纳米营销.docx
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纳米营销
纳米营销
（十年工作生涯回顾）
算下来，我已经参加工作十年了，十年来不但经历了年营业额高达70多亿的大型集团企业的工作氛围，也经历了年营业额5000多万中小型企业的工作氛围，有一些企业现今已经倒闭的也有、转型的也有、发展的越来越大的也有，因为以前往往非常有幸做一些营运策划工作，因此看到了很多商业服务业的销售问题，如今把自己学到的、想到的、看到的都做一个总结，也算是这些年来的一点体会吧。
因此，这本书站在中小企业营销的角度，根据实践经验归纳总结了一些简单有效的营销法则，以供朋友们参考。
首先，做一个简单的说明，在我看来，经营主要是为了解决营业额即销售额的问题；所以经营即营销策划，流行语叫企业策划，是对外部的市场、客户开拓方面进行发力。
而管理则是为了解决利润率的问题；所以管理即工作流程+管理制度，流行语叫工序流程+管理体制，是内部的管理机制建设、调动内部组织的积极性。
所以，如果你现在已经做到了公司的高级管理岗位，就有必要看看本书了。
序言:
企划是如何做垮的
在做专职咨询顾问以前，我先后在五家企业打了10年工。
每次的岗位名义上不同，分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监、营运副总等，但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。
这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。
那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：
企业内部有没有必要设立企划部？
企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配？
企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位？
等等…
改行做咨询顾问后的经历,进一步刺激了我的“反思”。
为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。
为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢？
我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。
一、我的企划部都干了些什么？
我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、80亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。
综合起来看，我干了如下“好事”：
1、系统推广、实施差异化营销。
我想，大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：
规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。
企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。
中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心。
“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。
因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”（甚至是纯粹的“概念”）；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。
不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。
2、培训。
向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。
3、规范广告投入。
广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。
企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标（或销量目标或企业实体形象提升目标等），依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合（含广告表现整合）计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于我”，为我所用而不为所制约。
4、相应的业务流程再造。
为做好“差异化营销”，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容，都纳入了考核。
同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其“裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。
……
二、我的企划部都招谁惹谁了？
企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：
5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。
但是，企划部的工作，却招惹了许多人。
1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。
中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；……所以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。
决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。
举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。
营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。
这是中国中小型企业的普遍现象。
企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。
他的职责是“匹配企业内外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的；他加盟企业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。
因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：
老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。
2、好多人“利益受损”
中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。
以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。
3、老板“失落感”可能滋生。
中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具…….企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。
老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。
突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。
老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。
4、企划人自身的缺陷。
作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。
企划人自然也不能免俗。
企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。
三、“客户”的企划部为什么运作成功？
我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。
新建立的7个企划部（或指定负责企划的个人）全都运作正常。
究其原因好下：
1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。
老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。
由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。
2、顾问们尽心尽力。
顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。
这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。
3、皆大欢喜。
老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣……
四、反思
正反两个方面的经验、教训，值得我们深思：
1、专业人员，如企划师、会计师（管理会计、投资顾问等）、工艺师等，应该同企业保持什么样的关系？
一旦“结婚”，可能待遇下降，可能处处遭忌、遭防备；
只保持“朋友关系”，以智力换金钱，钱货两讫，似乎机制更顺；
2、企业，有没有必要养那么多的专业人员？
专业人员个人能力往往超过“三缘”成员（否则就没有雇佣价值了），总让能人被不太能干的人领导，能人不服；专业人员往往比“三缘”更在乎待遇，要价较高，外来下级的薪水比我还高，“三缘”也不服，最后是老板难当，两头顶着压力、两头不是人。
3、雇佣稳定的“外脑”辅以自己信得过的配合外脑工作的“自己人”，这一模式可不可以推广？
企业自己的“企划部”（企划人），只负责组织企业各部门配合外脑做方案，帮助企业各部门理解、消化方案，帮助老板贯彻执行，多动腿、多动嘴、少动脑，这样的定位是否能满足中小型企业面对市场竞争的“差异化营销”的需要？
第一、小企业要用心做营销
我记得在2003年，我去应聘一家公司的业务员时，当时那个销售经理问我？
什么是营销？
我没有也不会按照教科书上的定义回答，因为我没有学过，根本不懂，所以最后没有应聘上。
再后来我又去一家饭店应聘一个店长，老板又问我，什么是经营什么是管理，你懂饭店经营吗？
可想而知，我又没有应聘上。
当然，我很幸运，后来这两家单位都消失了。
我也只好进入了商业零售业做了高级管理人员，负责策划和店面管理工作，而且还兼职做了店长好好光荣了一回。
再后来，我又有幸进入了大型集团企业，负责公司的营运工作，但是一直到现在，我还不知道什么是营运工作呢？
我只知道，要搞好企业周边的一切关系，然后带领好团队为客户提供热情的服务和优良的产品，把老板投资的钱给他赚回来。
有一年我跟一个大型国际商务会馆的总经理聊天，他居然告诉我说：
“我要是招聘一个副总裁，绝对不会招聘一个对我们这个行业不懂的人过来”。
我说，那你可以教他啊？
他的话更让我吃惊，说了一句“唉，你那叫什么办法啊，我只会去培训基层员工，绝对不会花时间去培训高管，高管还需要我培训，那我招聘他来干什么呢？
”。
我听了之后，就猜到他的企业做不长久了。
众所周知，一个总经理经常在办公室呆着不能亲临一线，而且不去花时间考虑长远问题，更不去拜会大客户，根本不了解基层的真实状态，凭什么去管好和发展一个企业呢？
后来不出所料，在营业额突飞猛进一阵子之后，这个总经理就鸟枪换炮了。
做为一个老总的基本工作之一就是培养好身边第一圈的干部，然后由第一圈的干部去带领第二圈的干部，有第二圈的干部去培训第三层的主管，这样一层一层下来，企业才不至于脑体倒挂，才不至于让干部没有公信力，才能塑造管理人员的权威，企业执行力才能有所保障。
总经理如果都冲到第一线去培训员工了，那还要那么多干部干吗呢？
所以，老总的要义是要做一个好的领导而尽全力去搞好经营，管理上的事情让干部们去做而由您去监督，这样您才不至于忽视了客户在哪里？
毋庸置疑，企业的营销是资源推动型的。
无论哪一种营销经典理论，其最终的落地都离不开资源。
但是，资源的分布在不同的企业间并不平衡。
我们见惯了那些大企业的营销大手笔，一旦启动，就是各个区域市场联动，地面活动与高空投放联动，社会资源联动，事情就那么成了，仿佛天经地义。
大企业营销，我们关心的只是一场营销战役的整体规划及构想，关注的是方向而不是方法。
因为有那么多的资源在那里，只要方向不发生根本性的错误，方法总是能够找到的，而且结果不会太坏。
但是，在大企业华丽的营销吸引眼球的背后，还有众多中小企业，它们缺钱，缺人，缺社会资源，看起来其腾挪的空间很小，它们甚至没有机会关心方向的对错，只是头疼于怎样找到合适的方法实现自己的营销战略，将自己的产品营销出去。
它们关心的是有没有市场，关心的是怎样活下去，然后才是活得更好。
于是，我们不得不承认，大有大的烦恼，小有小的忧愁。
对于中小企业而言，营销经典理论、营销经典案例，能够让它们借鉴的很少。
为什么？
就是因为道理很正确，客观条件却不允许，没法实行，终于落得个镜花水月，空艳羡。
然而，那些大企业都是天生的吗？
实际上，除了那些通过资源整合形成的令人生畏的大企业，很多极有品牌活力的大企业都是由中小企业一步步成长起来的。
这是一个漫长的资源积累过程，其中不乏一些实现了跨越式增长的企业，但更多的都是经历过小企业的营销阶段，企业领导者都做过“无米之炊”。
总结一下他们“做小的”时的经验，对于那些中小企业其实大有裨益，这种经验比起那些牵强附会、为大企业歌功颂德的理论、方法要有用得多。
1991年，Grant首先提出资源基础理论（RBT），指出过去的策略分析过分重视组织与环境的配合，而忽略了资源与策略的连接。
资源基础理论的假设是：
企业拥有不同的有形和无形的资源，这些资源可以变成独特的能力；资源在企业之间是不可流动的，且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争的优势。
资源基础理论的思考建立在两大假设的前提下，假设前提之一是：
在同一产业或战略群中，各企业掌控的战略性资源是不同的，而且这些相异的资源导致企业之间的差异；假设前提之二是：
这些相异性会因为这些战略性资源不容易被其他企业模仿而延续下来。
在我看来，资源的价值从某种意义上讲不在于拥有，而在于利用、盘活。
没有用到产品上的资源都是死资源。
这也是很多看似辉煌的大企业“呼啦啦大厦将倾”的根本原因：
资源利用率低。
因此，小企业的机会也在于盘活资源。
小企业并不是说完全没有资源，只是说资源比较匮乏而已。
现今社会上有很多闲置的资源可以利用，再加上网络时代互联网作为营销利器可以弥补资源的匮乏，小企业同样可以打出非常漂亮的营销战役，只不过小企业必须多动脑子，不能懒惰地简单沿用现成的方法。
南京很早以前有一家后来很出名的保健品企业，开始做市场时资金不足，资源有限。
一度企业负责人到处筹钱，想通过大砸广告打开市场，这是当时保健品企业的通行做法—“左手广告，右手市场”是保健品拓展市场的一条定律。
但是，由于资金难以筹措，这家保健品企业只得另辟蹊径，针对自己的产品特性，采取了几个措施，硬是在广告投入很少的情况下，把市场做了出来。
他们先是想到了权威意见的背书和造势。
他们邀请江苏省医学会的老专家进入居民小区进行健康宣讲和义诊，然后顺势推出自己的品牌。
虽然这种手法现如今已泛滥而且颇为人诟病，但是在当时，专家服务社区与品牌推广相结合却无疑是一个创举，帮助他们迅速打开了市场。
接着，他们派出20多个小分队，进入到潜在消费群体较多的各大院校进行健康宣传。
然后，通过免费组织中老年人游森林公园、游厂区等活动，让众多老人成为他们的义务宣传员，产品口碑迅速提升。
可见，小企业的营销讲究的是一个“巧”字。
这个“巧”并不是投机取巧，而是巧妙。
在产品扎实的前提下，找到什么是消费者最容易感知的，什么是最容易为消费者认同的，然后巧妙地集中有限的资源，迅速突破。
在资源有限的情况下，做营销就必须集中力量，单点突破，玩不得花里胡哨的东西。
小企业必须巧妙利用资源，换来与消费者沟通的机会，与消费者真诚交流，占有消费者的心智。
比如，在京城大热的海底捞，能从众多餐饮品牌中脱颖而出，并不在于它的资源有多雄厚，而在于它用心做营销，专注于服务细节，投入不大，但是得到的顾客满意度却相当高。
大企业的营销固然值得欣赏、学习，而小企业的营销更值得体悟、回味。
第二、运用资源，全力对准最有价值的顾客
除了中国市场正值起飞阶段，全球各地正面临不景气与高度竞争的环境，也许在一个"新产业"兴起的初期，对厂商而言，有相当不错的利润可期，但由于大环境的不景气以及信息科技的发达，只要任何有利可图的产业，很快地就会吸引来自四面八方的竞争对手，而大大缩短了"新产业"肇始期与成长期而迅速走入成熟期，使产业步入"买方市场"。
所谓买方市场即因上述各种总体与个别的产业环境所造成，使买方的购买谈判力高出卖方甚多，而使厂商利润大受影响。
我们谈的这个"买方市场"环境的观念，已经足有20年以上的历史了，因之在最近的10年之内"整合营销沟通的概念"应运而生。
目的在这买方市场的环境中，如何掌握到最有价值的顾客，而不虚换各种资源于没有潜力或低价值的顾客身上。
我们要了解，当买方市场自1985年始逐渐形成后，传统的营销概念与实行渐渐显得力不从心，诚如一位美国著名的企业家JohnWanamaker所言，"我深信我花在广告上的50%的钱是白白浪费了，但问题是我不知道是哪50%。
"像这样的独白也许早是企业内营销负责人的梦魇。
但除了一再地去尝试各种广告方式外，似乎也无从发现问题所在。
但在90年代初期，这种想找出不用"散弹枪"打鸟的概念逐渐成形，这当然也拜信息科技之赐，透过营销创意可以将顾客作"贡献"或"价值"区分，然后经过企业内部将资源整合后，对准最有价值的顾客，以减少浪费营销资源外，更能为企业赚得最高利润，而同时又能借着整合营销的沟通，使顾客能获得所需的信息，迅速作最有价值的决定，而救自己于"垃圾信息"之中。
因为直至今日为止，在欧美各国的"个人买方"或"机构买方"几乎天天都为一些毫不相干的广告信息缠身所苦，例如，每日家中的信箱充斥着与本人毫无相关的印刷品，而企业更是如此，最后是增加了社区清洁人员的负担，买卖双方都未得到好处。
与营销大师舒尔茨博士（Dr.DonSchultz）相较，对整合营销的观念，在此绝不敢僭越，但由于曾参与企业内的整合营销观念以及项目，特将自所知分享于诸位，抛砖引玉，敬祈诸位参考，深信必收宏效。
最后，本人再次向诸位报告，整合营销的时代已经来临，凡我中国企业，无论大小，无论新旧，都应注意其所带来的影响力，这就是我所说的"洋枪洋炮"，它的确领先了我们，但我们只要吸收其所长，用在我们的产业中，则"中学为体，西学为用"，运用整合营销全力对准最有价值的顾客，则何愁不能在WTO的舞台上放光发热，赢得喝彩？
第三、如何找到你最有价值的顾客
对许多企业而言，每年“3·15”前后都是一个需要绷紧神经的紧张时期。
因为，更多的顾客不但好像挑好了时间似的“吹毛求疵”，而且，这一期间的投诉、返修，稍有处理不当，就有可能成为“非常时期”的反面教材。
连我刚满10岁的小表妹就已懂得对她爸讲，“老爸，你还不去修手机呀？
‘3·15’就要到了”。
定量、定性分析自己的顾客
可能许多企业的负责人、营销及服务部门的人士，都在心里犯起了嘀咕：
自己的产品质量已经提高不少，服务水准也越来越高，但顾客却似乎越来越难伺候，最糟糕的是，顾客拥有量在减少，满意度与忠诚度在降低，这到底是怎么了？
抛开顾客受到政府、媒体、激烈市场竞争下产品及服务升级的教育，变得日渐理性、维权意识日益高涨等因素不说，我认为，企业们身陷如此窘境的一个重要原因，就是没有去找或没有找到自己最有价值的顾客。
因为就多数企业，尤其是中小企业而言，自己服务顾客的资源本就有限，如果再不按顾客的消费贡献划分次、重层级，分别提供重点、次重点、一般性服务，最后就难免陷入芝麻没拾到几粒反丢了西瓜的糟糕境地。
但如何才能找到自己最有价值的顾客呢？
那就是找到有效办法定量、定性分析自己的顾客。
我们先来看看世界最大零售商之一美国代顿－哈德森公司成长的一段历程。
代顿·哈德森的成长经验
从上个世纪80年代末期开始，代顿－哈德森公司受到了一些能够给购买者提供更多样化选择的、以低价折扣闻名的零售店的威胁。
这家公司不得不开始采取措施应对挑战，以加强与顾客之间的联系，强化顾客忠诚度。
为此，该公司采取的第一步措施就是跟踪研究流动的顾客。
通过投资建立一个消费者信息系统和外界专家的帮助，代顿－哈德森公司掌握了400万消费者的基本信息和他们的消费习惯，并通过某段时限内的消费额累计得出了一个令人惊奇的事实：
有2.5％的顾客消费额占到了公司总销售额的33％。
在明确了最需要自己特别研究和关注的那2.5％的顾客后，代顿－哈德森公司旨在强化重点顾客忠诚度的针对性计划，因此得以出笼和实施。
通过上述案例可以看出，强势品牌们开展顾客忠诚计划，往往离不开能够容纳、分析和处理顾客消费特征的信息平台的大投入。
很显然，这对广大势单力薄的弱势品牌来讲是难切合实际的。
但这并不是说我们就没有出路。
如下做法，就能帮助我们提炼出最有价值的顾客。
如何找到自己最有价值的顾客
其一，无法建立包括自己多数顾客身份特征和消费习惯的信息平台，就去想办法摸清自己最有价值的顾客到底是些具备什么样特征的一部分人；无力也无法为所有的顾客提供能维系其忠诚的服务，就针对最有价值的顾客和更可能成为最有价值的顾客开展忠诚计划。
1．途径：
——向采取类似代顿－哈德森公司的商超谋取顾客档案及消费资料；
——通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。
只是，出于结果尽量准确的考虑，数据库的样板数应该尽量达到2000个以上。
据研究，2000个有效样本，能较为客观、真实地反映调查结果。
2．顾客身份鉴别方式：
——某个销售周期内的消费频率和消费量；
——某个销售周期内的消费额；
——某个销售周期内的消费利润，以尽量减小期间广告、促销活动给鉴别最有价值顾客所带来的影响。
其二，明确最有价值顾客的多层面共通类特征。
这里的“多层面”指的是：
比如在1000个最有价值的顾客中，其中有500人喜欢某项个性化服务，而另500人则喜欢另一项服务。
并且，在乐意得到某项服务的500人中，可能还有250人和乐意得到另一项服务之500人中的250人，一起喜好某项其他服务。
１．消费特征：
包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等。
２．身份特征反应：
如消费价值观，媒体偏好，广告、促销偏好，个性化服务需求内容，消费利益受到侵犯时的反应等。
其三，使用其特征开展针对性的服务营销和顾客忠诚计划，以留住和扩大最有价值的顾客群。
“年年3·15，岁岁有不同”。
最后希望你能尽快找到自己最有价值的顾客，并在顾客责难、市场收益上发生一些改观。
第四、顾客是掌握你需求资源的人
毛泽东早就提过：
“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。
”看待顾客也要这样，首先要认清谁是顾客、什么是服务，然后才能谈到怎样为顾客服务。
谁是顾客是企业的首要问题，是老板要考虑的第一问题。
企业资源有限，市场机会无限，只有解决了谁是顾客的问题，才能把资源有的放矢。
也就是说，只有知道顾客是谁，才能有效地对市场进行细分，才能制定营销战略，4P的策略才最有效果，企业才能最终取得利益。
作为员工你也要明白，你的时间有限、精力有限、能力有限，因此更有必要确定顾客是谁，谁是你的第一顾客，谁是你的第二顾客，只有这样才能在短期内有比较好的发展机会。
因此顾客的概念和顾客的序列非常重要。
1、顾客是掌握你需求资源的人
在很多讲服务的书中，都对顾客与服务进行
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