第三章战略无关中层中层管理者的战略观.docx

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第三章战略无关中层中层管理者的战略观

第三章战略无关中层？

——中层管理者的战略观

要点导读：

一、某酒业公司营销总监的战略缺失

二、如何提升中层管理者的战略观

三、提升管理者战略思维需要避免三个误区

四、谁是没有战略“眼光”的管理者

五、管理者为什么会缺乏战略观

“运筹帷幄，决胜千里”，这句话深刻揭示了战略对最终战事结局有着举足轻重的作用。

企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要有战略的思维和眼光。

然而，困扰众多企业老板等高层管理者的一个问题是，高层管理者的战略思维和眼光不能通过一定的途径转化为一般管理人员的战略思维和眼光，中层管理人员缺乏战略观，在执行任务时往往感到目标不清晰，其结果也会“谬以千里”。

因此，提升管理者的战略观，是保证任务得到有效执行的重要因素。

一、某酒业公司营销总监的战略缺失

G公司是一家于2003年下半年新成立的酒业公司，代理国内某著名白酒品牌中一个定位于中高端的新品牌。

虽然在此之前，G公司并不是做酒出身，但是G公司具有丰富的相关行业的关系资源、渠道资源以及融资渠道，在G公司的老板们看来，成功运营上市并非难事。

因此，为了更加有效地利用资源，使新产品一上市就能正常运作并尽快产生现金流，回报股东，G公司决定高薪纳贤来操盘。

他们通过猎头引见，将国内一家著名饮料公司某片区营销总监W先生挖来担此重任。

年青的W总监上任后努力开展工作，一方面采取广告轰炸，把最核心的电视媒体、受众最广的报纸平面媒体、全国各大城市的主要街道干线全都铺满了G公司的白酒广告；另一方面，W采取促销铺货的策略。

首先，上市之初让利大酬宾，购买精装一瓶送小的促销装一瓶；第二，与某经营干货副食品的公司联合促销，购买其公司的干货产品达2000克以上的，送小瓶促销装白酒一瓶；第三，W还采取了折扣“敲门”的策略，在白酒上市的6个月内，凡购买公司白酒的顾客，不论数量，一律给予9折优惠。

W不愧是做快速消费品出身的，通过以上一系列动作，广告、促销、折扣节节跟进，进终端、陈列、活动等步骤步步紧跟，在2004年的前半年，G公司的白酒品牌很是红火了一阵。

然而，到了2004年年底，公司遭遇了资金不足的危机，产品广告一撤，品牌效应也大大降低。

在上市之初的6个月中，不仅上市用的300万资金近乎一空，而且本地的销售让人甚感凄凉、前途无望。

而年底本是礼品酒旺季，G公司却将“春天”当成了真正的“冬天”过了——产品包装不上档次，加之品牌形象不佳，销售情况也毫无进展。

这个曾经盛极一时的品牌无声无息地退出了市场。

由于对营销技术的掌握程度有限，白酒新品牌上市大都是采用广告开路，促销铺货，折扣敲门的推广策略。

运用这些常规营销策略本来无可厚非，但是W最失败之处在于，犯了国内很多酒业的经理人所犯的典型错误——缺乏战略观、全局观，一味将其他企业的成功经验、行规、做法往新品牌上套，这样的做法难以获得成功。

二、如何提升中层管理者的战略观

企业的战略目标一旦确定，能否顺利实现主要取决于中高层管理者的战略管理与执行。

与战略目标相配合，企业要在经营模式、市场组织、内部管理等方面做及时的调整，这就要求管理者清晰地认识、理解企业的战略决策，并有效地用战略思维去指导工作。

1．摆正几个关系

提升管理者的战略观，首先需要正确对待战术与战略、短期目标与长期目标、策划与战略之间的关系。

（1）战术与战略的关系

战略与战术的思想体现在管理中，简单地说，战略就是“选择正确的事情去做”，而战术则是“把事情做对”。

战略和战术都是企业成功必不可少的要素，企业需要正确的战略指导来把握全局，同时也需要灵活的战术在竞争中取得胜利。

所以，中层管理者不仅要懂战术，也要懂战略。

正确对待战术与战略的关系，是管理者首先要明确的问题。

★战术应服从于战略，不可替代战略。

从时间上看，长期的战略目标与短期的战术目标有时候会起冲突，这就需要牺牲一部分短期目标来确保战略目标的最终实现；从空间上看，局部的战术利益有时候会与整体上的战略利益相冲突，这就需要局部利益让位于总体利益。

★重视战略的同时也不能忽略战术。

一方面，战略在其制定的过程中应首先依赖于战术上的可实现性，或者说应服从于战术的要求，就像一个将军，如果不了解战场上发生的一切，就无法制定出制敌有方的战略方案；另一方面，战略的形成也依赖于战术经验的积累，在实践中总结成功的战术经验并从大局出发，将其上升为战略的高度。

★战略的制定要充分考虑战术的可行性。

一个战略制定得再具体，愿景再美好，如果在实施上存在不可跨越的难度，那它也只是空中楼阁，无法使企业在竞争中取胜。

图3-1战略与战术的关系

（2）短期目标与长期目标的关系

短期目标与长期目标是一对矛盾的统一体，一个成功的企业必须做到短期目标与长期目标的有机统一。

一方面，管理者应从自身的能力及企业的状况出发，为企业设定短期目标，并努力达成，这是维持领导活动与企业生存的根本保障；另一方面，领导活动又不能只是在短期目标面前止步不前，获得短期目标，一步一个脚印地实现远期目标，是为了使领导活动取得更大的成功，也是为了使企业获得生命力、竞争力。

对管理者而言，很多时候，他们受到来自企业最高领导的业绩压力，很容易一味谋求短期目标的实现，只求企业一时的利益与稳定，尽管这种做法在眼前看来是有利的，但它有时候需要牺牲企业的长远发展为代价，从长远来看对企业有害。

比如说，和当年标王秦池认定“自己为中央电视台开进一辆桑塔那，就能换回一辆奔驰车“的思维模式一样，案例中G公司的W先生盲目用广告来营造品牌效应，但他忽略了品牌的内涵。

通过广告、促销等推广手段，的确可以提升消费者对品牌的认知度，从短期来看，品牌搞得红红火火；但从长远来看，管理不善、资金紧缺、盲目扩张等风险，使得品牌运作背离了长期目标。

坚持短期目标和长期目标的统一，管理者应杜绝短期效应和个人效应。

它不仅需要深入管理者的思想里，也要成为企业老板的理念，这样才能成为一种观念、文化，贯彻到企业内部。

（3）策划与战略的关系

策划主要是指这一仗怎么打，这个活动怎样才能做好，如何叫它轰动；而战略考虑的出发点不是一年怎么样，而是三年、五年，甚至十年怎么样，他们的关系其实是战术与战略的关系，也是短期与长期的关系。

然而，很多管理者，特别是某些以市场出身的管理者，他们十分崇尚策划的作用，甚至错误地夸大策划的功效，而将战略抛到了脑后。

依靠经验和策划，许多管理者为企业赢得了一时的胜利和辉煌，但过些时候一看，发现当年为各大媒体争相报道的企业已所剩无几，许多被称为中国名牌的产品几年后便在市场上销声匿迹。

策划是短命的，只有战略才能未雨绸缪，走得长久。

对于多数管理者来说，他们不缺策划的能力，缺少的是战略思维。

少些策划，多些战略，将战略和策划有效结合，才能为企业活动带来持续的成功。

2．做好企业“自我”分析

制定战略目标，首先要充分认识企业自身，具体地来讲，就是对企业的资源、优劣势、核心竞争力以及外部环境有清晰的认识。

（1）企业资源分析

企业的资源，指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质和非物质形态的要素，主要分为有形资源和无形资源两大类（见表3-1）。

表3-1企业资源分析

资源

种类

内容

有形资源

设备等固定资产；

财产

厂房；

基础设施；

机器设备；

现金；

债权；

股权；

融资渠道。

无形资源

人力资源；

组织资源；

技术资源；

企业文化和企业形象；

企业内各种技术和管理人员，他们的知识、经验、学习能力等；

各部门沟通、协调的效率，以及采购渠道、销售渠道等；

企业现有的技术状况、技术储备、技术开发能力，以及企业所拥有的专利、商标品牌；

企业的价值观、企业精神、经营理念等。

俗话说，巧妇难为无米之炊。

一个企业的成功离不开资源，如果脱离自己的资源来设定战略目标，最后肯定是以失败告终。

拿案例中的G企业来说，它是新成立的一家公司，在消费者的品牌认知度不高、资金并不充足的情况下，大规模地在全国范围实施扩张战略，是一种比较冒险的行为。

这种脱离自身资源的“规模经济”一旦超过合理边界，引起成本上升、整体优势减退，就会使品牌遭到重创。

通过分析企业自身的资源，可以将这些零散的资源统筹起来，发挥最大的效应，可以进一步挖掘企业的核心能力，这也是实现战略目标的重要因素之一。

（2）企业的优劣势分析

分析企业的优势与劣势，有助于分析、确定出企业的核心优势，从而进一步分析出企业的核心竞争力。

1企业竞争优势

企业竞争优势，是指一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

它往往与四个方面的因素有关：

第一，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系，即环境；第二，企业拥有的或可以获得的各种资源，从而使企业具有某些优势；第三，能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力，即企业对环境的适应性，对资源开发控制的能动性以及创新性等；第四，不受物质资源约束而本身却能物化为企业的资源和能力的知识，包括创意，理念、体制、经营管理、团队合作等。

图3-2企业竞争优势分析

虽然企业的竞争优势来自于资源、环境、知识、能力等方面，但并非所有的资源、知识、能力或环境都能真正成为企业的竞争优势。

一般说来，企业的竞争优势具备如下特征，只有真正符合特征的资源、知识、能力、环境才是企业的竞争优势。

★稀缺性。

只有那种稀缺的资源和能力，才能转化为企业的竞争优势，而普遍存在的资源和能力，则很难构成优势。

例如电脑市场，所有的制造商都使用英特尔的芯片或微软的软件，他们都能成本很低地组装并接近分销渠道，因此，即使像康柏或IBM这样的领先企业拥有的资源和能力，也很难确立自己的优势。

★相关性。

只有当这些资源和能力与该行业中的关键成功因素关联时，才有可能被转化为竞争优势。

例如,一个明星对一家电影公司来说可能是竞争优势，但对一个拖拉机制造商来说却并不起什么作用。

图3-3企业竞争优势的特征

2企业竞争劣势

企业劣势是指与其他公司相比较而言，某种公司缺少或做得不好的东西。

一家企业的内部优势可能与三个因素有关：

第一，缺乏有着重要竞争意义的技术或专门技术；第二，缺乏有着重要竞争意义的有形资产或无形资产；第三，在关键领域里的竞争能力正在丧失或削弱。

一项劣势究竟会不会使一家企业在竞争总受伤害，取决于这项劣势在市场上的重要程度以及这项劣势会不会被企业所拥有的强势所抵消或减弱。

（3）企业核心竞争力分析

企业的核心竞争力可能指完成某项工作所需要的优秀技能，可能指企业技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合，对企业的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。

通常来说，核心竞争能力的产生是企业各个不同部分有效组合、资源合理整合的结果。

它与企业优势不同，并不是企业的所有资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。

企业的核心竞争力具有一定的特征（见图3-4）。

★有价值。

也就是核心竞争力必须能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面比对手做得更好。

★异质。

核心竞争力是企业所独有的，未被当前或潜在竞争对手所拥有。

★不可模仿。

如果该能力易被竞争对手所模仿，或通过努力后很容易达到，则它不能给企业提供持久的竞争优势。

★难以替代。

一般产品、能力很容易受到替代品威胁，但核心竞争力不会。

★可扩展。

核心竞争力可通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务。

图3-4企业核心竞争力的特征

（4）企业外部环境分析

正所谓“知己知彼，百战不殆”，了解自身的优势，还需要对企业外部环境进行分析，它也是战略目标立足的根基之一。

企业认识外部环境的目的，是想了解企业受到哪些方面的挑战与威胁，又会面临怎样的发展机遇；从环境的各个组成方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应，对哪些方面施加影响，而对哪些方面可以置之不理。

这些外部环境之间