财务共享服务中心的案例分析与研究.docx
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财务共享服务中心的案例分析与研究
财务共享服务中心的案例分析与研究
【专题名称】财会文摘【专题号】WF101【复印期号】2010年02期
【原文出处】《新会计》（沪）2009年9期第28～31页【作者简介】段培阳 中国银联股份有限公司
一、财务共享服务中心的案例分析
（一）A银行财务共享服务中心案例分析
A银行是我国大型股份制商业银行之一，2006年，A银行提出了实行全行财务共享服务的思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，2007年完成了中心的建设。
中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。
1.主要做法。
A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项集中审核、资金集中支付、会计账务集中处理三个方面。
为实现上述三个集中，A银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外，还完成了一系列配套工作。
一是对财务组织架构作适当调整。
A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行、分行两级中心架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。
其中：
总行的中心负责管理全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行的分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。
二是对财务管理制度进行修订。
制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
三是做好相关培训工作。
专门的培训教材首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。
四是进一步优化事由审批流程。
按照电子化报账的要求，OA系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程。
五是财务共享服务系统与其他系统的对接。
财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。
2.主要成效。
一是降低了管理成本。
通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大减少，降低了人力成本；通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。
二是提高了经营效率。
实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。
三是有效地控制了经营风险。
实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。
通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。
四是有利于提升财务的决策支持能力。
通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。
五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。
财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最基本层次，使财务的职能和作用得到充分发挥。
3.主要经验。
一是将中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。
以建设一流银行为目标，制定了新一轮的五年发展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。
与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容和银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。
二是高层领导的决心和支持。
实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。
这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，银行董事长在全行会议上作重点强调，计划财务部负责人作专题发言，总行领导出面进行协调推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。
三是要破除一些传统习惯和认识。
财务共享服务也带来思想观念上的变革，一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。
二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性。
三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，加强阳光财务建设。
四是要善于运用先进技术手段。
在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。
这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值。
五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施的推进原则。
在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
（二）B公司财务共享服务中心案例分析
B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。
B公司自2006年开始推行财务共享服务，至2008年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达到18家，2009年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。
1.主要做法。
B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。
分公司在内部财务报销审批的基础上，由专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到总公司中心，由中心进行集中审核，并完成资金支付等后续工作。
建立中心后，分公司报销审核及核算工作由中心完成，分公司不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。
实行财务共享服务后，分公司保持“三个不变”：
一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。
此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。
2.主要成效。
一是保证了分公司更好地履行总公司发展战略。
通过将分公司一些具体、繁琐、重复的财务事务集中到中心处理，减少了分公司的工作量和管理成本，使分公司可以集中有限的人员、精力拓展业务和市场，更好地发挥总公司在各地战略基点的作用。
二是规范了分公司的财务会计行为。
实行财务共享服务强化了总部对分公司财务行为的约束，一些超标准、超预算和不合规的财务支出得到了及时控制，提高了公司财务的规范性和统一性，增强了财务透明度；同时降低了人为更改、操纵会计记录的可能，保证了会计信息的准确性和可靠性，提高了会计核算质量。
三是提高了总公司的管控能力和整体经营效率。
财务共享服务突破了传统的地域阻碍，实现了对分公司财务及业务的集中管理和监控，不仅有利于控制公司整体运营风险，而且有利于统筹和有效使用全公司的财务资源，有利于总公司利用系统积累的大量、客观的财务基础信息，迅速而有效地作出决策，真正体现一级法人管理。
四是探索了符合现代企业制度要求的财务模式。
财务共享服务细化和丰富了核算内容，使会计核算和现金管理标准化、信息化，有利于实现“数据大集中”和公司全辖“一本账”，也有利于加强预算执行管理、成本控制和财务安全，实现预算、核算、结算的高度集成和无缝连接。
3.主要经验。
一是要加强对分公司的培训和辅导。
通过培训和辅导，对财务共享实施方案进行解释和说明，明确各项财务报销的依据、标准、审批和凭证要求，使每个员工都熟练掌握电子化报账的操作要领，必要时召集现场会，推动分公司之间的经验交流。
二是要与分公司共同研究财务共享服务方案。
要与分公司进行充分沟通，听取各个层次人员对财务共享服务的意见和建议，并针对每家分公司的实际情况，共同研究制定有针对性的实施操作方案，明确分公司的职责、财务报账流程、账务交接等具体事项。
三是要建立快速反应机制，提高服务效率。
中心要保持与分公司的及时沟通和联系，分公司可以随时与中心联系，反映有关意见和要求，中心实行“受理窗口”、“首问负责”和“限时服务”，提高财务服务的效率。
四是定期报告进展情况，做好后续指导。
通过“工作简报”的形式，定期向公司领导和分公司报告和通报财务共享服务推进情况，通过典型案例分析，对分公司的财务报销进行指导；及时对财务共享服务的推进经验和不足进行总结，提出解决问题的方案和措施，向领导报告。
五是做好制度、系统等相关配套工作。
目前，B公司已经建立起较为健全的财务共享服务运行体系，在总部设立了中心，制订了财务共享服务业务规范等制度流程，建立了适合财务共享服务要求的系统平台。
二、总结及建议
国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建立中心，统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的集团企业，还可在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。
分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。
由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。
主要成效包括：
缩减开支，降低成本；规模化运作，提高效率；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控；保证集团战略的贯彻执行，控制集团运营风险和财务风险；促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力；等等。
关键因素包括：
建立中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施；等等。
当前，中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：
一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算制度不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适宜推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
国内证券、保险、银行、电讯等行业的大部分集团企业符合以上特点。
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财务管理信息化
财务管理信息化
财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能，从而能够进一步实现管理数字化，并最终实现管理信息化。
随着经济的全球化以及信息技术的发展，这种模式成为企业强化财务管理水平、提升企业竞争力的重要手段。
因此，实施企业财务管理信息化建设，拓展了财务管理空间、加快了财务管理时效、提升了财务管理效能以及增强了资源使用的有效性，这就使得加快企业财务管理信息化系统迫在眉睫。
财务管理信息化是在特定的环境下产生的一种全新的财务管理方式，它具有实现物流、资金流、信息流同步化，财务管理集成化，财务组织弹性化以及财务资源供应链化等特点，其在企业财务管理的各个环节，充分利用现代信息技术，建立信息系统，使企业财务信息得到集成和综合，从而提高财务管理水平和经济效益。
财务管理信息化的发展阶段
从历史发展的角度看，我国企业财务管理信息化经历了三个发展阶段。
第一阶段是使用单机会计电算化软件。
它是通过编写单机程序来实现会计记账、核算、制作会计报表和财务分析的计算机程序化管理，从而提高了财务工作效率。
第二个阶段是在企业内部建立局域网，运用统一的网络财务软件。
它实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成。
第三阶段是企业内外流程一体化应用层次。
这一阶段通过计算机局域网来实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过广域网和数据仓库技术的使用，使集团公司内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息，为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务。
这三个阶段是一个渐进的过程，只有第三个阶段才是真正的企业财务管理信息化。
财务管理信息化的组成模块与功能
一般来说，财务管理信息化应该包括会计事务处理信息系统，财务管理信息系统，财务决策支持系统，财务经理信息系统以及组织互连信息系统五个部分。
这些系统的成功建立以及相互之间的集成管理是财务管理信息化成功的体现，他们之间的关系密不可分。
（一）会计事务处理信息系统
它是为满足企业财务部门会计核算工作需要而建立起来的系统，主要解决财务人员的手工记账和报表问题，将会计人员从繁重的日常工作中解放出来。
系统是以账务处理、报表管理和日常会计事务处理为主。
通常按功能可以分为会计核算信息子系统和会计管理信息子系统。
（二）财务管理信息系统
它是以现代化计算机技术和信息处理技术为手段，以财务管理提供的模型为基本方法，以会计信息系统和其他业务系统提供的数据为主要依据，对企业财务管理的程序化问题进行自动或半自动的实时处理，从而实现对有关业务活动的控制功能。
例如，对产品订购的管理，系统可以提示企业的经济订购批量是多少，显示出哪些产品库存已降至最低储备量需要及时订购补充。
（三）财务决策支持系统
财务决策支持系统是一种非常灵活的交互式信息系统，它可以用来解决事前难以准确预测或者是随机变化的问题。
一般说来，财务决策支持系统通过其良好的交互性，使财务人员能够进行一系列“what-if”分析，再运用不同的模型，列举可能方法，协助分析问题、估计随机事件的各种可能结果、预测未来状况等方式，为企业决策者制定正确科学的经营决策提供帮助，同时对企业财务风险起到事先防范的作用。
（四）财务经理信息系统
这种系统是一种将会计事务处理系统、财务管理信息系统、财务决策支持系统相结合的高度交互式信息系统。
它能帮助财务经理充分利用企业数据仓库，对其进行数据挖掘，发现数据的特征，预测企业内外环境的变化趋势，使企业的财务主管能够灵活、方便地从更多观察视角了解问题和机遇。
（五）组织互连系统
组织互连系统可以使企业的财务部门与其他部门、本企业与其他关联企业之间的财务信息自动流动，用以支持企业财务管理的计划、组织、控制、分析、预测、决策等各个环节，以支持企业的生产与经营。
财务管理信息化的系统环境设计[1]
（一）硬件系统设计
通过对现有财务资源的调查分析.在合理评估集中核算后的数据量和运行需求的前提下，按照“安全性、高可靠性、开放性和经济性”的硬件系统选型总体设计原则，设计了硬件服务器解决方案，江西省相应主机配置方案为购置硬件设备服务器2台、存储设备1台。
系统总体架构在省公司集中部署模式，全省系统财务工作人员约为280人左右。
目前省一市公司网络带宽为4M，市一县公司之间带宽为ZM或4M，满足了系统运行需要。
（二）网络环境设计
网络的稳定运行是财务管理信息化的重要保障，如果单独进行财务网络的建设将付出巨大的成本。
因此，在网络环境设计中，江西省烟草公司充分利用企业光纤骨干网络资源，借助于故障自愈、高带宽利用、公平的带宽分配管理等技术，组成了独立的财务子网确保财务通信和数据传输与其他信息隔离，保证了财务数据的安全与保密。
系统遵循JZEE标准，B/S架构，使用UNIX操作系统、Websphere中间件、DBZ数据库。
（三）软件环境设计
配置软件资源，主要是根据企业财务管理的目标和实施战术，确定相应的功能模块并进行合理搭配。
例如，为满足企业集团财务管理核算，需要选择总账管理、应收账款管理、应付账款管理、存货管理、固定资产管理等模块，搭建集中财务核算平台;为满足企业集团管理的需要，需要选择报账中心、投资管理、全面预算管理、资金集中管理等模块。
软件系统设计时需要仔细考虑，并不断完善。
在满足正常财务管理需求的前提下，还必须能够提供标准化编码的管理，实现标准化流程的应用;能够实现内部交易事项的自动抵销;能够自动一次性生成合并财务报告并满足各层级管理需求的其他财务报告;能够自动取得预掉的执行情况并进行预算分析;能够满足资金集中管理的需要，在实现信息高度集中的基础上还要满足精细核算和管理的要求，如实现单车配送核算、单项工程核算等。
财务管理信息化包括的内容[1]
高度集成的财务管理信息化系统涵盖会计处理和管理控制的全流程，包括企业核算与财务管理、全面预算管理和资金管理三大核算与管理系统，分别满足不同的核算与管理需求，并实现三者之间的集成。
企业核算是基础，资金管理是核心，全面预算管理是手段。
为此，江西省公司应按照总公司的统一布署，先实施统一的会计核算管理系统，然后根据企业管理需要，分阶段逐步推进全面预算管理和资金管理工作。
（一）会计核算和财务管理
首先，执行统一的会计核算办法和财务制度。
统一的会计政策、会计科目、编码、会计核算，执行统一财务制度和会计核算办法，省公司可掌握整个集团的信息，统一绩效评价口径的基础，保证信息一致性、实时性、正确性、及时性。
其次，能够自动出具大部分报表，自动完成报表合并过程，避兔数据在不同地点、不同系统中传递时可能发生的错误，及时满足报表披露的需要，并通过在线分析系统直观、及时地提供决算信息。
一方面，负责核算的财务人员通过专业分组，实施标准化作业，核算效率和会计技能显著提高;另一方面，负责财务管理的财务人员，从萦琐的重复性劳动中解脱出来，有更多的时间和精力将管理工作做精做细。
最后，财务集中核算与统一控制。
通过对子公司业务过程和结果进行监控，规范子公司的财务行为。
由于数据集中、信息集中、管理集中并且规则统一，各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，而不是层层报表汇总和报送。
财务集中核算一方面使会计信息问题得到解决，另一方面使各级管理者能在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时控制。
（二）资金管理
资金管理包括:
①对外投融资和担保管理。
烟草集团公司实行严格的投资管理政策，严禁买卖证券、严禁对外担保、严禁投资理财、严禁未经批准乱上项目，50万元以上的投资项目需报省公司审批，300万元以上的投资项目需报总公司备案，1000万元以上的投资项目需报总公司审批。
②银行账户管理‘，子公司银行账户未经批准不得开立，从源头上控制资金的安全;各子公司均设立只收不支的卷烟货款回笼账户，对其所属分公司均只拨付备用金，并加强收入资金监控力度。
③资金实时监控管理。
银企互联系统能实时获取各级资金账户的余额及交易信息，省公司可以实时掌握全省的资金变动情况，实现全省资金账户信息及资金变动的集中监控和管理。
按照“以银行为枢纽、以信息为载体、变规范为程序、变监管为控制”的总体思想和“总体设计、分步实施、逐步完善”的原则，重点对企业账户和大额结算资金进行跟踪，特别是对原辅材料采购、固定资产购置、基建工程支出、工资性支出、广告宜传费等资金进行重点关注和定额控制。
（三）全面预算管理
全面预算管理信息系统应具备预算体系搭建、预算的编制、调整、控制、分析和考核等全过程的管理功能，并能与其他业务系统紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。
利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数.并存放在数据库中。
当经济业务发生时，该事件实时驭动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器，预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效的控制，预算考评应建立指标体系，与当期业绩直接挂钩，使预算在企业集团的管理中发挥应有的效用。
（四）预算编制与反馈
通过在相关部门设立预算站点，预算执行单位（部门）根据预算编制要求，完成各自责任范围内的预算编制工作。
预算管理办公室将预算的编制、执行和考核信息，及时反馈给各预算执行单位和责任部门。
各预算执行单位（部门）可通过预算管理系统，及时了解本（单位）部门的预算执行情况，实现预算的全过程管理和实时控制。
（五）预算控制
通过预算管理信息系统的预算控制、权限设置、数据联查、执行分析、指标预警、核算管理、资金管理等一系列功能，实现对企业各部门的预算管理和对企业整个业务流程的控制。
母公司随时可以追踪战略目标的执行和实现进度，加强对子公司业绩指标监控的力度。
财务管理信息化的根源{背景发展状况历史趋势及要求}
财务信息化管理是企业信息化管理的核心组成部分，是提升企业管理水平、提高企业竞争力、建立现代企业管理模式的重要标志。
从更大的范围看，财务管理步入信息化时代主要取决于五个方面的原因：
1、国际经济的组织形式要求财务信息化管理。
18世纪第一次工业革命后，全球资本、技术、资源、市场的国际化流动程度等局限，塑造了相对独立的、各自不同的地区经济的国际经济组织形式，同时相对狭小的经济空间、时间、市场、股东、用户、金融、结算、海关等经济运行环节，决定了信息支撑的满足程度是使用传统的财务报表、统计报表、电话、电传等手段。
2、经济全球化要求信息化的整体支撑。
国家疆界被商品的自由流动打破，经济运转的空间结构在经济地域、行业领域、信息领域、市场规则、资本输出、技术转让、资源配置、资源使用、资本经营、资本市场、货款结算、投资决策等方面发生深刻变化，这些都是不以人们主观意志为转移的客观规律。
显而易见，只有依赖知识经济时代的现代信息、现代物流，财务信息化管理才能支撑全球统一市场，支撑经济全球化的全面实现。
3、资本市场、国际化管理呼唤财务信息化管理。
在资本、技术、劳动力、合同、产品进出、价格市场、货币结算、汇率、期货、套期保值、关税、法律等已融入国际市场的情况下，财务管理的程序、观念、方法都要遵循国际贸易惯例，传统的财务管理模式必然要发生较大的变化。
也就是说，面对高度现代化的信息产业时代，全球市场、全球资本、全球结算、国际贸易的重要性决定了业务信息、资金信息、财务信息、技术信息、商品信息、政策信息、市场信息、人才信息等必须在以计算机网络、因特网络等公司主体的信息系统上运作；而财务管理的目标又决定了财务管理的手段必须高度信息化，全面实现信息化管理。
4、错综复杂的财务整合经济因素要求财务信息化管理。
在国际化贸易中，大型企业集团的财务整合经济因素一般包括：
资本规模、科技革命、价格市场、物流市场
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