王永庆给年轻人的8堂课.docx
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王永庆给年轻人的8堂课
王永庆给年轻人的8堂课
王永庆创业70年，是一位深受敬重及具备长久魅力的企业家，更是现代年轻人心目中最崇拜的创业英雄。
本书所阐述的观念、态度与方法，不仅是创业或经营企业的成功要素，更是追求自我实现的关键课程。
第一堂课追根究底
事事要求“止于至善”，
也就是对问题不追究到水落石出，
绝不罢休的态度。
王永庆给年轻人的第一堂课是“追根究度”，也就是对总是不追究到水落石出，绝不罢休的态度。
大家都知道，王永庆经木材起家，因塑胶而发迹。
他早年的木材生意，都是向林场采购原木，经过简单加工，再转售出去。
那些待售的原木，林场为了避免因干燥而导致木材龟裂，全都浸泡在大水池里面。
当时台湾木材商采购原木的做法是，到林场里先用长竹竿在水池中探测浸泡原木的数量，再用肉眼辨别原木的树种（原则上可分为针叶木与阔叶木，前者价者高，后者价者低）与品质（判别原木完好与龟裂程度），再填写标书向林场投标，最后由最高价者中标，购得原木。
由于大部分的原木都浸泡在水里面，光用竹竿去评估其数量，经常造成很大的误差，再加上每根原木价格昂贵，动辄数十万元，因而投标的风险很大，大家各凭经验与本事，有人赚也有人亏。
无论如何，“赌”的味道很浓。
“追根究底”精神可佩
有一次，王永庆向嘉义的阿里山林场标购原木，结果出乎意料之外，王永庆所标的价格虽然高出其他同业甚多，可是去因购得那一池原木，赚了很多钱。
同业们都大惑不解，到底他用了什么方法，能够把那一池的原木数量估算得那么准确。
原来王永庆在招标截止前一天晚上，趁着月黑风高，悄悄地跳入水池中，花了一晚上的时间，把水池里原木的数量点得一清二楚，所以，第二天他才能报出合理价格中标，因此也狠狠赚了一把。
其实，在夜晚潜入浸泡原木的水池中清点原木数量，极为危险，王永庆为了追根究底，查得清清楚楚，勇敢地冒此危险，为常人之不敢为，所以才会成功。
王永庆曾说：
“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。
”
台湾前经济部门负责人赵耀东说：
“啊！
王老板（指王永庆）的追根究底功夫真让人钦佩，被王老板看上的问题，不到水落石出，绝不罢休，这是王老板经营企业最成功之处。
”
那么，何谓经营管理的“追根究底”呢？
那就是日本行之数十年，对提高经营绩效极有助益的“原流方法”。
所谓“原流方法”就是，凡是遇到问题或发生异常都要深入分析，并且追究问题的本源；就好像河川的流水混浊了，我们要探求它的原因，必须溯流而上，一直追到河川的源头，才能真正排除异常，解决问题，所以叫做“原流方法”。
王永庆说：
“所谓‘追根究底’也好，‘原流方法’也好，本来就是处事的真理原则。
只要肯花心思把事情做好，自然就必须深入探讨事务的本源，这是做事的不二法门。
”
经营管理要进行“追根究底”，必须从根源处去追求。
王永庆举一棵树为例来说明：
树的上面有树干与枝叶，下面有根，中有大根与根中根，连接中根的还有许多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根至整棵树，才能自然地成长。
冬天来临时，叶落满地；但是因为有根部供给养分，春天一到，即再生树叶而绿意盎然。
人们最注意的，往往是茂盛的枝叶，而忽略了最重要的根部。
王永庆的意思是，一棵树要长得枝繁叶茂，必须从看不见与容易被忽略的根部去下工夫；经营管理要做得好，也必须从平常看不见与容易被忽略的根源处去追求。
他说：
“我们做事应该和树有细根一样，必须从根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
”
王永庆为了强调经营管理必须从最辛苦而又乏味的基础工作着手，他又举盖房子与建桥梁来说明。
无论盖高楼大厦也好，或是建一座桥梁也罢，基础是最费工、最花钱的工程。
等到大厦或桥梁完成，最费工与最花钱的基础却看不到了，只能看见大厦的上层和桥梁的表面。
人们称赞的也是这些外在看得见的部分，没有人会想到基础。
哪一天发生洪水、地震，有的塌了，有的倒了，才知道基础的重要。
总之，王永庆认为，基础工作最容易被轻视与忽略，最费精神、辛苦而乏味，却是经营管理最重要的一环。
发扬光大古人智慧
其实，王永庆一而再、再而三强调的“追根究底”，是来自古代四书之一的《大学》所训示的“知止”与“止于至善”。
王永庆曾说：
“我这一生深深感觉，中国的哲学里，一句可以终生利用的话，就令人受益无穷。
譬如说‘大学之道，在明明德，在亲民在止于至善。
’还有‘知止而后定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。
’要追求‘止’，即是根源，若未能追根究底，建立起一个道理的话，基础便不稳固，所以在止于至善，由‘止’建立基础，才能达到至善，才能定、静、安、虑、得。
”
王永庆更以选择工作为例，深入浅出地解说“知止”、“定、静、安、虑、得”及“止于至善”的道理所在。
在选择工作时，如果彻彻底底了解工作的实质意义所在，自然就明白自己应该从事哪一种工作，以及应该以什么样的态度工作。
同时，基于彻底的了解所做的选择才会坚定，不致因为客观因素的有利或不利，或者因为别人的褒贬而产生犹豫或信心动摇，这就是《大学》所说的“知止而后能定”；
心定之后才能静，才能安于自己所从事的工作，进而在本位的工作上运用思虑，不断地改善、求进步，最后终能将事情的处理做到“至善”的境界，这就是“定、静、安、虑、得”一贯的道理所在。
从上可知，王永在从《大学》之中撷取了古人的智慧，而后加以发扬光大，活用于经营管理上，从而缔造了他庞大的企业王国。
成本分析到最后一点才罢休
我们再来看看王永庆用追根究底的方式追问部属的实例。
“前几天，我们开会讨论南亚做的一把塑胶椅子。
报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱，下面的尼龙布、贴纸要多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，整个加起来550元。
每个项目的花费在成本分析上统统列出来了，一个椅子的资料分析、图表有好几页。
”
“台塑是靠追根究底、降低成本起家的。
我追问—--椅垫用的PVC海棉一公斤56元，吕质和其他的比较起来怎么样？
价格如何？
有没有竞争的条件？
他答不出来，这样的话，一点用都没有。
”
“我再问—--这PVC海棉用什么做？
‘用废料，一公斤40元。
’那么大量的话，废料来源有没有问题呢？
又不知道。
我问—--南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑胶废料一公斤多少钱呢？
‘20元’那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。
”
“使塑胶发泡的发泡机，要有什么样的发泡机？
什么技术？
原料多少？
工资多少？
消耗能不能控制？
能不能使工资合理化？
生产效率能不能再提高？
结果没有，他根本没有分析。
”
“这第一大堆的工作没有做的话，绝对不行的。
经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。
我们台塑就靠这一点吃饭。
”
王永庆也用追根究底的方式改善了台塑原料管理中的盘存表。
有一年，台塑发现各公司的原料仓库里库存很高，可是却发生缺料、断料，造成不能顺利供应生产的现象。
当时台塑的原料管理，仅为每一个月及每半年一次的盘存工作，依品名、规格、数量等，将经过一个月或三个月甚至六个月尚未动用的原料资料记录成一大本表格，然后把库存量统计一下，最后由填表人依序呈送原料主管、厂长和经理过目。
至于盘点目的何在，大多未加深究，仅是潦潦草草看过就算了。
王永庆说：
“要谈原料管理，第一个先决条件，是表格的设计能否达成管理上的要求？
东西虽经盘存，但这些东西一个月没有动用，三个月没有动用，甚至半年没有动用，只是盘点出来又有何用？
盘点的目的是什么？
东西摆这么久应该怎么办？
从未想到应该去追根究底。
”
于是，王永庆把原本的盘存本，增列了两栏。
其一是原料主管的“处理对策”，东西滞存了三个月，怎么办呢？
有了这一栏，原料主管不得不去动脑筋；让这些东西继续滞存在仓库呢？
或是赶快处理掉好呢？
或是提出与人交换呢？
或是其他种种办法，应该逐条填列出来。
其二为“厂长或经理批示”，原料主管签注的意见如何？
所拟的处理办法又如何？
既经批示执行，有无处理？
处理得怎样？
有了这两栏就能够追踪，这样才是管理。
日方代表被问倒了
王永庆曾经在一次台日会议上，用追根究底的方法把日方代表问得哑口无言。
那是一次台日合作促进会，会后聚餐时，他问一位熟识的日方代表守谷说：
“守谷先生，你最近也开杂货店吗？
”
对方回答道：
“没有啊！
”
王永庆为何会问守谷那句话呢？
原来在当天的会议上，我方提出的问题，全部由守谷包办答复。
我方一位代表提出问题说，台湾蔬菜生产丰富，日本蔬菜比台湾贵十倍，为何日本不从台湾输入蔬菜呢？
守谷回答说：
“日本最近采用塑胶布做温室生产蔬菜，产量很多，所以我们的蔬菜够用的。
若不够时再向台湾进口。
”
我方代表经守谷这么一说，也就没话讲了。
王永庆认为，我方代表应该立刻顶回去，告诉守谷，温室做的东西都很贵啊！
本来季节性的蔬菜已经贵台湾10倍，若再由温室生产，岂不要贵上20倍？
日本只要以1/20或1/10的价钱，即可由台湾输入廉价的蔬菜，何必做温室呢？
温室又能生产多少蔬菜呢？
晚餐时，王永庆直率地向守谷说：
“温室能生产多少蔬菜呢？
成本不高得多吗？
”
守谷恍然大悟道：
“原来如此，实在是没有想到。
”
王永庆说守谷开杂货店，是说守谷对问题不够深入，未曾动脑筋，根本是官样文章在敷衍我方代表提出的问题。
午餐汇报咄咄逼人
王永庆还把“追根究底”的精神带到中外驰名的台塑“午餐汇报”上。
为了追踪、考核台塑各有关事业单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考验各单位主管与幕僚人员的能力，台塑总管理处总经理室定期安排午餐汇报，每一事业单位都有轮到的机会。
从1973年开始，通常中要王永庆在台塑，他都会利用中午吃饭的时间，以便餐方式（便当或面食）轮流招待各事业单位的主管。
这不但是追踪、考核以及能力考验，也是行政主管与幕僚人员之间重要的沟通场所。
午餐汇报通常以各事业单位经营状况，或是遭遇的管理难题为主。
其他诸如制度的建立、投资案或经营改善提案，也常在汇报中讨论。
每次参加的人数约三四十人，时间约两小时。
轮到报告的单位，总管理处在一个月以前就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。
报告单位事前都会经过多次地演练与充分准备。
一旦用完便餐之后，即由事业单位主管提出报告。
现场气氛严肃，会中王永庆若听到有疑问之处，立刻将报表折角，待报告到一段落时，即以惯有的“追根究底”方式不断追问，若准备不充分，或对问题了解不够深入，随时会被问题问倒。
因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，全力以赴。
面对王永庆的质问，报告者均承受极大的压力，因为汇报表现的好环，将直接影响他在台塑未来的发展。
有人因为表现良好而平步青云；也有人因为表现不好而降职；甚至有人因表现太差，回到办公室时，发现办公桌已经不见了。
由于这种激烈的竞争与淘汰机制，有些有觉得，台塑比较没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：
“什么叫做人情？
人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。
假如这个人不用功、不努力、没有贡献，你还怎么照顾他呢？
淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救。
中国式的人情在过去家庭式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。
他们不讲理，只顾情。
事实上，没有理，怎么有情？
”
有人批评说，台塑中上阶层的人觉得没有安全感，而且相对的报偿不多，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。
对这项批评，王永庆回答说：
“我不认为如此。
台塑企业连长庚医院在内有三万多名员工，我天天能看到的又有几人？
听说很多人有胃病，即使我看到的人统统得了胃病，也是极少数吧。
这是夸大之词！
”
“说到安全感，我想所谓没有安全感，不是我一个人的问题，也不是我的公司管理得不好，是社会风气造成的。
一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据可以评判他好，他的业绩自然就好。
怕的是公司对有贡献、有能力的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。
”
“现在我关心的是，‘没有安全感’的声音从哪里来？
是不是有贡献的人说：
‘我没有希望，我这样努力，公司都不晓得。
’假如是这样，管理上就出问题了。
”
“社会的风气带动不良的习惯，也有很大的影响，很多人的思想已经发生偏差。
其次公司的管理要合理。
一个企业人，最要紧的就是判断，评判正确就成功，评判错误就完蛋。
对人要公平、合理。
假如一个企业家还不晓得内部的人没有安全感，自己也就完了。
”
“衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不有把好的抹杀掉。
换句话说，‘没有安全感’若是司空见惯的声音的话，这家公司就危险了。
”
南亚塑胶第四事业部树林厂前厂长吴渊泽，因职务的关系经常参加午餐汇报，对于外传有些干部因压力大，长期紧张而得胃病的事，他说：
“参加午餐汇报是一种荣誉，将自己所管辖单位的改善成果提出报告，并接受检讨分析，也是一种自我评价与挑战。
纵使有心理压力，也是短暂的。
”
不管怎么说，台塑集团企业许多管理上的难题，经由这一令主管提心掉胆的午餐汇报都可迎刃而解；各种经营改善提案也点点滴滴积少成多，由小而大，成为台塑追求合理化的主要推动力量。
第二堂课务本精神
从细微末节处着手，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
关心“本”而不是“末”
王永庆给年轻人的第二堂课是“务本精神”，就是延续前述第一堂课“追根究底”而来，凡事只求根本，不问结果。
国内外绝大部分的企业在开会时，总是绕着“业绩”、“利润”等“结果”在打转，而台塑总管理处的会议上，永远听不到王永庆和他的幕僚人员在谈“业绩”或是“利润”，他们总是以“追求点点滴滴的合理化”为主题。
在台塑任职43年，目前担任台塑关系企业六人决策小组之一的杨兆麟说：
“打我进入台塑以来，在参加所有内部工作检讨会中，从未听到王董事长（指王永庆）谈及检讨业绩的事情。
王董事长关心的是‘本’而非‘末’。
”
杨兆麟进一步指出，一味地追求利润，好比舍本逐末，本若不固，利从何生？
因此，他们从不着眼于“该赚多少”或“赚了多少”，而只着重追求管理扎根工作。
许多中外的管理学者都认为，企业的高阶经营者不应管到细节问题；而王永庆的看法却恰恰相反，他认为细节的问题关系重大，要做好管理工作，一定要从细枝末节处着手，由每一项工作中找出问题并设法解决，这样自然能够全盘了解，进而可以掌握部属的所作所为，也呆以向部属做深入的要求，这样的做法才符合务本精神。
王永庆说：
“目前台湾的管理现状，尚未达到相当的水准，基础不够坚实，经营者只顾及大原则的确立，无论如何是不够的。
”
总之，王永庆务本精神的真谛就在于：
凡事都要从细枝末节处着手，点点滴滴求其合理化，做好最基本的扎根工作，那么良好的绩效必定指日可待。
谈到务本精神，还有一段典故。
从细枝末节处着手
有一次，王永庆参加明志工专（他创办的第一所学校，后来该校升级为明志科技大学）校友联谊会。
在会场上，他看到了一句“求新、求行、求本”的标语。
他认为这句标语的次序有问题，应该倒过来才对：
不先求本的话就没有办法求新，而不先求行的话就没有办法求新，如此一来，就应该把标语改写为“求本、求行、求新”。
王永庆说：
“我不是钻牛角尖，故意找毛病，其实教育的基本功能就是求本的工作，求本才能求行，而后才能应变求新；如果没建立良好的‘本’的话，怎么能‘行’？
又怎么能‘新’呢？
若照原标语所写的，先求新再求行、求本的话，则是本末倒置，是站不住脚的。
”
我们再从下面四个实例去了解王永庆的务本精神。
首先我们看看“阀”的例子。
“阀”就是机械的活门，是一个很小的东西，它与台塑其他原、物料比较之下，其采购的金额可说微不足道，可是，在王永庆对小零件的严格要求下，台塑总管理处总经理室对此类小零件丝毫不敢马虎，因为如果品质不佳，常会引起巨大的灾变。
总经理室生产管理组的成员，花了一个多月的时间深入研究下列的问题，诸如：
如何请购？
目前的采购程序有何问题？
验收作业合理吗？
品质如何？
价格如何？
以及其他异常情况的问题，等等。
有关“阀类材料”的分析报告，用八开纸装订成厚厚的一大本，其中对台塑企业几十个工厂所采用的这个小小物料，都有极为详尽、深入的研究。
杨兆麟说：
“虽然‘阀’的重要性不大，但是1977年一年，台塑企业对‘阀’的采购就有4530多万元。
当然，数字与其他原、物料的采购金额相比，是小巫见大巫，但是我们仍然以一贯谨慎的态度，对每一种‘阀’深放地研究与了解。
”
种菜也一丝不苟
王永庆务本的第二个实例，是连种菜———台塑的明志菜圃———也做到点滴合理化。
明志菜圃位在台北市明志大楼的屋顶，有300多坪，它可能是台北市最高而且最大的空中菜圃。
台塑总管理处在1981年规划兴建明志大楼时，在顶楼设计菜圃，主要就在于美化环境，并可收到防晒的效果。
明志菜圃约需投资新台币数万元，与台塑其他投资计划相比，根本不成比例。
可以，台塑总管理处的大楼管理处，也和处理其他的投资计划一样的一丝不苟，先后上了四次报告。
在报告之中，详细说明了种植费用、种植项目、所需的人工与设备、成本估计、种植的面积与效益评估等，甚至还附上了种植位置图与试种时所拍的彩色照片。
其中，种植费用包括：
种子、肥料、防虫、人工等，每月约需15000元，经蔬菜之售价而言，尚有盈余；种植项目的挑选，因屋顶风力大，故选择比效耐风的菜种；在估计成本时，是经桃园地区一分农田租耕年约7000元计，依此换算下来，明志菜圃每月每坪租金约两元，300多坪的租金就是600多元。
此外，为了解决菜圃灌溉用水的问题，总管理处增设了自动喷水机。
另外，为了降低用水成本，灌溉用水采用地下水。
王永庆对菜圃的报告看得很仔细，并做了批示。
明志菜圃月产量1150斤，总管理处以市价卖给台塑招待所和员工餐厅，若有剩余，再卖到林口长庚医院或泰山的南亚塑胶工厂。
虽然明志菜圃只是芝麻绿豆的小计划，但是王永庆处理起来毫不含糊，依然遵照他的务生精神———点点滴滴合理化。
感谢信要写得快
王永庆务本的第三个例子，是他要求部属迅速写感谢信。
台塑关系企业中的长庚医院曾经派人到日本东海大学医院受训，受到东海大学医院细心的照顾。
王永庆说：
“我们医院院长有没有写信向他们表示感谢呢？
这一点很重要，否则人家心里会想，这样缺乏文明的水准怎样开设医院呢？
”
王永庆又说：
“我个人有很多国外的来信都是自己回的，而且都是当天就要做完。
今年7月24日我到美国德州杜邦公司，德州是杜邦公司的发源地，回台湾以后州长杜邦先生很快来了一封信，说我在他们那里时，他因为出席另一项会议，招待不周到，表示很抱歉。
我看过那封信，心里很不好受，我没有赶快写信向他道谢，反而他已经写信来道歉了，礼貌周到这方面我们是比人家差一点。
他还表示，像南亚公司（台塑四大关系企业之一）的日本顾问来指导一段时间回去之后，都会写信来，礼貌也好，要求，说明也好，都很周到；对他们来讲，这些都已经是一种习惯，不必再想过才会这样做，大概比较进步、开发，比较文明的国家都是这样的。
王永庆感叹道：
“我们又是怎样的情形呢？
大概写情书之类的信还会有一些本事，可是要通过书信来表达或处理正经的事情，恐怕程度就很差了，这一点我们必须深深地自我检讨。
”
一个字也不放过
王永庆巨细靡遗、追根究底的务本精神，还可以下面第四个小到连“表单用字”都要字字斟酌的实例中，让我们更能透彻地了解。
1981年，王永庆参与改善台塑的管理制度，他与幕僚人员一起检讨各式表单的功能与作业流程的合理性。
其间发现一种名叫“制造通知单”的表单不合理，因为该通知单乃是顾客向台塑订购东西的订单，叫做“制造通知单”实在有点名不副实，经检讨之后改名为“订制通知单”。
王永庆追根究底的作风，真的是连一个字也不放过。
另外，工厂申请修护保养用的“修复单”，它的命名也是颇费周折。
原先它叫做“请修单”，可是王永庆认为，工厂机器设备的保养与修理原本就是保养人员分内的工凭借，为什么还要“请你来修”呢？
这太不合理，王永庆指示要改名。
于是，“请修单”改成了“修护单”；可是王永庆仍不满意，他指出，修“护”单只是修到机器可以使用而已，太过消极了，保养人员应该积极地找出机器故障的原因，并防止以后再发生相同的问题；最后，“修护单”改成了“修复单”，才算定案。
类似改名的情形，还发生在“收货单”上。
“收货单”原来叫做“成品退货单”，是客户对台塑产品不满意要求退货，经台塑同意后，会开一张“成品退货单”给营业单位，让他们凭单到客户那里收回货品。
王永庆认为，这是台塑营业单位主动去取回货品，而不是被动地被客户退回，所以，“成品退货单”必须改名为“收货单”。
其实，不但表单的用字要讲究，表单的格式也要检讨，这一栏是否多余？
那一栏是否合用？
甚至表单本身更要检讨是否应省略掉。
1981年，台塑总管理处发起通盘简化表单运动，原有的七千多张表单，经过无数次的讨论，在王永庆不断地追问每张表单的用途与流程之后，结果删除了一半。
王永庆这种由大处着眼，从小处着手的工作态度，连“阀”、种菜、写感谢信、表单用字与格式等小事都不马虎的务本精神，正是他能够不断地突破现状，进而更上一层楼的主要原因。
被批评“见树不见林”
在中外驰名的“午餐汇报”上，王永庆经常用“追根究底”的方式追问部属每一细节的问题，倘若准备不充分，一定会被他问倒；与会的部属们每每因他精通细枝末节而钦服不已。
然而对王永庆追逐细节的做法，有人批评他见树不见林，对他应该多学习美国企业的老板，抛开枝节，只管大政策与大方向。
针对上述的劝说，王永庆答道：
“我做的不是大政策，我忙的都是点点滴滴的管理，就像如何使表格比较理想等。
根据台塑在美国的经验，美国有几家工厂很老大，学他们的电脑可以，但学他们的管理方法，唉呀，太老大了。
”
他又说：
“看房子，要先看地基。
我可不是只见树木不见林，像操作人员的手艺、操作方法、机械的配置等等，都会影响到生产力；如果有追根究底的精神，就会细分他的动作，研究是否合理化，是否能将两个人操作的工作量减为一个人，生产力就因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机械，生产力就提高了四倍。
”
管理的关键在“点”上
有一年，一位日本经营管理协会的会长来台演讲，王永庆请教他对台湾企业管理进步程度的看法。
那位会长答道：
“你们工商企业的管理这几年来的确有相当进步，至于程度问题，以我的观察，对问题‘点’已经做得很不错了，目前已从‘线’的改善着手，只要由纵、横连贯做好，便可达到‘面’的管理改善。
”
王永庆对日本会长的回答不表赞同，立刻追问道：
“不错，由‘点’的改善到‘线’的连贯，才能达到全‘面’的管理，当然要这样去努力，这是做事的顺序；可是我认为最大的问题还是在‘点’上，‘点’真正完善，‘线’与‘面’就简单多了。
”
“刚才您说我们工商企业已经把各‘点’都做好，我想这是您的夸奖、客气话，不要说我们工商企业对事的‘点’还要努力，就是先进国家对事物各‘点’还是不断地加以研究改善。
我认为事物各‘点’是基本问题，‘点’的改善是无止境的。
”
该日本会长立即点头，同意王永庆的说法。
王永庆接着又对日本会长说：
“我们为达到经营合理化，十年来聘请外国专家学者协助我们改善经营管理，当然多少是有所得，但总感觉效率仍不太高，品质仍未达到完善。
我们认为专家前来协助的时间很短，只能做全盘性的‘面’的讲解，无法从根（点）掘起，听众无从领会与深入，以配合自己的需要。
于是，听了一场演讲仍难达到管理上的需要。
以会长您的高深管理学识，如果选择一个实例，将该实例之事，由根源开始，对整个过程之各‘点’一一解释，我们的听众必定有深刻的领会。
”
该日本会长连连诚恳地点头称是。
以百年对人精神，边做边学
由于管理的改善是无止境的，而台湾企业的管理又不如欧美的大公司，拥有100年甚至好几百年的历史，要说没什么基础可言。
所以，王永庆认为，我们应本着“百年树人”的精神，从许多问题的根本去追求，一边做，一边改，一边学，经过不断地改善，累积许多宝贵的经验，最后才能建立扎实的基础。
王永庆表示，他总有一天要将公司的经营交给公司的同人，而公司的同人对管理不了解的地方还很多，再加上他本人难免会带有一点不良习惯积存下来，而公司第二代年轻的同人还需要借用他人的长处，来修正、改善他的缺点与不良习惯，同时要不断地去发现，以求得更好的方法；就这样一代30年，要经过两三代，管理才能真正达到“百年树人”的境界。
有句陈年老话：
“聚沙
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