理解市场机遇与商业创意的匹配关系.docx
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理解市场机遇与商业创意的匹配关系
第一部分
商业创意及其评估
第一章理解市场机遇与商业创意的匹配关系
第二章 调整完善需求驱动型创意和解决方案
第三章 创建知识拉动型创意的应用
第一章
理解市场机遇与商业创意的匹配关系
一、商业创意需与市场机遇相匹配
创业不可能一蹴而就。
一切创业都从发现机遇、播种想法开始。
在创业过程中，最初的直觉经历从调查、发展、接受实践检验、修改，到继续调查、发展、重新接受实践检验的循环往复过程。
这一过程持续到创业者足够确定某商业创意具备潜在价值，值得投资时间和资本（自己的和他人的），或者认为该创意不可行而放弃。
创业有两大基本要点：
辨别市场良机和利用市场良机。
创业的构思阶段，将为大家介绍通向这两大要点的前期准备工作。
开启创业之旅的第一件事，也是约见投资人时他让你做的第一件事，就是概述你发现的市场机遇和相应采取的对策。
下面用两节的篇幅来介绍如何寻找、评估机遇及其相应的对策。
这项工作并非一次就能完成，随着创业之旅的推进，你需要不断完善对“机遇”的定义，研究各种促进或阻碍你创业的因素。
本书的主要内容是测评、细化以及修正创业者最初关于创业机遇和对策的想法。
第一部分描述如何运用直觉和已有的或容易获得的信息，在创业早期大致明确商业创意（企业卖什么，还有别的能卖吗），某商业提案可行的原因（市场机遇是什么），接下来的几部分将论述如何收集更多信息以验证创业者初期的想法。
不少立志创业的人会跳过初级阶段，一上来就动手写商业策划，并挑出支撑他们最初想法的信息。
我们不推荐这种方法，因为你最初的想法更多的只是假设而非现实情况，在变成切实可行的商业提案之前，假设很可能需要重新调整，就像一份文件的初稿一样。
初级阶段有助于你实现商业创意的清晰化和具体化，以便在下一阶段考察其价值。
二、商业机遇的来源
商业构想能否强烈吸引顾客的一个原因在于市场需求，它通常指市场尚未解决的问题、市场空白点或已有产品或服务难以满足的“顾客的痛点”。
解决市场需求的办法就在于你要卖的东西，可能是某种产品、某项服务或二者的结合，又或者是可以由他人转化成产品的平台技术。
有必要强调的是，即使发明了某项技术、设计了某种产品，也需要找到一个真正充分的市场机遇来实现营销。
没有充分的市场机遇，将无法实现创业。
商业创意主要分为两大类。
一类是需求拉动型创意。
为了满足顾客需求、解决顾客遇到的问题，创业者要想出某种满足顾客需求的办法，且该办法既能盈利，又是创新。
另一类是知识拉动型创意。
这类创意经常涉及某项新技术或技能，其创新之处就相当于市场机遇，但创业者需要找到可盈利的应用领域或市场，即发现需要借助新技术予以解决的问题。
每一类创业开端将用一个章节具体说明，我们将提供各种思考方法来帮助创业者走好最初的几步。
本章接下来将论述这两种创业开端的不同。
1．需求拉动型或“企业型”创意
最充分的市场机遇常常来源于满足你的竞争者们所忽视的需求。
如果你能为潜在的顾客解决紧迫的问题，或满足其他公司没能满足的顾客欲望，那么你的产品或服务一开始就有很大机会受到青睐。
如何才能发现未满足的需求呢？
创业者常常通过自己的生活、职业经历或者观察亲戚朋友的经历，偶然发现一个有待解决的问题。
如果他接着发现这一经历不仅仅是个人现象，而是普遍（市场）现象，他就能确定问题的原因（因而提出可以解决问题的办法），一个商业机遇就这样浮现出来了。
在依靠需求拉动的情况下，商业创意的基础是构想和思考有可能获得成功的问题解决方案。
汤姆·阿拉森的快递噩梦：
快递网站eCourier.co.uk的种子
“你的快递员令人满意吗？
”eCourier.co.uk网站上闪出这样的动画视频。
也许快递行业看上去不像是创新的沃土，但也可能在汤姆·阿拉森之前，没有人被快递激怒到这种程度，宁愿自己在这个领域开拓创新。
与众多城市白领一样，阿拉森早就经历过不靠谱的“快”递，然而，在2003年的一天，他掐着点给一帮朋友送几张比赛门票，一个慢腾腾又邋遢的快递员惹得他非常不高兴，他得出结论：
自己干的话，能干得更好。
在给工作失误的快递公司打了几通电话后，阿拉森认识到快递公司的派件办公室从来都不知道有任务的快递员某一时刻在哪里。
要追踪包裹，派件员不得不用无线电联络快递员来获取他的准确位置，然后致电阿拉森告知具体信息。
每个快递员按工作量分配工作，而不是看他离顾客所在地的距离。
由于交通不畅以及同一快递员要不断应付众多地点分散的工作，精确地预测地点和送达时间是不可能的。
因此，理应是“快”递的高价递送服务，结果却让消费者两头都没捞着好。
这就是顾客遇到的典型问题。
你能看出其中的原因吗？
阿拉森痛斥了快递公司的老板，却被反过来说，要是那么不满意，自己做试试看。
于是阿拉森决定深入研究，调查潜在的商业机遇。
除了存在实时信息传递不到位的问题，日营业额十亿英镑的快递行业实际上来源于众多分散的小企业（仅伦敦就有600家）。
事实上，快递公司规模太大是不划算的。
这个领域的经营模式，意味着客户量如果超过某一限度，就会造成管理人员及相应管理成本的过量增长，从而降低营业额。
众多快递公司间激烈的价格竞争也意味着营业成本无法转嫁给顾客，这就导致快递行业工资水平的下降。
由于快递员不得不送更多的快件，拿更少的钱，其结果是工作人员士气不振，业绩不佳。
阿拉森如何处理这种情况呢？
他认为，如果能借助新技术实现下单和派件的自动化和最优化（包括使用跟踪系统定位每位快递员在城市里的行踪），运营成本将会下降，订单处理情况也会得到改善。
阿拉森的创业之旅由此开始并逐步展开。
他跟朋友兼合伙人杰·布莱格曼一道，开始寻找能够运用此项技术的专家。
他们在意大利两所大学找到了一支团队，以不到50万英镑的投入做出了这套系统，这些钱是他们从朋友、家人以及投资散户那里筹集而来的，他们还说服麻省理工学院的后勤专家辛西娅·巴恩哈特博士对该项目进行监管。
如今，这套在公司内部被称为“Larry（拉里）”的eCourier.co.uk派件系统，实现了顾客网上下单，减少了客服人员，节省了资金。
这套系统使用GPS导航技术和元启发式方法来定位及预订最优快递员—系统计算的是到达指定地点的时间而不是距离，并且将路线图和一天中不同时间的交通状况也考虑了进去。
系统全程跟踪取件及递送过程，因而每位顾客都能在一张实时在线地图上看到自己包裹的行程。
最后，这一智能系统还能记录准时送达和延误的快递，从而吸取教训，相应调整今后的派件策略。
eCourier.co.uk的标语是“递送快乐”。
据该公司数据显示，伦敦市中心98%的快递在一小时之内完成递送，自行车取件的平均时间是14分钟。
快递员自己开车或骑自行车送快递，这使管理人员的数量得到控制，降低了成本，从而能够支付比其他同类竞争企业更高的工资，进一步提高员工业绩，改善服务质量，规避了人手不足的风险。
此外，与仍靠雇用电话客服来处理快递单的同类企业相比，互联网技术的应用使该公司能够雇用额外的快递员并在其他城市提供快递服务，而无须增加运营成本。
阿拉森和布莱格曼成功解决了他们创业之初出现的、想要解决的顾客问题和商业问题。
2008年，公司的营业额达到590万英镑。
自2004年以来，eCourier.co.uk营业额增长了5 291%，并于2009年名列德勤事务所统计的增长最快的技术型企业榜第六名。
2008年，阿拉森为了另行创业，将eCourier.co.uk的经营权交到了专业管理团队的手中，此时，该公司已拥有250名员工。
阿拉森认为，由于宽带网速的普遍提高，容量较大文件的网络传输成为可能，而快递行业的市场正在萎缩。
另一方面，顾客在网上购物已经成为主流，购买的东西能够送到顾客的家中。
网购的一个弊端就在于顾客通常要等上几天才能收到货，而且不能保证快递送达时，收货人一定在家；即便卖方告知了送货日期，通常给出的也是6小时的时间区间。
研究显示，快递问题是买家放弃网上购物的一大原因。
为了解决这一问题，阿拉森成立了一家新企业—Shutl，其技术平台可实现网购者当天收货（收货时间最短只需90分钟）或指定某天收货，具体时间精确至一小时以内。
Shutl平台链接至卖家网站，成为连接卖方和提供当天到货服务的本地快递公司（包括但并不局限于eCourier.co.uk公司）的中转站，从而提供符合顾客心意的快递服务。
Shutl的服务旨在使卖家、快递公司和消费者三方受益。
成立于2010年春的Shutl公司，不久就与Argos（英国最大的零售商）合作，为其顾客提供服务。
2．知识拉动型或“基于答案寻找问题”的创意
与商业创意一样，科学研究也可能源于未满足的需求，如梦想找到没有副作用的药物或疗法来成功治愈癌症。
假如这样的发现成为现实，病人产生需求是毫无疑问的（虽然后面的章节会指出这类商业化也会遇到障碍）。
对科学知识的追求会导致新发现，新发现不时超出原有的科学领域，创造出难以预料的商机。
因此，在依靠知识拉动创业的情况下，创意阶段通常等同于寻找需要用到某项新技术和新发现的、有潜在可能和前景的市场和应用的过程。
科林·卡罗教授：
从血管病理学到油井钻探设备
伦敦帝国理工学院的科林·卡罗教授称，从个人研究兴趣的发展到申请多项专利，再到创建两个独立子公司—Veryan医疗公司和Heliswirl公司，其过程漫长而艰辛。
比起需求拉动型商机的即时性，以科学为基础的企业也许要经历长时间的孵化期，然而这一过程能产生难以预计的应用成果。
卡罗步入职场时是一名医生和生理学家。
几年后，他的哥哥因脑出血过早离世，这一打击促使他转变专业方向，从肺科转到心血管科。
由于家庭成员中有几位是工程师，他对工程问题也颇有兴趣，他与生物力学方面的专家建立了工作上的关系，并与之在帝国理工学院共同成立了一个生物工程实验室。
卡罗在研究动脉硬化原因（主要是由于动脉壁上脂肪沉积物的堆积）的过程中有两大重要发现：
第一，他证明了堆积发生于血液淤塞区域—血管中血液流通缓慢或者暂时淤积的地方。
在他之前（及之后的一段时间，因为医学界花了不少时间接受他的发现），人们相信动脉壁的损坏是由于血液流经血管造成了管壁的磨损，而非血液流通不畅。
随后，他开始思考动脉的这种结构及形状是不是保持血液流动的一个因素。
借助核磁共振成像，他发现血管里的血液不是正常的直线型流动，而是按转动的三维螺旋模式旋动，这种运动方式增加了流动的动力，加上血管本身呈精细的螺旋状，这使血液的螺旋式流动得以进一步增强，即使是从主支动脉延伸出去的分支动脉，也呈现为螺旋形而不是简单的二维角度。
因此，血液静态流动、淤塞和动脉壁受损都可能发生在由于某种原因血管的螺旋结构缺失或出错的地方。
第二，液体流动的这一自然特性可能带来的商机不仅局限于生物医学方面，也存在于更广阔的、注重液体在管道中高效流动的工业应用领域。
因此，他加入了帝国创新工厂，这是帝国理工学院的一个创新商业化机构。
科学商业化的初期目标是找出新知识、新技术的应用之处，这些应用之处的潜在价值高、可靠性强、顾客需求大。
2002年，Veryan医药公司成立，这是帝国创新工厂为实现卡罗的科学发现的商业化而建立的一个子公司。
公司首先开发了螺旋型移植术血管（SwirlGraftTM），用于冠状动脉搭桥手术及透析。
人们发现，螺旋移植血管能够改善血液流动，从而防止血管壁增厚（术语叫作“内膜增生”），而内膜增生是这类手术常见的一种并发症。
近段时期，在价值数十亿美元的医疗支架产业中，人们发现这一技术有更广泛的应用。
支架是当血管（或人体中的其他管道）收缩时插入血管的管状装置，其作用是扩宽血管，防止再次出现血管收缩，而传统的“一字”支架往往因为血管壁的增厚而容易堵塞。
Veryan公司的第二项专利发明是仿生3D支架（BioMimics3DTM），它的设计呈螺旋形，目的是通过模仿生理上的血液流动，克服传统支架堵塞的问题。
2011年年初，该支架已经开始在病人身上测试。
卡罗的发现还用于医药以外的领域。
2004年，他成立了第二家公司—Heliswirl，致力于研发工业应用。
该公司的专利产品小振幅螺旋管（SMAHT）用于提高各种液体相关行业的工作效率，如化工、石油和天然气行业。
3．商业机遇、知识技术和解决方案之间的张力
虽然将创意分为需求拉动型和知识拉动型两类有助于思维导向，但是创业机遇并不完全同属某一类型；即使显然属于某一类的创意，也可能包含另一类的某些要素。
例如，汤姆·阿拉森在考虑成立eCourier时，是名船务代理人，不是他的工作经验和专业知识而是当天的愤怒和沮丧，将他的注意力转到运输物流的商机上，并且赋予他足够的信心去实现想法。
卡罗刚开始并未考虑医疗器械、石油或天然气行业的需求，然而他对工程学和医学的爱好首先促使他去发现造成疾病的结构上的原因，随后他觉得这一发现具有更广泛的意义，于是他加入帝国创新工厂，着手进行技术转移。
作为一名抱负远大的创业者，你可能早就决定充分运用自己现有的知识和经验开公司、办企业，而不是一无所知地走进一个全新的商业领域。
因此，你需要寻找一个有市场需求的项目，在这个项目上，你的技术知识能够提供支持。
假设你有偏好，情况就会有点复杂：
你的创意究竟是来源于市场需求，还是来源于个人偏好？
我们提出这个问题，指出这种可能性，一方面是为了证明，你想运用已有的能力和行业知识进行创业的确是明智的选择；另一方面你可能难以客观公正地评估市场需求，因为你不知道，你的产品是真正符合顾客需求的，还是仅仅是你想要卖的。
关注本书提供的方法，思考本书提出的问题，有助于你保持现实、公正、询问的心态，直到你确定找到有市场潜力的产品。
艾玛·斯坦顿和CBT4L：
知识满足需求
艾玛·斯坦顿是位知名的精神病医生，她于2009年考取了帝国理工学院商学院的MBA课程，因为她对创业和领导能力培养颇感兴趣。
斯坦顿是伦敦著名的马兹雷医院的专科住院医生，后来参与由首席卫生官员组成的临床咨询计划，她常常研究和解决公共医疗实施方面的问题。
斯坦顿接受过认知行为疗法（CBT）的相关训练，她发现这种疗法已得到国民保健署的认可，并逐渐得到病人和媒体的欢迎。
在MBA课程的创业项目中，斯坦顿最初的想法是，开一家运用认知行为疗法的私人医疗机构。
她很清楚，压力是忙碌的企业主管们所面临的大问题，因此她只想开一家豪华的、无须预约的舒缓压力中心，提供认知行为治疗和减压治疗，也就是为心灵做SPA。
认知行为疗法适用于无须预约的医疗机构，因为这种疗法能够在较短时间内处理特定问题。
实质上，斯坦顿提供的服务与病人在国民保健署的心理治疗诊所里接受的治疗大同小异，不同之处仅是她提供的环境更加奢华，费用更加昂贵以及病人无须通过医生引荐。
然而，参加帝国理工学院的企业创新设计项目的过程中，斯坦顿研究了她的创意的潜在价值。
她发现这个创业项目可能会受到某些因素的阻碍。
其中一个因素是她的目标顾客是高收入的企业主管，他们正因为工作太忙，很可能无法规律性地接受治疗，从而导致营业额不稳定甚至较低。
此外，心高气傲的主管们往往不愿意承认压力会造成负面影响，他们认为承认这一点就相当于承认自己无能，无法胜任工作。
他们宁愿承受压力，直到无法承受，累垮病倒。
这时，他们需要的是专门的医疗服务，而不是减压SPA。
因此，斯坦顿不得不另找其他创业项目，即走出自己的正常工作范围，创造出认知行为疗法在商业上的其他应用。
同时，她还要考虑一点，客户做决定不同于病人做决定。
与斯坦顿同一项目组的其他MBA同学开阔了她的视野，他们分别是人力资源顾问乔纳森·特雷纳，为企业员工设计培训发展项目的希瑟·汤普森，心理学专业毕业生、计算机科学家约翰·阿伯特。
最后，小组成员在培养领导能力的企业培训市场上找到了商机。
大多数企业培训机构都不敢说其所用的方法具有充分的科学依据，而案例研究显示，参加企业培训的员工中，多达50%的人认为从长远来看，他们没有从中得到任何收获。
对于企业所有者来说，送公司管理人员去参加这种培训项目则是巨大的浪费。
在这种情况下，就需要尽快找到方案，解决问题。
斯坦顿和她的小组成员们最终确定了如下商业计划：
成立一家领导能力培训公司，专为极具潜力的青年管理者设计、提供有效的领导能力方面的培训（商机）；提供团体一条龙服务，由企业所有者支付培训费用（收入丰厚）；采用认知培训法，既有学术依据又有临床文献证实（应对商机的方法可靠，且有可能打响品牌）；由一个资历丰富从事认知行为疗法（CBT）的团队负责执行。
他们给这个公司起名“CBT4领导能力培训公司”。
培训期间，顾客（企业管理者）可以把“压力是领导者需要面对的一大挑战”这个问题提出来（最初发掘的商机），但是由于解决这个问题并不是培训的明确目标，顾客不会因为有碍于名声而对培训失去兴趣（这就做到了从顾客的视角出发而不是从创业者的视角出发）。
此外，为了解决管理人员经常出差的问题，公司将布置“家庭作业”，即在苹果手机或其他移动设备上安装可下载的应用程序，供顾客在上下班途中或出差时完成（进一步满足了顾客需求）。
CBT4L最后并未付诸实践—成立公司，但这个例子很好地解释了知识拉动型创意和技术拉动型创意之间的张力问题。
仅仅依靠专业或行业知识不足以找出正确的商业创意和顾客群体，创业者通常需要做进一步的调查和完善工作。
三、总结
商业创意来源于各种途径。
有时候，创业者一开始就碰到一个好点子，即便如此，大多数成功创业的人在行动之前都会经历一个思考过程，确认他们是否找到了真正的商机。
商业创意的关键不在于你能否对某个想法或解决方案的优点侃侃而谈，而在于基于一定的评定标准，你能够解释为什么这个想法或解决方案比起其他的更具优势。
本书接下来的两章将分别介绍创意的思考过程和创意评估。
调整、完善最初创意作为思考过程的一部分，也将进行说明。
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