资源集约化和机构扁平化特色亮点手册.docx

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资源集约化和机构扁平化特色亮点手册

孝感供电公司“大检修”体系

资源集约化和机构扁平化水平

孝感供电公司

2012年12月

一、概述.1

二、简述集约化、扁平化的特色.1

（一）生产管理上的更专业。

.1

（二）组织设置上的更坚强。

.2

（三）作用发挥上的更模范。

.2

（四）全面做好总结“大检修”体系建设中加强党组织建设作用发挥3

三、资源集约化和机构扁平化流程及工作原则4

四、资源集约化工作亮点具体阐述.6

五、机构扁平化工作亮点具体概述.11

概述

孝感供电公司全面加强大检修体系建设管理亮点培育工作，加强亮点经验资料积累，深入挖掘和提炼“三集五大”体系建设“更集约、更扁平、更专业”的特点，见证大检修体系建设的突出成果。

为总结、提炼、宣传、展示好孝感供电公司“三集五大”体系建设特色、亮点和成效，进一步扩大工作影响，提升企业综合实力，按照有形成果建设与无形成果培育同步进行的原则，制定了孝感供电公司资源集约化和机构扁平化特色亮点手册

二、简述集约化、扁平化的特色

（一）生产管理上的更专业

“大检修”体系将生产管理模式从以地域为主变为专业集中管理、以业务条线为主的管理模式，对原有的生产管理组织架构、工作职能和生产业务全面进行精简规范和优化整合，在分公司成立运维检修部（检修公司），开展110千伏及以下电网设备运维一体化电网设备检修专业化工作，强化电网实物资产管理、设备状态检修和带电作业管理，专业检修化更加清晰，输变配专业化专业管理更专业。

在运维检修部（检修公司）内部，设置了输电运检类、变电运维类、检修试验类、配电运检类，由原来的四个生产工区整合成一个检修公司，精简了机构

减少了管理层级，专业管理意图能够更好的得到贯彻和执行，有利于专业管理水平的提升；从而使生产管理更加专业。

（二）组织机构上更扁平

运维检修部与检修公司合署办公，同时增加了相应本部管理岗位，合并了相应二级机构。

二级机构有检修公司副主任分别负责，变独立部门为内部分工，使得加强专业直线管理成为可能。

为保障扁平化集约化，将严格界定大检修体系内部职权划分，本部各专责事故现场抢修等重大问题直接参与解决，组织设置上的更坚强。

（三）生产资源配置更集约

“大检修”体系建设的实施，进一步打破条块分割，破除

“小而全”的弊端，有利于贯通管理机制，发掘冗余资源，发挥规模效益。

建设“大检修”体系是对原有生产管理模式从组织架构、管理模式、业务流程等方面进行的深度调整和重大变革。

通过优化流程、理清界面、缩短链条来最大限度发挥资源配置规模效益，最大限度地节约管理成本和费用，全面提升分公司运维效率和管理水平。

通过对原有生产业务的优化整合，统一管理标准，降低生产经营成本，减少管理层级，缩短管理链条，促进实现全面集中管控、专业协同合作、运行经济高效的管理新模式，充分发挥市公司的组织管理优势和分公司的具体实施优势，充分调动各部门的积极性和主观能动性，大检修整体作用发挥的更模范。

（四）全面做好总结“大检修”体系建设中加强党组织建设作用发挥

通过各级组织对党员干部提出明确要求，强调政治纪律和组织原则，保证党员和各级干部在“三集五大”体系建设期间讲政治、讲大局、讲风格、讲协作。

组织党员干部深入基层、一线开展思想政治工作，使员工正确对待并积极支持公司改革，保证秩序不乱、工作不断、队伍不散。

加强“三集五大”体系建设宣传力度，坚持正确舆论导向，组织召开员工座谈会，明确“三集五大”建设重要意义和目标方向，激发员工工作热情，关心员工工作和生活，使职工认同改革、支持改革，促进员工对涉及到岗位变动和跨单位、跨部门间流动的充分理解和支持。

加强党支部的基础建设。

尽快完善党支部的基础信息的建立，重新划分党小组。

加强党支部的自身建设，保证党支部的战斗堡垒作用的充分发挥。

成立党员突击队，使党员的先锋模范作用通过突击队的活动得以发挥，保证各项生产任务按期完成，设备在最佳状态下运行，为孝感公司的电网安全作出贡献。

以支部为单位，组织协调青年骨干、技术能手，开展各专业围绕安全生产、提升设备运行健康水平、缩短故障查找时间、加强隐患排查、提高供电可靠性的研究与应用的科技创新工作。

三、资源集约化和机构扁平化流程及工作原则

1.强化领导，构建“大检修”体系，涉及到生产业务组织形式的大幅调整、大量生产人员的整合调配以及多方面的工作交接等诸多事项，过度期间，为统筹推进五大体系建设工作，公司成立了“五大”领导小组，负责公司“五大”体系建设领导工作，下设5个核心业务工作组，分别负责各自专业体系建设的具体工作，保障了“大检修体系”建设过程中的领导管理机制。

2.周密安排，首先通过对公司“大检修”体系建设方案的深入学习，正确领悟建设方案的总体思路、建设目标和基本原则，结合分公司生产管理的现状分析和研究，明确大检修体系建设的步骤，对体系建设过程中可能会出现的风险进行分析并提出预控保障措施。

3.做好信息通报，“大检修”工作小组加强与公司运检部的沟通及协调，及时了解工作动态和上级工作精神，及时报送电力公司运检部大检修日报，周报和月报，横向定期与其他四大体系工作小组、和五大体系建设保障组进行协调沟通，纵向建立畅通的执行督办体系，及时向“五大”体系建设领导小组汇报工作进展、向基层单位传达领导小组指令。

建立周例会工作制度，确保“大检修”体系建设工作上下左右均能够高效、及时沟通，及时掌握其他专业、基层单位的工作动态，随时协调解决工作中遇到的问题。

建立孝感公司安全生产应急事件协调处理机制，成立了以孝感公司主管生产副总经理为组长的应急事件协调处理领导小组，成立了应急事件协调处理办公室，全面统筹协调处理新模式导入阶段涉及安全生产的重大应急事件，实行工区—孝感公

司—电力公司的逐级零事件汇报制度。

4.加强风险防控，为确保“大检修”体系建设期间的安全稳定，顺利实施。

按照运检部的统一部署，认真做好公司“大检修”体系建设期间风险点分析和防控预案，充分结合公司实际情况，制定和完善了五项风险点分析和防控预案以及相关的处理流程：

一是人员流动、岗位调整风险点分析及防控措施及处理流程，二是过渡期间安全生产风险点分析及防控措施及处理流程，三是业务外包风险点分析及防控措施及处理流程，四是管理制度、业务流程调整风险点分析及防控措施及处理流程，五是业务交接风险点分析及防控措施及处理流程。

5.为全面推动公司“五大”体系建设工作，确保孝感公司“五大”体系建设新模式导入阶段安全生产工作有序开展，按照电力公司的整体要求，建立孝感公司安全生产应急事件协调处理机制，成立了以孝感公司主管生产副总经理为组长的应急事件协调处理领导小组，成立了应急事件协调处理办公室，全面统筹协调处理新模式导入阶段涉及安全生产的重大应急事件，实行工区—孝感公司—电力公司的逐级零事件汇报制度。

6.分公司在五大体系实施过程中，认真贯彻落实《孝感供电公司关于“三集五大”体系建设安全保障工作实施方案的请示（鄂电司孝供安保〔2012〕6号）》相关要求，加强“大检修”体系建设期间安全生产管理，确保电网和设备安全稳定运行，确保不发生人身安全事件和人员责任事故，为“五大”体系建设顺利实施创造良好的安全基础、和谐的供电环境。

四、资源集约化工作亮点具体阐述

完善配低压故障抢修流程，提升供电用户服务水平配电专业故障抢修现状为,电力用户通过95598将故障信息传至孝感供电公司客户服务中心，形成配电故障报修电子工单。

客服中心通过SG186系统，将故障工单依据反映的故障位置，分别发至配电类故障承询台，其中配电类故障承询台承询人员将供电范围内的户表及计量故障转至4个营业站，承询人员根据故障报修情况分派抢修工作。

抢修工作结束后，由抢修负责人回复承询人员，承询人员填写电子抢修工单，并通过SG186系统回复孝感供电公司客户服务中心，完成故障抢修工作。

依据三集五大的部署，整合后由原来的根据故障种类分别由配电中心以及用电营业所实施转化为由配电运检类统一负责处理线路故障，计量类统一负责处理表计故障,区别于以往配电

工单派发的形式,客户服务中心将只面对孝感供电分公司一个故障承询台派发故障工单。

同时配电线路故障不分高、低压以及表前线户表类均由配电运检类负责,表计故障由计量中心负责,故障承询台统一指挥整个急修过程。

对于配电故障的抢修配电运检类将只派出一组工作人员进行处理，不必要因为低压线路故障点位置,分别派出户表类抢修人员及配电类故障抢修人员，减少了人员的派出数量，也减少了由于故障种类判别不正确，而导致的配电抢修与户表类抢修工单往复传递耽误的时间，提高了人员工作效率以及配电故障的抢修效率,极大的降低了因故障抢修引起投诉的风险提高客户满意程度。

对故障抢修过程进行统一管理，避免了各抢修承询台之间由于职责重复、专业重叠引起的工作懈怠，相互推诿的情况，节约故障抢修信息的传递时间，加强了对故障抢修的管控力度。

将三个承询台合并为一，减少了重复机构的设置，提高了人力资源使用效率，由于实现了统一接收故障信息，统一派工，避免了重复派工、窝工的情况发生。

为了统一和规范急修流程，更好的落实孝感供电公司电力故障急修工作的各项承诺，拟定成立配电故障急修调度中心，具体实施方案如下：

1、实现功能目标

实现配电用户各类报修业务的统一受理，一口对外，强化对内部抢修各环节过程的监督和考核，提高事故抢修和应急处理的快速反映能力，从体制上促进实现配电抢修业务的服务承诺。

2、组织机构设定在孝感公司调控中心下设立配电故障急修调度中心，班组

编制

配电、低压业务故障处理部门：

运维检修部（检修公司）配电运检类

计量装置故障处理部门：

营销部（客户服务中心）计量部

3、工作管理职责

统一受理通过公司95598和客户报修业务，包括配电、低压、计量装置业务，以及电力调度控制中心故障调度令，立即以电话、传真等形式传递至相关急修班组进行抢修。

负责对整个抢修作业各环节的过程监督和考核，负责将到达时间、故障具体情况、故障修复结果准确规范地录入系统，并回复公司供电服务中心，负责维护故障抢修管理系统。

负责分类、分部门统计10千伏及以下故障情况和处理情况，负责统计抢修服务的承诺兑现情况。

在故障相对集中的情况下，承担起配电故障抢修调度中心作用，有权在更大范围内调配人员和物资等可用资源，保证快速抢修。

负责与公司客户服务中心传递和沟通配电故障抢修信息。

4、组织岗位设置

配电故障急修调度中心应设班长1正1副、值班员7名，值班员实行五班三运转。

5、内部资源配置配电故障急修调度中心应设有三部接收电话，与供电服务

中心接口的终端计算机，与地理信息系统接口的终端计算机，

可与各系统接驳的监控大屏幕，打印机，传真机等设备。

要求

电话与调度、市供电服务中心语音监控系统相连接。

抢修班应设接收电话，传真机等设备，要求电话与配电故

障急修调度中心语音监控系统相连接。

急修人员应统一配置无

线通讯工具。

6、机制制度建设

事故抢修工作流程及标准化作业指导书；抢修工作执行《湖

北省电力公司架空配电线路施工及验收规范》。

7、工作运行流程

&组建实施节点计划

按照湖北公司关于三集五大提速的最新要求，配电故障抢修调度中心拟定于11月5日组建完毕，具体组建实施节点计划

日下：

10月26日至10月27日完成配电故障抢修调度中心组建实施节点计划

10月28日至10月30日组织配电运检类、计量类、物业公司、电力调度控制中心相关负责人开会讨论如下内容：

（1）确定户表、配电抢修流程

（2）确定值班人员数量及来源和到岗培训时间

（3）确定办公场所位置

（4）确定办公场所装修工期及办公生活设施的配备时间

（5）确定办公场所系统安装调试及业务系统交割方案

（6）确定业务交割流程及保障措施

（7）10月31日至11月2日确定办公场所装修效果图及施工预算。

（8）11月3至11月4日召开组建配电调度中心启动会。

（9）11月10日至11月12日召开组建配电调度中心推动协调会。

（10）11月20日至22日召开组建配电调度中心扫尾工作会。

（11）11月23日至25日发布配电调度中心管理制度及流程规范。

（12）11月25日11月28日配电调度中心试运行。

（1311月30日配电调度中心正式运行。

五、机构扁平化工作亮点具体概述

运检部转变单一职能管理为职能与专业管理相结合，确立专业管理向下延伸理念，加强对二级机构工作指导与检查考核，重要问题直接制定政策、方案并落实建立周大检修体系生产协调会制度；建立大检修体系周工程、成本协调会制度；建立大检修体系月度设备与运行分析例会制度；建立大检修体系不定期指标及专业问题专题分析、难点问题通报制度。

从扁平化角度修订各专业管理流程与规章制度。

运维检修部与检修分公司合署办公，同时增加了相应本部管理岗位，合并了相应二级机构。

二级机构有检修分公司副经理分别负责，变独立部门为内部分工，使得加强专业直线管理成为可能。

为保障扁平化集约化，将严格界定大检修体系内部职权划分，本部各专责事故现场抢修等重大问题直接参与解决。

通过大检修体系内部规章制度建立实现集约化、扁平化，要求各级领导与管理人员靠前指挥、主动承担；规范约束一线人员尽职尽责、团结合作。

1、加强状态检修管理，提升设备安全运行能力电网的安全运行是大检修体系的重要任务，特别是在运设备的健康情况尤其重要，因此优化现有状态检修体系，利用大检修整体优势和可用资源，全面加强设备的有效监测手段，逐台筛查设备运行状况，着重处理缺陷和隐患问题，确保设备安全稳定运行，提升设备安全运行能力。

需要做好三方面的工作，

一是优化设备的状态检测手段，包括在线和离线检测；二是加

强状态检测的情况分析，充分依托公司运维检修部、公司大检

修专业技术力量和电科院评价体系支持；三是加强业务培训，提升状态检测队伍整体水平，培养专家型人才，支撑状态检测体系。

2、加强检修分公司内部机构流程管理，发挥大检修体系建设整体优势

运检部（检修公司）作为大检修体系的主要部门，合署办公，形成一体化管理，加强内部流程管理和内控管理，充分发挥整体优势，实现1+1>2的管理模式.

3、加强变电运维和检修试验管理，提升缺陷处理快速反应机制。

大检修体系的变电分成两部分管理，变电运维管理和检修试验管理，成立了变电运维类和检修试验类。

变电设备的D类检修由变电运维类进行，执行D类缺陷“发现即消除”的策略，减少了与检修试验类的联系沟通环节，提高了处理速度。

建立相应的缺陷管理工作流程，充分发挥大检修整合专业

技术力量，建立直接联系沟通市检修公司和电科院各相关专业部门，确定有针对性缺陷处理方案，减少了环节，缩短缺陷处理时间。

检修试验类涵盖了变电设备检修的全部专业，因此能集合专业优势，做好有针对性的备品备件储备和管理工作，实现设备缺陷处理的即时性，提高缺陷处理速度。

“三集五大”之后缺陷处理机制：

变电设备缺陷来自三个方面，一是来自运维站设操作队巡视，二是来自调控中心集控台监控，二是来自检修试验类专业班组巡检。

上述缺陷均上报运维站，由运维站对缺陷类型定性（一般、严重、危急缺陷）并上报变电运维类，由运维类确定检修类别（A、B、C、D类

检修）并报送分公司运检部、变电检修类进行处理。

其中A、B

类检修中110kV设备缺陷由分公司运检部上报市公司检修公司变电检修中心进行处理，A、B类检修中35kV设备及保护、通讯、自动化设备由分公司检修试验类专业班组进行处理；C类检修中包含的需停电处理的设备缺陷由检修试验类进行处缺；D类检修中包含的不需要停电处理的设备缺陷由变电运维类维护班进行处理。

各类缺陷处理完毕后由处缺部门统一上报运维站进行消缺。

亮点：

⑴体现了设备缺陷处理快捷、迅速的特点，D类检修在变

电运维类内部消化处理，减少了缺陷处理环节。

⑵体现了设备缺陷处理专业化的的特点，能够做到对症下药。

⑶强化了备品备件专业化管理，能够做到按照设备类别和电压等级进行针对性的储备，并确保库存量。

⑷体现了缺陷处理各专业综合诊断的特点，提高了缺陷诊

断和处理速度。

变电运维一体化试点：

在变电运维类选一个运维站，推行变电运维一体化管理，从检修试验类抽调变电一次、二次和自动化人员各1名充实到试点运维站，组成运维小组，负责该运维站所辖变电站D类缺陷的处理工作。

110月1日-10月10日，完成试点运维站运维小组人员选拔，办公地点设置，运维物资仓库的确定，车辆的配备，岗位职责编制，基础资料的规范，业务流程输理，工作界面确定。

210月10日-10月20日，完成维护用工器具的准备，备品备件的充实，现场标准化作业指导书（指导卡）的修编，运维人员的资质技术培训考试认定，包括：

上岗资质、工作票负责人资质、工作票签发人资质。

310月20日-10月30日，开展变电运维一体化试运行，跟踪运维工作过程，撰写总结报告，提炼工作亮点，持续改进。

4、“大检修”体系建设中加强党组织建设作用发挥一是发挥组织作用。

通过各级组织对党员干部提出明确要求，强调政治纪律和组织原则，保证党员和各级干部在“三集五大”体系建设期间讲政治、讲大局、讲风格、讲协作。

组织党员干部深入基层、一线开展思想政治工作，使员工正确对待并积极支持公司改革，保证秩序不乱、工作不断、队伍不散。

二是加强“三集五大”体系建设宣传力度，坚持正确舆论导向，组织召开员工座谈会，明确“三集五大”建设重要意义和目标方向，激发员工工作热情，关心员工工作和生活，使职工认同改革、支持改革，促进员工对涉及到岗位变动和跨单位、跨部门间流动的充分理解和支持。

三是加强党支部的基础建设。

尽快完善党支部的基础信息的建立，重新划分党小组。

加强党支部的自身建设，保证党支部的战斗堡垒作用的充分发挥。

四是成立党员突击队，使党员的先锋模范作用通过突击队的活动得以发挥，保证各项生产任务按期完成，设备在最佳状态下运行，为孝感分公司的电网安全作出贡献。

五是以支部为单位，组织协调青年骨干、技术能手，开展各专业围绕安全生产、提升设备运行健康水平、缩短故障查找时间、加强隐患排查、提高供电可靠性的研究与应用的科技创新工作。

5、简化流程提高电力设施防护效力经过“三集五大”的整合，防护人员调动、防护点的设置以及分布均局限于本中心，中心间人员的调配以及防护位置的分布确定均需通过上级主管部门进行协调调动。

“五大”后原分属于输电中心、配电中心的电力防护人员可以统一由检修公司调动，原输电架空线防护点、电缆线路防护点可以根据现场的实际情况合理安排，避免相邻地点人员的重复安排。

同样对于配电类也可以根据本类的实际情况合理调动防护人员，提高电力防护人员的利用率，增强对电力设施的防控力度。

6、以科技项目为龙头，加强科技成果管理，助推人才成长依靠广大科技工作者，以生产一线的安全生产、实际问题为基础，调动广大科技工作者的积极性，主动开展科技创新项目预研，积极做好科技创新项目的筹划、培育和储备工作，优化科技项目储备库的项目组成和专业领域分布，保证科技创新项目的质量；充分利用孝感供电公司的科技开发资金，来解决孝感公司的实际生产问题；以科技创新项目为龙头，以项目负责人制为落实手段，发挥科技创新项目培育人才、锻炼科技人才的作用，在科技创新项目实施中，促进专业技术人员快速成长。

把科技创新与解决一线生产实际问题相结合、把个人成长和企业发展相结合。

7、配网工程项目高效实施的流程管理以往配网建设与改造的主要矛盾是方案的出具立项与实施脱离，对于配网结构变化大，经常出现现场与方案有出入造成工程实施变化引起的配网建设与改造项目概算变化大，实施困难，建设周期延长，“五大“实施后，通过有效整合将所有孝感公司改造配电方案、技经人员与运行部门、建设部门有效结合，在方案阶段即可与建设、运行人员沟通，路由的变化小，减少了建设的阻力，对有效提高配电设备的运行能力，提高设备水平，缩短建设周期，提高了投资计划的准确率。

对于工程验收工作可同期进行，有利于隐蔽工程的验收。

技经的概算审核、结算高效同期完成。

流程管理的改进有利于配电网项目的高效实施。

在流程管理效率上，对配电电网改造建设的改造方案、立项、建设实施、工程结算进行了合理的配置，节约了人工成本、简化了流程，流程管理的改进有利于配电网项目的高效实施。

8、发挥综合优势，构建线路通道环境治理协作体系

（1）加强政企合作与警企合作，一方面做好优质服务争取政府的最大支持；另一方面开展电力设施保护宣传工作加强电力设施保护宣传力度，通过有效的与公安部门的协作，严厉打击盗窃破坏电力设施、盗窃电能等违法犯罪行为，提高电力设施破坏案件的侦破效率，震撼破坏电力设施人员，依法营造良好的供电秩序和供电环境，维护分公司的正常办公和生产秩序。

通过与政府部门、媒体部门合作，建设完备的宣传网络。

通过各种途径，共同开展电力设施保护宣传工作，加强电力设施保护宣传力度。

（2）以加强设备管理水平为根本目标。

一方面结合绩效的开展，强化输电运检类、配电运检类的运行管理的责任，通过线路责任到人，明确任务，承担相关责任。

运维检修部要求输电运检类、配电运检类建立本类内部相关的检查监督流程。

结合到岗到位的要求，针对事故危险点或易发地段除安排看护队伍日常的定点看护及定期巡视以外，运行班组、综合班一周保证一次巡查和本类主任每月不低于两次的巡查。

另一方面要求护线队增加对线路通道的巡视内容，变被动听从本类安排的设点看护，为及时主动发现区域内的事故隐患，以便及时处理消缺。

以下是采取的一些方法和资金需求。

1增加对通道巡视队员的培训：

内容主要涉及线路和电缆保护区的范围、安全距离，线路和电缆巡护方式、巡护要点、巡护注意事项、紧急情况应急处理等护线知识；

2明确考核激励制度，依据公司《电力设施预防外力故障考核办法》和分公司《外力故障考核实施细则》，制定了明确了分公司护线队的工作职责、护线队员的工作职责、工作纪律和工作目标，以及对护线队因工作不到位发生外力故障或事故的5项罚则。

成立了以生产主管领导为组长，运维检修部主任及所属输电运检类主任、配电运检类主任、安全及电力设施防护管理专责、输、电缆、配电专责为成员的考核小组，负责对护线队出勤情况、巡护情况、工作质量、工作记录等的考核奖惩，并据此决定护线队来年的去留及月度的打分。

同时，要求护线队制定了包含15项罚则5项奖励的《护线员奖惩规定》，以此促使护线员尽职尽责地做好护线工作。

护线队日常由安全及电力设施防护管理专责，依据护线合同和有关管理办法，进行管理、监督、检查和抽查。

每月定期召开例会，通报情况，布置工作重点，解决工作中遇到的问题和困难，使护线队的工作始终处在可控、能控、在控状态，确保防外力工作职责的落实和工作目标的实现。

《护线队管理考核办法》、《护线员奖惩规定》。

3为保证考核目标的科学合理、公正，针对重点线段、区

域开展线路通道环境的隐患的巡视。

保证巡视到位率及处缺及时率。

拟综合考虑线路实际情况的采用多种技术手段