即使一分钱也会捡起来 李嘉诚坦言致富.docx
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即使一分钱也会捡起来李嘉诚坦言致富
即使一分钱也会捡起来李嘉诚坦言致富“秘诀
李嘉诚的钱在华人中是最多的，而他对钱的“吝啬”程度也是罕见的。
据说，若是有一分钱掉在地上，他也会弯腰把它捡起来。
面对公益事业需要，他时常慷慨解囊，但对于每一分钱的去向，他都要亲自过问。
不久前，李嘉诚基金会西部教育计划访问团一行到西宁访问。
在青海大学座谈会上，当青海大学负责人谈到校园网络建设需资金800万元时，李先生详细询问了光纤铺设等情况，没等校方介绍完，他便抓起桌前矿泉水瓶，走上前台，指着手中的水瓶说，本来生产这瓶水需8万，但在申请资金时却说需要10万，那么多余2万就是浪费，办多少事就该花多少钱。
等李先生拿着水瓶走下台时，对迎上前来的青海省省长赵乐际说：
“要我马上拿出一个亿，我面不改色，但谁要在地上丢一元钱，我会立刻捡起来的。
”后来在胜利宾馆听取青海省政府介绍的几个项目时，李先生再次举起桌前的矿泉水对在场的人说：
“这个水瓶的厚度已完全够用，那么我们为什么还花钱把它加厚呢！
再有钱，也不能浪费；再花钱，也要花到实处。
”
李先生“借瓶说钱”的目的并不在于多给还是少给，而是先教我们摆正办事和花钱的态度。
我们常讲的一切要从实际出发，实事求是，量力而行。
正是因为坚持了科学办事的态度，李先生才能长期挺立商海潮头，成为世界风云人物。
而我们的一些决策者们，为什么老是“拍完脑袋拍屁股”呢？
如果不把投资者的钱当自己的钱用，那么再多的投入也无济于事。
李先生用捡一元钱和拿一个亿这样巨大的数字反差作比较，委婉而又实在地批评了某些急于引资的西部人对待金钱的不正常心态。
很多时候，我们除了缺钱，更缺人，缺意识。
西部大开发，首要的并不是引入资金，而是改变过去那种花公家钱办公家事，多点没关系，错点不要紧的传统观念，同时引进或培养一大批善计划会花钱的管理人才。
对于今天的中国人来说，中国第一代有规模竞争力的高科技企业--高科技产业型企业的崛起，改变了一代人的命运。
而现在，高科技产业时代的特质———科技主导，正渐渐向一个新的发展方向拓展，这就是———消费导向，亦是第二代高科技企业的核心。
在高科技时代，人们成功地完成了让高科技产品从实验室、机房中走出来，面向个人和家庭的使命。
而高科技消费时代则需要面对如何将高科技产品更彻底地融入个人和社会生活方式的命题。
80年代中期，像大多数中国的知识分子一样，我也是带着民族的情结和高科技的神圣感进入高科技时代创业的洪流。
中关村的成长启蒙了一代高科技人才。
在那个时代，人们更愿意把高科技作为一个责任来看待———创业的目的是为了报国。
不管是政府报告，还是社会舆论，高科技这个概念一直被很多人在谈着，精英们因为认识了高科技给予未来中国的意义而狂热地投身其中，去奋斗、去创业。
20几年过去了，高科技时代作为高科技消费时代的孵化器，已圆满地完成了它的使命。
接下来，我们应该面对的事实是：
高科技产业时代已远去，一个全新的高科技消费时代正在成为信息行业的主体。
1999年、2000年带有显著特点的第二代高科技企业（高科技消费型企业）的悄然兴起，印证了此点。
在这两年中，人们已经感受到了第二代高科技企业带来的巨大结构变革，在全球高科技行业发展态势中它预先做了表演，所有先进产品的价值终极目标不约而同定在了消费意识上。
10年来对于高科技产品分散的购买和使用正在形成一个巨大的高科技使用经验的市场，而且在今后的一段时间内，这个市场增长的速度在加速。
高科技的使用主体将由原先的技术类型、高智类型使用者扩大为全部的社会个体。
由于这样一个庞大的市场主体日趋清晰，高科技才真正具备了影响和改变社会生活的能力，这种改变相对于前面的10年来说更加柔性，也更加彻底。
古往今来，综合竞争力是评判一个企业的最重要的标准，第二代高科技企业高速发展的根本原因，倚恃目前的经济环境下具备强大的综合竞争实力。
在技术上，第二代的高科技企业相对于第一代的高科技企业来说，技术开发手段更加直接、积极。
鉴于目前的技术环境下，仅仅通过“贸工技”手段实现高科技企业的成长已经不可能现实，本土企业只有在自主核心技术、结合其他技术优势下拓展应用空间，才能够让高科技实现从产业层面完成消费层面的跃升。
目前，第二代的高科技企业已经自觉地把竞争范围定义为全球，在日渐开放的全球竞争机制下主动地参与国际化的市场竞争。
这样激烈的市场空间也就决定技术发展的市场导向。
事实上，在中国很多的实验室甚至很多企业的技术研发中心，缺乏的并不是具有国际领先水准的高科技，缺乏的是针对市场消费需求、或者说是可以产生市场价值的技术。
阳春白雪化的技术在全球化、市场化背景下，只能意味着封闭。
“封闭的技术比封闭的思想更加可怕”。
新一代的高科技企业经营者们应该自觉地了解主体市场得需求，深入了解得细致了、准确了，技术完成的才能越到位，这样出来的技术才能具有好的市场价值。
在管理层面上，第一代中关村创业者“结盟聚义”式的管理方式显然已经不能够适应新的高科技消费类型企业，新一代高科技企业在管理上需要向西方学习系统完整的管理手段。
综合起来，即“科学、科技”的真内涵。
所谓科学就是在管理的核心上实现科学化，新一代的高科技企业更加愿意采用西方成熟、先进的管理制度，免走弯路。
从前割裂的人事、行政、还有客户关系管理等等，必须重新整理。
眼下，第二代高科技企业沿袭前人的脚步，正在蓬勃兴起，作为整个高科技消费时代的支柱，作为高科技企业的发展方向，第二代的高科技企业在整个社会经济中的作用越来越显著。
（作者为恒基伟业公司总裁）张征宇
《智囊》
“从哪儿跌倒，就从哪儿爬起。
”这是一句俗话，也是一个真理。
且看—
曾经风靡一时的日本电视连续剧《阿信》曾给当年的中国观众留下深刻的记忆，而阿信的儿子、前日本八佰伴国际流通集团的总裁和田一夫,也曾经以其在中国上海的八佰伴商店及其不同的经营理念开始给中国人留下印象。
3年半前，八佰伴集团的倒闭，使和田一夫“从一位拥有四百家跨国百货店和超市集团的总裁，变成一位穷光蛋”，更让许多人对这位传
奇性的人物产生兴趣。
不久前，和田一夫在日本出版了一本有关他在八佰伴倒闭前后的经历及心路历程的书，本文节选部分内容以飧读者。
破产之前我就有预感
八十年代后期，是我热衷于“中国战略”的时候。
1989年夏，八佰伴打入香港市场后，我把八佰伴国际流通集团的总部迁到了香港，并随之把全家也搬到了香港。
接着，我把目光又投向上海，总部和眷属当然也一同前往。
日本方面的事，我便全权委托给了弟弟和田晃昌社长。
位于浦东的上海第一八佰伴新世纪店开业当天，顾客人数竟然达到107万，堪称世界第一，被载入了《吉尼斯世界记录》。
这件事发生在日本八佰伴公司宣告破产前不久的1995年。
1997年，我被授予“上海市荣誉市民”称号。
而作为“八佰伴国际流通集团”核心的日本八佰伴公司的破产，就发生在当年的9月18日。
早在宣告破产的几年前，我就隐约地预感到日本八佰伴公司的经营状态有些异常，但是随着时光的流逝，也没有对此太在意，更没有强烈的危机意识。
关于我在这件事上的责任，我想以后有机会的话，会详细整理后公布于众的。
不管怎么说，日本八佰伴公司的破产，使我失去了一切的职位、财产和名誉，成了名副其实的穷光蛋。
因为从未曾料到过公司会破产，因此在处理银行贷款时，我都以个人的财产作担保，而公司破产后，连热海老家的房子也被押收了，现在我剩下的只有日常生活的一些最简单的必须品和自己的这个躯体。
一夜之间，我和全家从天堂掉入了地狱。
倒闭让我尝到了人生最大苦头
这次日本八佰伴公司的破产，使我受到最深刻的教育，并得到了不少宝贵的教训。
第一点，就是一切责任都在于最高领导者。
作为公司的最高领导者，你不能说“那些是交给部下管的事情”这些话，而应当说自己的责任是无法逃避的。
日本八佰伴公司破产的半年前，我匆匆忙忙从上海回到日本。
那时，曾经有金融机构人士劝我尽早关闭日本八佰伴公司，申请“公司再生法”，然后把活动的舞台迁到海外，重新摸索一条生存之路。
但是作为企业主的我，却没有那样想，而更没有那样做。
从这次破产中，我学到的第二点，就是不能因为是兄弟，是一家人，就放松管理，以至于做出人事上的错误判断。
我为何不能像孔明挥泪斩马谡一样呢？
这一点我应该反省。
为什么没有看清这个人究竟有没有能力领导整个日本八佰伴公司呢？
如果5年前就拿出勇气替换社长的话……我深切地体会到，在残酷的生意场上，温情是致命伤。
在人事上把好关是多么重要的事啊！
这一人事上的错误判断，给许多人带来了很大的麻烦，也让我痛感企业越大，其必须承担的社会责任也就越大。
“坐如针毡”指的就是这种情况吧。
对任何一个组织都是这样。
人事上一旦讲了人情，将来就一定会出差错，甚至导致崩溃。
就日本八佰伴公司而言，虽然我隐约有种不祥的预感，但我当时想到的毕竟是弟弟帮了我45年，没想到这一人事上的判断失误结果反而连累了弟弟。
我深感自己愧对弟弟，这都是我的错。
一直到平成12年（2000年）的春天，我对于公司倒闭问题始终都保持沉默。
理由之一是因为律师说我不发言的话，“公司再生法”适用的审议会进行得顺利些。
还有一个原因是，如果我把导致日本八佰伴公司破产的来龙去脉都说出来的话，我怕会对曾是公司社长的弟弟和田晃昌造成伤害。
但是，从企业经营的观点来看，公是公，私是私，必须严格划清界限。
破产后，我把一切事情都委托给了审判官，耐心地等待宣判。
等一切问题都告一个段落后，再重新整理自己的心情，开始新的人生旅程。
八佰伴是我和弟弟花了45年时间共同创建的。
弟弟真地帮了我很多忙。
如今八佰伴虽然破产了，但我还是由衷地向弟弟表示感谢。
破产以后我爱看名人传记
1997年9月18日，八佰伴国际流通集团的核心公司——日本八佰伴公司向法院提出了“公司再生法”适用申请，事实上是宣布了公司的破产。
作为集团的最高责任者，我为此引咎辞职，辞去了集团企业所有的职务。
此后，日本八佰伴公司在超市集团“佳世客”的全力支持和财产管理人的帮助下，于2000年3月2日接受了静冈地方法院开出的“会社再生法”的适用认可，才走上了一条重建之路。
听说公司的经营业绩正在慢慢地恢复，对于我来说，没有比这感到更欣慰的事了。
从八佰伴破产到今天，已经经过了三年半的岁月。
在这期间，我花了很多的时间，仔细地阅读了许多世界著名人物的传记。
我从中看到，这些伟人的一生，以及他们所追求的事业，也并非一帆风顺，他们也同样经历了失败、挫折、甚至下台等的逆境。
当然，他们并没有在那些挫折中从此一蹶不振，而是以一种“在哪儿跌倒，就从哪儿爬起来”的顽强精神，重新顶天立地地站了起来。
这些伟人中，有中国已故的领袖毛泽东、邓小平，有韩国总统金大中，有日本著名的实业家小林一三、濑岛龙三……他们虽然经历了事业的挫折、失败、下台等苦难，但即使处在最失意的时候，也从未放弃过有朝一日东山再起的梦想。
他们总是不断地奋斗，每天都期待着重新站起来的那一美好时刻的到来。
从他们的思想经历中，我学到很多东西，同时也给了我重新奋起的勇气和动力。
我之所以会不由自主地去读这些书，是因为在我心底里，我坚信自己“一定能够重新站起来”，同时也不断地警告自己：
“不能就这样结束自己的人生”。
我想，怀有这种心情的人，不光是我一个，相信许多经历过挫折和失败的人也一定有过同样的心情。
于是，我认真地读完了这些伟人们的传记，并从中了解到他们是怎样克服挫折和失败的，又是如何“东山再起”的；在逆境中，他们是怎样调整好自己心态的，又是怎样应付周围各种各样好奇和疑惑的目光的……那些日子里，我整日埋头于这些书中，希望能够发现可以作为我人生参考的宝贵思想。
特别值得一提的是，毛毛写的一本描写邓小平先生伟大一生的书《我的父亲邓小平》给了我很大的启示。
邓小平在一生中经历过三次重大的挫折与失败，最后一次是在他74岁的时候。
但是这位坚强的老人还是重新站了起来，并从自己不断的失败经验中，得出了“必须创立一个新时代”的结论。
在接下来的十几年时间里，邓小平先生用卓越的智慧和勇气，领导中国人民创造出了今日一个不断强盛的新国家。
我读《我的父亲邓小平》这本书的时候，是68岁，而邓先生的第三次失败是在74岁，年龄的差距不是很大，而且我和邓先生也同样经历了三次失败。
因此，我对于他有一种特别的亲切感。
读完这本书后，我感到全身的热血开始沸腾，我暗暗地下定决心：
“好好努力，一定也会再成功！
”
我的复活从4个人的小公司开始
我在申请公司破产手续后，静静地过了几个月“闭门反省”的生活。
从第二年起，开始组织每月一次的经营学习会。
随后，和在一起学习的朋友们一道，于1998年4月在东京的赤坂创立了和田经营株式会社。
作为事业部门，成立了“国际经营塾”。
同年8月，把事务所搬到了东京都文京区的本乡。
这是一个只有四名员工、十家会员企业的小公司。
可是对我来说，这是从失败中站起来的第一步。
这些会员企业，大多是过去的老朋友。
（破产后）我的第一笔大生意是和长谷川裕一社长做的。
长谷川社长领导着日本最大的墓石加工销售公司“御佛坛长谷川”，我在平成10年（1998年）春天，去福冈的时候和他谈起了想做公司经营顾问的事，他十分高兴，立即邀请我做他公司的经营顾问。
有了这笔生意，我的经营顾问工作也就正式开始了。
60年前惠烈和普克，就是在这间不起眼的车库中，开启了惠普王国。
1月12日惠普科技（HP）创办人之一的威廉.惠烈逝世。
对许多人而言，惠烈和他的创业伙伴大卫.普克不只制造产品，更开创了被称为‘惠普风范’（theHPway）的管理哲学，他们强调：
尊重个人、追求创新，更重要的是要对社会有所贡献。
一九三九年两个刚从史丹佛大学毕业的年轻人，以他们仅有的538美元积蓄，在一间只能容下一部车的车库内开始创业，六十年后，这家公司茁壮为拥有超过88,500名员工，年营业额将近500亿美金的跨国企业。
‘车库创业’传奇
我们只是两个刚从史丹佛毕业的小伙子，认为自己还蛮聪明的，应该能够为人们贡献些什么… 这两个年轻人的名字是威廉?
惠烈（WilliamR.Hewlett）和大卫．普克（DavidPackard），而他们所拥有公司即是以自己姓氏字首命名的惠普科技（HP），当初的车库创业传奇，更被视为是今日矽谷创业精神的标竿，被加州政府选为历史地标，称它是‘矽谷的诞生地’（BirthplaceofSiliconValley）。
单纯的理想、无畏的勇气，是让这两位创业者及惠普科技如此成功的原因。
惠烈曾经如此回忆他和普克当初创业时的心情：
‘我们只是两个刚从史丹佛毕业的小伙子，认为自己还蛮聪明的，应该能够为人们贡献些什么…’。
或许就是因为想为人类贡献些什么的单纯想法，让他们更具备将新技术转化为成功商品的能力，创造出许多令人眼睛一亮的发明。
譬如，当惠普在1968年成功推出桌上型计算机时，惠烈就进一步要求工程师们设计相同功能的计算机，但必须小到能塞进衬衫的口袋中，而领先推出世界上第一部掌中型计算机。
开创‘惠普风范’
但在众多发明中，惠烈最感骄傲的，却是和普克共同‘以人为本’所发展出来，被管理学者称做‘惠普风范’（HPWay）的管理哲学。
这些现在看来稀松平常的措施，像是员工认股、医疗保险、走动式管理、弹性工时、开放式办公室、与员工对谈的咖啡时间…等，在当时却是让许多大企业嗤之以鼻，认为是痴人说梦的理想。
惠烈和普克认为，唯有忠诚的员工才能为公司创造利润，唯有信任员工，让他们放手去做，才有创新的可能。
他们坚信唯有塑造一个开放、没有阶层的环境，才能让创意源源不绝，同时，员工留下来不见得是为了优渥的报酬，而是期待能在这里获得自我的实现。
我们应该更深刻地去思考我们存在的目的，我们在一起工作，是为了能够创造出些独特、对社会有所贡献的东西…
更重要的是，惠烈和普克并不只是把这些理念挂在嘴边宣扬，而是实际地去执行它。
许多惠普人对这两位创办人的共同印象，即是他们在各部门穿梭的身影。
惠烈和普克经常会走进工程师的办公室，坐在桌子上毫无架子地询问年轻工程师：
‘你现在在做些什么？
你觉得我们应该做些什么？
’。
‘很多人认为企业存在的目的是为赚钱，我想这只是其中之一，我们应该更深刻地去思考我们存在的目的……，我们在一起工作，是为了能够创造出些独特、对社会有所贡献的东西…’。
派克的这一段话，说明了他们的管理哲学，只是在这样一个追求速效与财富的年代，这些话听了却更让人兴起‘典型在夙昔’的谓叹。
个人档案1913 出生于美国?
密西根州的安那堡（AnnArbor）1930 进入史丹福大学就读，并结识后来创业伙伴普克1934 取得史丹福大学的文学士学位1936 取得麻省理工学院的理科?
士学位1939 与普克以手边仅有的538美元，成立了惠普科技1941 大战期间担任美军通讯官1947 担任HP副总裁1964 再获推举为HP总裁1969 开始担任HP执行长（ChiefExecutiveOfficer）1978 退休后只担任惠普董事会之职务及公益活动2001 1月12日逝世于家中，享年87
沧海横流，大浪淘沙，对于创业企业的“死”，早已是见怪不怪了。
改革开放二十年来，创业企业不断崛起、发展、壮大，成了国民经济不可或缺的重要组成部分。
尽管如此，在激烈地市场竞争中，仍然有不少创业企业很快便被淘汰出局，消失的无影无踪。
沧海横流，大浪淘沙，对于创业企业的“死”，早已是见怪不怪了。
尽管有不少人在研究创业企业的成功之后再掉过头来研究其失败，但却很少有人做系统分析并以深入浅出的方式研究它们是怎样“死”去的。
倘若细细地品尝其中的各味，忽然觉得，一旦能总结出来，于人于己都是颇有裨益的。
企业的第一种死法是病死。
企业就如同人一样，如不能精心照料，任凭其风吹雨打，则少不了要得病。
生病后又得不到有效的救治，很快会病入膏肓。
故曰：
企业的第一种死法是病死。
这类企业要么是先天不足，——内部机制不健全；要么是机制老化，——按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公；要么是高层分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。
总的来说是由于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。
企业的第二种死法是被“挤死”。
市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈的市场竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。
由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压下，迫使你不得不退出某个行业，被“挤死”了。
故曰：
企业的第二种死法是被“挤死”。
企业第三种死法是被拖死。
有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。
这里，我给大家讲个故事：
我的一位朋友办了一家琴行，并聘请了两位职业经理人去打理经营，他俩虽然没有股份，但他们能够在职消费，结果他俩在一起商量什么呢？
琴行赚了钱，老板自然高兴，但我们没有分红的份，不加大经营成本更待何时？
于是就决定买摩托车，买手机，还要在家中安装电话，并一个劲儿的在职消费。
钱是赚来了，眨眼又不知去向，老板没有红利可得，这企业还能办的下去吗？
还有那么一家全国性的集团公司，子公司老总多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把你投资人套牢，钱他们挣着花着，客户资源紧紧地攥在他们自己手中。
他需要多少你都得投入，他掌握资源，你不能轻易换他。
否则你的损失会更大。
当你的考核体系标准制定不到位的时候，你的利润指标制定偏高的时候，一开始他不说他完不成，变着法儿应付你。
拖一个月是一个月。
你不会去为几百万、上千万，轻易去撤换一个人。
等到他即使玩不下去了，他也不会去跟你说，跟你说了他就没有得干了，玩到一定时候就再找找原因，反正拿你的高工资，拿你的年薪，长此下去，企业就会被拖死。
仿佛投资者成了无限责任承担者。
无限地被他拖着走，此外你还要承担道义的责任，投资的责任，社会的责任，这是创业企业拎不清的地方。
本来投资到位后，我就问你要回报，你经理人做不下去了，我就得咬着牙斩仓、割肉。
但是投资人一般做不到，创业企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。
又要照顾自己的社会影响，又要照顾什么兄弟感情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱，他当然去玩了。
最后是老板也被拖死。
企业第四种死法叫做找死。
主要原因是决策错误，当一个公司对项目的决策犯了一些常识性的错误时，这叫做自己找死。
比如说，自己所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性的错误。
没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，我觉得这是一种很低级的错误，不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做找死。
比如，某著名企业，在一个自己熟悉的行业刚刚有所进展，人才结构没有形成的情况下，匆匆忙忙冲入保健品市场，并在市场虚假信号的误导下，被一时的胜利冲昏了头脑，又投重资直入房地产业，使资金需求迅速放大了几倍，远远超过了自身的能力，结果原有的阵地丢了，保健品也垮了，房地产也只好留下一个个的大坑。
第五种死法叫做被压死。
在创业企业里面有很多这种现象，盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。
自己找来巨额负债，结果被压得喘不过气来，孰不知贷款终归是要连本带利归还的，最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。
到头来落了个损人又损己的下场。
企业的第六种死法称之为憋死。
现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标。
现金流从某种意义上说比利润更重要。
在国外，尤其是资本市场，对现金流是格外重视的。
而国内有相当一部份创业企业，往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企业在对外经营在比较正常的情况下，内部财务却难以为继，俗话说，一分钱难倒英雄汉讲得就是这个道理。
在企业经营过程中，你可能注重资产质量，也可能注重存货，你也可能注重其他很多方面，但往往忽视现金流，就像下围棋一样，围棋是有两口气活，一口气死，现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资产、还有库存，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。
这叫做企业被活活憋死。
故曰：
企业第六种死法称之为憋死。
企业的第七种死法叫做猝死。
由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业高度不灵，遭受重创，结果导致企业突然死亡，这叫做企业突然猝死。
这也就是通常说的把所有的鸡蛋放在一个篮子里带来的后果。
一个成熟的企业，不论是从投资风险的角度考虑，还是从对员工负责，对社会负责的角度，都不应该去承受企业可能毁于一旦的风险。
企业的第八种死法叫做冤死。
这又分两种情况，一种是受到政策调整，导致企业没法干了，因为你这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企业的调整，造成的后果就是企业的死亡。
这里我举一个案例：
有一家创业企业想参股信用社，这本来是一个好项目，可刚一进入，就遇到政策性调整，地方政府把信用社收去了，转成商业银行，几年来，既不分红，也不分息，股本还不让退，也不能用股权质押贷款，那你就死定了。
还有一种情况，就是政企关系过于密切。
创业企业有一些是靠拉拢政府某些官员做灰色交易起家的，并不是他能力不行，也不是他要搞的这个项目不行，就是因为和政府某些官员的关系太密切，而且从事黑幕交易，由于复杂的人事纷争，结果成为政治斗争的牺牲品。
这方面的案例确实还不少，我有一个中学时代的朋友，他承接了一个建设项目，由于某官员被收审查，把他给牵扯进去，人也抓起来了，现在虽然被宣布无罪释放，但他的企业就此垮掉了。
所以创业企业要特别注重这个问题。
我们讲求的是阳光下的握手，以免发生冤死现象。
企业的第九种死法称作为“老死”。
有不少企业，由于当家人的素
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