设计是从一个新企业角度来讲的;而对大量的老企业来讲,叫做组织的变革。
就是根据变化了的条件,主要包括外部环境、内部条件的变化等,对企业进行一次重新的设计。
在国有企业中,叫组织机构改革。
就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。
企业组织设计的内容包括两个方面:
⒈结构设计(组织结构本身的设计);
①职能的设计:
企业从事生产、经营都应设置其具体职能,这是一项最基本的工作。
②框架设计:
是结构设计的最主要部份。
可分为纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计;横向的、水平面的设计──部门的设计,包括各层次部门的设计。
形成企业管理的框架。
③协调方式的设计:
管理系统是个整体,要实现整个管理系统的功能,需要横向联系、横向协调,否则就是一盘散沙,要从管理整体目标出发,将这些部门的工作联系起来。
④管理规范的设计:
通俗讲,叫做规章制度的设计,管理工作的进行,要有规章、制度来规范。
⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份);运行制度设计包括:
①人员配备和人员培训,按照机构的要求,定量、定职地配备人员,而且要经过培训,达到素质要求;
②激励制度的设计,用以调动人们工作的积极性,它包括工资制度及奖惩、考评制度等。
现代组织设计由“结构设计”称之为静态设计,和“运行制度设计”称之为动态设计两部份组成。
现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢?
因为它们之间关系很密切。
有时考虑的机构设计很理想、很精干,而在实际运行中确不顺利,往往是因为运行制度、人事关系不顺,或是人员素质问题,或是激励制度不好等因素。
有些问题不在机构本身,而在运行制度上。
所以,现代组织理论广义上讲,要求将这两个方面联系在一起,机构本身设计要与机构运行相结合,互相补充,把组织、人事做为一个整体来考虑。
㈡企业组织设计重要性
⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。
拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较,国有企业落后了,其主要原因是组织机构方面落后了,组织体制陈旧。
主要表现在分工过细,机构庞大,用人过多,管理效率下降,经济效益低下。
下面我们看一组数据:
┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓
┃单位│年产钢量(万吨)│企业职工数(万人)┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃鞍钢│900 │ 50┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃首钢│ 850 │ 14┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃宝钢│830三期工程│ 1.7┃
┃ │后可达1100│┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃君井│1000│ 1.36┃
┃制铁所││┃
┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛
通过这组数据的对比,几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。
宝钢效益好,主要原因是它的组织机构是现代化的,但是与同行业的国外企业(如日本新日铁公司下属的“君井制铁所”)还是有差距的。
宝钢的组织机构完全是与“君井制铁所”对口学来的,但是仍达不到他们的标准,叁仟多人主要多在管理机构上,一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上;二是多在生活后勤部门的人员上。
日本是社会化大生产,这两方面是不需要的。
⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。
具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革,在这个问题上国有企业面临着机构的“重组”。
由于人员过多,机构太大,效益低,达不到搞股份制的条件。
因为在我们国家,国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方,和三线的生活后勤(食堂、托儿所、医院、宿舍)等部门。
一线是创造效益的,而二线、三线创造的效益很小,甚至是负效益的。
所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的“重组”,主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司,才可能达到股票上市的要求。
由于组织机构是老化的,要搞现代化企业制度,必须在改制前,首先进行企业的“重组”,“重组”就是机构的改造,这是必然的,不可缺少的。
⒊管理工作是搞管理现代化,组织现代化是管理现代化的核心内容。
实现管理现代化包含五个要素:
①管理思想的现代化(灵魂);
②组织体制机构现代化(保证);
③管理方法现代化(条件),如网络管理计划,价值工程,TQC全面质量管理等;
④管理手段现代化──计算机辅助管理现代化(条件);
⑤管理人才的现代化,人员素质要提高(根本)。
宝钢的经验告诉我们,现代化管理的核心,就是组织的现代化。
宝钢为什么效益全国的第一呢?
因为它的组织机构已经现代化,它能从鞍钢的五十万人,减少到一万七仟人。
这个问题说明组织机构不现代化,你就谈不上什么效益问题。
为什么它是核心?
核心就是工作重点,它是可以带动其它的。
从管理思想现代化来讲,思想很重要,思想是灵魂,思想是领先。
抽象的来讲是对的,但是,宝钢的经验告诉我们,脱离了组织现代化,那就是空谈管理现代化。
现代化管理是从专业化管理到专业化协作,这是社会化大生产的现代化管理。
而过去哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。
我们必须转变观念,从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。
如果组织机构一提上来,其真面目到底是真的现代化,还是假的现代化管理,就可以考验出来。
如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中管理;小汽车分散,使用不经济,保管、修理不经济,三、四百辆汽车集中在一个公司里,集中管理、集中维修。
集中,体现了工业现代化大生产专业化管理,成立的汽车专业公司。
但是,这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对,理由是多样的,不方便,有困难等等,总之反对这项改革。
所以后来提出到底你们赞成现代化专业管理,还是赞成小生产。
口头上都是革命派,实际上都是反对派,为什么呢?
就是触及到他们的切身利益。
宝钢的现代化集中管理,包括食堂收上来,托儿所收上来,汽车收上来,都是要集中,为的是搞专业化管理,形成规模经济。
通过几次反复的交锋,思想问题在这里逐步解决,达到了集中管理,这就使机构大大减少,人员精简很多。
这就是说思想革命空说是虚无漂眇的,灵魂是空的,没有实际考验,思想革命就解决不了。
靠什么实际来考验,靠组织的改革,组织的改革牵扯到人的权力的重新分配,牵扯到待遇,这些都是真正的考验。
中国管理现代化讲了十几年,大量工作都放在方法、手段现代化方面。
所以要抓根本,抓组织体制的改革。
目前使用计算机管理的国有企业很普遍。
管理现代化方法好好坏坏十几年,抓一抓就上去了,不抓就下来了。
就拿企业重要的全面质量管理来讲,讲了十几年,总是单纯抓手段方面的现代化。
那么国有企业全面质量管理究竟怎样?
......不和体制现代化结合起来,方法现代化是巩固不住的。
真正的全面质量管理要求以质量为中心,质量部门有决策权,质量可以指挥其他部门。
这点在好多企业却实现不了,所以质量为中心突出不起来。
真正有质量管理权,必须经过机构体制改革,把质量排放在一个中心位置上,放在决策位置上。
改革,要用组织的改革带动方法的改革。
人才的现代化很重要,但是把高素质的人才聘用进来,组织机构还是老的,松松垮垮,那么就是再高素质的人才也是留不住的,也发挥不了人才的作用。
所以,管理现代化五方面要素中,中心内容是组织机构现代化,用这个带动其他,才能真正实现现代化管理。
二、现代组织设计的主要方向
现代组织设计的一些主要方向,对企业影响很大,在三资企业中已有一定的优越条件,目前可以说是已经相当现代化了,要注意保持三资企业中的这个优势,不要倒退,并且要进一步发展。
㈠要坚持专业化的机构类型。
企业组织机构有几种类型,专业化的机构类型,是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。
新企业要坚持搞专业化机构类型。
万能型的组织机构类型,就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。
但是,从现代化角度来讲,现代化一些装备、很多零部件都是扩散的,用不着自己干。
我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。
过去生产一辆解放牌汽车,所有的零部件(除玻璃、轮胎等)80%都是自己生产的。
一线生产部门,二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责,这就是全能型的组织机构。
而现代化企业就不是这样,零部件能买的就买,然后组装,这样就可使企业精简。
七十年代初的大庆,除火葬场自己不干以外,其余生、老、病、死都负责,企业有很大的生活后勤部门。
到八十年代,连火葬场也自己干了。
因此,万能型企业,机构雍仲,职工队伍庞大,不符合现代化市场经济的要求,这种企业效益很低。
做为现代化企业,要坚持专业化机构管理。
这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化;社会化;商品化)。
专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。
基本只干一线工作,二线、三线工作交给社会去干。
三资企业基本都是这种“瘦型结构”。
所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展,形成规模经济,促使企业专业化水平的提高和成本的降低;社会化则要求企业,不能象全能型企业哪样什么都管,让那些繁杂事务拖企业后腿的,分散企业领导精力的,而社会能办的事交还给社会去办。
如日本有许多企业连仓库都不要,让商社和株式会社去搞,将需要的材料送到现场,形成社会供给形式;美国(切诺基)汽车公司是生产汽小车的,但自己却不配备小汽车。
需要时,一般职员“打的”,回来报销,公司高级领导及贵宾接送的用车,则是向出租公司“包租”的高级轿车。
这样公司可以不考虑车及司机等要素,将所需完全商品化。
这样,企业就可以集中精力搞经营,搞生产,搞管理,搞专业,形成规模经济。
其他的形成社会化、商品化经济。
这是理想模式。
但是,在中国是否可行呢?
在中国现在还不能完全做到,怎么办呢?
宝钢有两句话可供我们借鉴:
一是,凡是社会办的事,企业自己坚决不办;二是,社会还暂时做不到的,企业创造一个小社会做为过渡。
㈡组织机构现化化要突出关键职能。
关键职能就是将生产,技术、开发、销售、财务、人事等职能中,对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来,在机构设置上,不是平起平坐。
不象看机构图那样,总管理部下设几个部,几个部都是并列的。
在这些部门中,有的是关键部门,有的是一般部门,要突出其关键部门的作用,在人员配备及职权上要比其它部门高,在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任,把它提高到决策层,让它有指挥权,否决权,这是组织成功的重要条件。
关键职能部门不是绝对的,这是由企业的经营战略决定的。
不同的战略,它的关键职能部门是不一样的,所以,有多种组织机构形式。
常见的有以下几种:
⒈以质量为中心的组织模式(质量效益型),就是把质量管理部门做为一个关键职能部门看待。
多适用类似家电行业的企业。
顾客要求质量过关,家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。
为这个战略服务,组织结构上要突出质量管理部门的作用,质量管理(TQC)部门,即质量管理委员会,是总经理下的一个直属委员会,作为一个决策机构来考虑,质量管理委员会研究提高产品质量的措施,质管会的主任即总经理同意后,以总经理的名义下达,所以它的日常办公管理是质量委员会,它定的办法由总经理通过,就会以总经理的名义下达,那么对各个部门就有指令性了,就不是部门之间的意见了,这个措施必须执行。
它的职位就高,权力大,人员配备的素质也高,给它的条件也优惠,尽量发挥它的作用。
武钢地理位置是在城市中心,周围铁矿没有,所以他不能搞粗放型的,不能靠产量取胜,只能靠质量取胜,这是他的优势。
因此他们引进了西德的设备,并做好组织保证,所以效益上去了。
北京原来有两家电视机厂,一家是牡丹电视机厂(生产牡丹牌电视机),一家是东风电视机厂(生产昆仑牌电视机)。
在八十年代初,东风电视机厂比牡丹电视厂大的多,但是,现在昆仑牌电视机已经没有了,企业破产了,被牡丹电视机厂兼并了。
为什么牡丹电视机厂上来了?
因为他们在八十年代初就明确了以质量取胜的战略。
其保证的措施就是,把质量管理部门提到战略位置,突出他的作用。
除了刚才那些做法以外,他还加了一条措施,牡丹电视机厂的厂长,是由TQC办公室主任,提上来的。
他脑子里装的是一套质量措施,原来行不通,到各处求爷爷告奶奶,还得不到落实。
现在他当厂长了,所以质量措施通行无阻,他脑子装的都是怎么提高质量,这一着就突出了关键职能的作用。
保证了在八十年代中,战胜东风电视机厂。
⒉以开发为中心,突出对新品、新技术的开发。
主要适用于高新技术企业,典型的如电子计算机制造企业,精密仪表企业,生物工程等。
大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所,在刘所长带领下,一个民办企业,从二十万元起家,通过十二年,现在它的资产多达32亿元。
这个企业的成功有多种原因,有它的机遇、内部管理等,突出一条,就是以开发为中心的管理体制。
他们集团共设三个部门:
开发、生产、销售,这些部门不是平起平坐的,而是以开发带生产、带销售。
做为计算机行业,关键就是开发新产品,第一代、第二代、第三代不断进行新产品的开发。
特别是联想集团的软件开发系统,开发出一些领先的系统集成化软件,这些软件的开发决定了企业的命运。
由此可见高新技术企业的特色,就是将不断开发新产品作为企业的生命。
联想集团组织机构的核心就是他的开发委员会,开发研究中心很庞大,从人力、物力资金都进行了大量的投入,他不仅在中国有个中心,在美国硅谷还有个中心,因为最新信息在那。
头就是刘总自己,他本人就是搞研究开发的,研究开发的当总经理,开发是他抓住不放的龙头部门,紧紧抓住这个部门,带动生产,带动销售,看来他们的组织机构适合高新技术企业,符合他本身的特点,这就是他成功的根本。
⒊以销售为中心,将企业的销售部门做为关键部门。
这个模式多适用于轻工业企业,如:
服装、食品、造纸等。
这种轻工企业基本都是以销售为中心,将销售部门做为关键部门。
因为轻工企业的技术、生产都不是很难,关键是有销路,销路打开了,销售渠道畅通了,企业就会掌握自身发展的主动权。
石家庄市造纸厂厂长马胜利,曾在八十年代后期,搞承包制,红极一时。
他是怎么出名的呢?
他是以承包起家的,石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本,后来他出来承包,马上企业扭亏为盈,兴旺发达。
为什么他能成功呢?
因为马胜利在承包前是销售科长,他看其它厂长一直不能扭转企业亏损局面,他自告奋勇出来承包,把销售科的位置提高了。
在石家庄造纸厂重点不是开发新产品。
他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装纸等。
重点是产品要有销路,销路打开了生产就会上去。
在他所写的书中说,他有三十六计、七十二招销售策略,用于企业中,所以他成功了。
成功的原因就是突出销售职能,扭亏为盈。
一般人们认为是承包使企业扭亏的,这是由于他们对此研究不深的一种错误认识。
承包并不是扭亏为盈的灵丹妙药,石家庄市造纸厂是把销售做好了,抓住了关键,符合这个企业的特点,所以它上去了。
目前,国有企业在大力推广邯钢的经验。
邯钢的经验就是成本管理,以财务为中心的,财务是倒闭式管理。
即将财务管理倒过来,市场能卖多少钱,我能站住脚,推过来扣掉中间商利益,自己出厂价应该是多少。
假如出厂价100元,100元不行,扣去中间商利润,成本必须控制在85元以下才有竞争力。
倒过来给企业的成本目标就是85元,成本分解到各个车间,你是20元,他是8元,达不到奖金扣掉,还可以扣工资。
硬是倒着干,突出财务成本,这种方式适邯钢的特点。
因为钢铁厂用人多,流失点、浪费点多。
邯钢一个中心厂的减掉浪费后,就可以节约不少钱。
经委推广邯钢的经验,号召全国学邯钢,学邯钢要学到点子上。
邯钢解决成本太高的问题是合适的,但有些企业就不一定了。
实际上类型很多,每个企业都要研究自己企业的特色到底是什么,在定职权时,把他提高到决策的位置上,使他有决策权、否决权,人的配备上的要求也要提高。
有的企业没有推出职能部门,我考虑有两个原因:
①企业缺乏这方面理论指导,推崇整齐划一,各部门平行。
②有的企业战略不明确,关键职能就不明确。
企业应以什么取胜?
这是个关键。
上海大众汽车厂,“桑塔娜”生产线是十年前建成的,开始从“CKT”方式散件组装几千辆。
经过十年,现在已发展到30万辆规模。
从“CKT”方式到基本自己生产,从几千辆到三十万辆的生产规模,组织上有很大变化。
前几年“大众”日子比较好过,一汽的“奥迪”车还没出来,二汽的“富康”车还没上马,在国内小型车生产厂家中独占熬头。
他靠扩大规模,以规模效益来降低成本,成本管理是粗放型的。
去年开始他感到竟争的压力,在国内,一汽的“奥迪”车上来了,二汽也拼命上,标致、北京吉普、天津夏利等,还有将来开放,国外车进来压力就会更大。
光靠开发新型“桑塔娜─2000”不行,要靠降低成本。
原来以制造为主,第一副总经理是管制造的。
现在看来第一副总经理要以财务为中心,要抓成本。
关键职能要转移,关键职能要取决于战略,要突出在龙头部
门带头作用。
㈢职能机构综合化。
就是说一个部门,不在是单一职能,要走向综合职能。
拿传统企业与现代企业进行一个对比:
鞍钢是传统组织模式(苏联模式),现在鞍钢模式在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。
其钢铁生产流程是:
①接收订货(订多少──什么型号──数量──交货时间)即鉴定合同;
②备料(钢和钢要求不同,原料配比也不同);
③制定计划(年度、季度计划);
④生产作出计划(进行生产具体安排);
⑤生产调度(协调、解决生产出现的各种问题);
⑥产品入库发运。
按传统模式是分工、分段管理,有五个部门管理:
接受订货的是销售处;进行原料准备的是原料处;做年度、季度计划的是计划处;负责生产作业计划的有生产处;负责生产调度是厂总调度室;入库发运又回归销售处。
这个大流程由五个部门完成,每个部门都是单职能的。
而宝钢则是日本新日铁管理机构,综合设制的,只设一个部门生产部,其他都是生产部中一个科或股,宝钢通俗叫做大部制。
它不是简单的数量扩大,关键在于职能是综合化的。
销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内,职能、机构是综合的。
这是现代企业组织发展一个方向。
要明确一下为什么要这么干,着眼点就是机构科室的合并。
科室少只是结果,其出发点是为了实现一贯管理原理。
七事一贯管理下来、五事一贯管理下来,一贯管理就是一个部门从头管到底,好处就是减少部门之间相互扯皮。
过去,部门间扯皮要总经理协调,现在是一个部门内部的事,由生产部长就可以协调了,减少了扯皮,提高了效率,保证整个流程从头到尾连续一贯。
在宝钢凡是由一个部门可管的,决不用两个部门去管,一个人能完成的不用两个人。
按照一贯管理的原理,设置机构必然是综合化的,其结果是机构大大减少。
现代企业为什么搞五部一室,六部一室呢?
这就是现代企业模式。
对比下来,看一看现代化组织机构模式优越性,从数量上看,传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍;从内容上看,现代企业机构是综合性的,过去则是单一职能。
北京BMW(巴维)公司是中美合资企业,其前身是北京锅炉厂,合资前有职工2500人左右,22─23个科室(苏联传统模式)。
合资后按美国模式改成八部二室,10个部门,大致卡掉一半。
北京松下公司是松下模式,人是2000多人,七部一室,总计八个部门,部门数量比传统少一半。
目的是追求高效率,工作一贯管理,现代企业的部门设置,一个重要方向就是追求部门、科室的综合化。
提高效率减少部门,在中国通俗叫大部制改革。
这个问题在国有企业就不太好解决。
有人认为这不就是机构合并吗,大生产是要求分工的,这不是倒退吗?
在国有企业中有争论。
过去国有企业普遍存在分工太细,这是的问题,不是优点。
要明确大生产强调分工是对的,分工有它的好处,分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的万金油来说,可提高效率。
但是,分工也有负作用,分工增加管理程序,分工细了引起程序复杂,周期延长,引起协调工作量的增加,分工细了造成分散主义,各搞一套,质量不顾成本,生产不顾质量,各强调一个方面,形不成整体的管理效益。
因此,分工要适当,分工过了头,负效应超过正效应,就会引起管理效益的下降。
传统组织理论强调分工,对分工缺点看的少,分工越来越细。
现在应当简化分工,不是简单的科室合并,而是要着眼于管理连贯,提高效率。
哪些科室可以合并,哪些科室不用合并,要从管理的内在规律出发,不能凭主观愿望,这方面我们是有经验教训的。
文革期间,军宣队入厂,领导国有企业,按部队“三大”部(总参谋部、总政治部、总后勤部)模式改革,企业在革命委员会领导下,设三个办公室:
生产办公室负责抓行政管理和生产;政工办公室抓阶级斗争;后勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。
行政、生产由生产办公室管,这个部门对人少的厂还可以,对大厂就不合适了,它脱离了实际。
要正确合并,掌握好合并的类型:
①管理上是相邻工序的可以合并。
如年度计划、季度计划、生产作业计划和调度可以合在一起;
②相同职能的可以合并。
北京BMW(巴维)公司成立之前,有个供应科是搞采购的,成立后把供应科改成采购部,把采购职能合并一起,原来只采购原料,现在基建原料,工、模、卡具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。
宝钢原来部门很散,运输部门很多,有铁路运输、公路运输还有码头运输,有厂内交通管理,后来合并成一个运输部;还有党政相关部门的合并,党内组织部和行政人事处可以合并,相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并,但合并有一条,组织部有一条党的机构必须独立,我们可以不叫机构合并而叫合并办公,二块牌子一套班子,一个办公室;
③双重职能的合并。
管理职能和辅助职能的合并,辅助、生产职能的合并。
与设备有关的管理职能叫设备管理职能,设备管理主要是管理设备的登记、造册、变动、设备的三率(开动率、利用率、完好率)的管理。
在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科,与设备有关的还有一个辅助做业的职能部门,负责设备的维修、设备的备件。
这两个部门一个是设备科,一个是机修车间,这是可以合并的,叫设备部。
目前,大致化分以上三类,我们对外资企业没有讲这个道理,实际上是按照这个原理做的,我们要坚持走职能综合化的路子,要着眼于管理效益的提高,管理程序的连续和一贯。
㈣二级单位组织形式多样化。
如果企业很大,除总部以外,在总部下面有二级单位,如分公司、子公司、派出单位,组织机构多种多样。
关键是二级单位采取什么样的组织形式,实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题,是集权与分权的问题,涉及到权力是集中多一些,还是分权多一些,组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。
本部权力大,二级单位权利小,称为集权形式;有权二级单位的权利大则称为分权方式。
做为现代大型企业的二级单位很多,碰到的问题是二级单位名称的规范化问题。
比如事业部制,有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派出机构的。
名称不统一、不规范还来要紧,关键是看他的实质。
比如它叫分厂,笼统叫分公司,分公司到底是什么性质呢?
一个企业一个样,是事业部性质?
还是分厂性质?
广看名称是判定不了它的实质。
因此要分析它的实质,有必要对二级单位基本形式做一个分类。
按国际通用模式基本分为三种模式:
⒈职能