超市管理资料汇集.docx

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超市管理资料汇集

拉上经销商，一起做K/A

 做K/A，经销渠道怎么办？

    K/A，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。

在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。

K/A是现代渠道的主体。

    一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：

1．全球性重点客户。

如：

家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。

    2．全国性重点客户。

如：

上海华联、上海联华、农工商、物美。

    3．地方性重点客户。

如：

杭州家友、上海可的、好德等。

    目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。

但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。

    毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。

以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。

    但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：

是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？

还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？

或是传统渠道与现代渠道适度结合？

    而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。

这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。

    但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。

    强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。

经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。

哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。

传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。

    但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。

随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。

这将是他们做强做大的不二选

择。

    谁来做？

    许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？

是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？

    在中国，由于区域经济发展不平衡。

有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：

中心

城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。

一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。

而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个

城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。

    比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的

百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。

    最简单的办法是：

厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。

但这只

能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。

    对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端

操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。

    于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。

在争执的背后，是双方根本取向的不同：

厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费

用看得更重。

如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。

    把握“度”和“量”

    其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。

因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场

体系产生严重影响。

    中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展

战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。

    契合企业发展战略

    企业做全国品牌还是地域品牌？

这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。

直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。

在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。

    在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。

当然，处于拉动市尝树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。

    在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市

场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。

    适度结合

    销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、

区域竞争地位的综合考虑。

企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。

    在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。

在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门

店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。

    围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：

了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各

个方面，最终形成“多赢”的经营格局。

    在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。

仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。

两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。

由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产

品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。

    总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业

的持续提升。

软终端如何管理

　　软终端与硬终端的不同之处，不仅在于其内容和性质的不同，而且软终端与硬终端之间有着先后和互动的关系。

只有做好了软终端，硬终端的管理和维护才是有效的，当然通过出色的硬终端管理也能促进软终端的建设。

　　如何管理好软终端管理，本文主要从以下五方面进行论述：

一是进一步明确软终端的内容；二是软终端管理的工作目标；三是如何进行客情关系管理；四、终端特殊问题的管理――研究制胜；五、终端人中员管理。

　　一、明确软终端的内容：

　　终端人员素质、客情关系、经营意识认同度、广告支持力度、产品畅销度、产品美誉度、公司形象、服务内容及质量、销售政策、合作融洽度等等。

　　二、软终端管理的工作目标

　　以下四个目标是我们终端软管理的核心内容。

　　1、销量保证目标：

市场营销的一切工作是为围绕销量，终端管理工作的第一目标就是要保证你所管理的终端能够并超额完成公司给你下达的销量目标。

　　2、渠道规划目标：

渠道建设是终端管理的保证；终端管理是渠道建设基础。

如果终端在你的服务和引导下，服从你的管理，不会乱拿货，只从你指定的经销商处拿货，就说明你的渠道管理目标实现了。

　　3、理念认同目标：

通过终端业务员的努力，使终端对公司、对经销商、对终端业务员的市场操作理念得到认同，这是非常关键的一个目标，只有这样，企业和终端的合作才能亲密无间，日常问题才能迎刃而解。

　　1、第一推荐目标：

经过终端业务员成功的销售管理和培训店员对企业的形象、公司的理念、产品的信心以及对终端业务员个人的好感转化为对你产品热爱，将你的产品作为她的第一推荐产品。

这就是终端软管理的最高目标。

　　三、客情关系管理

　　1、建立并维护好客情关系是终端业务员的主要工作职责之一，必须高度重视。

（1）、营业员是“第一”顾客；

（2）、营业员是顾客眼里的“专家”（25％的客户选择营业员的介绍）；

　　（3）、敬业精神和良好的言行规范是基础；

　　（4）、热情友好善于沟通是“桥梁”；

　　（5）、让“八种人”对企业及产品好感，了解产品优点；

　　（6）、赠送小礼品与真诚的笑容一样重要；

　　（7）、“四可标准”：

可亲、可信、可交、可爱；

　　（8）、诚恳、优良的服务是关键；

　　2、良好的客情关系会让你获得许多意想不到的便利！

（1）、乐意接受业务员的销售建议和积极销售公司推出的新产品、新包装；

（2）、乐意使业务员的产品保持突出位置和维护产品的清洁；

　　（3）、乐意使业务员的产品保持优秀的货架陈列和积极补货；

　　（4）、乐意在销售业务员的产品上动脑筋、想办法；

　　（5）、乐意业务员在店内外张贴广告P0P，并阻止他人毁坏和别的厂家覆盖业务员的广告；

　　（6）、乐意配合业务员的店面促销活动；

　　（7）、乐意按时结款，甚至会为业务员垫付别人的应收款；

　　（8）、乐意向业务员透露有关市场信息和介绍销售机会；

　　（9）、容易谅解业务员的疏忽和过失；

　　（10）最终，乐意与业务员合作。

这会使业务员在他这里感到轻松、愉快。

长此下去，他会信任业务员、信任公司、信任公司的产品，而业务员也为自己创造了一个身心愉快的工作环境。

　　3、终端业务员必须要与“八种人”打好交道：

　　验货员　　收货员

　　仓管员　　理货员

　　柜组长　　卖场主管

　　财务人员　采购主管　

　　4、店员推荐的前提

　　感情基础、增进友情、保证拜访频率；备足纪念品和节日礼物；召开店员联谊会；加强沟通技巧方面的培训；物质奖励、个人利益；销售积分；有奖销售；销售提成；产品熟悉程度；产品宣传；店员教育；维护品牌；提高产品质量；改进产品包装；完善售后服务；保证广告投放力度；举办大型公关活动；提升品牌形象等等。

　　四、终端特殊问题的管理――研究制胜

　　上述的三项软终端管理是可以照本定读、有章可循的，但是当千变万幻的市场出现了，非常规的问题时怎幺办？

要善于学会通过在终端维护管理中的信息和市场一手资料的掌握，根据实际情况，进行分析研究，从中发现问题、解决问题。

　　1、信息制胜

　　终端业务员可利用所掌握的信息，以提高零售店的经营效率和公司的销量，并能达到阻断竞品的目的。

如果你卖的产品在当地市场是第二品牌，当你获知第一品牌的竞品近期将断货时，同时你又掌握了公司的促销计划、零售商的存货情况、销售奖励等信息，你就可制定出一个，一次进货一到二个月销量的促销方案。

既可使零售店获利、不影响销售又压足了库存；厂家不仅可大增加销量，而且可以从此占居第一品牌的地位。

　　2、创新制胜

　　企业要想成功地维护终端，就要一手抓好终端细化工作，另一手抓好终端创新。

所谓终端创新是指终端场所的创新、手段的创新、工具的创新等等，终端场所不能仅局限在零售店头，它可延伸到每一个目标消费者有可能感受到的地方，这个位置即是终端。

如某糖果公司生产的喜糖，终端布局可涉及到结婚登记处、婚纱摄影处、婚庆商店等。

这种创新突破了传统的思维模式，开辟了新的天地。

　　3、深入研究，解决难题的好办法

　　做深入的调查研究，把最合适的经销商找出来，挖出一个好通路借来用一用。

如某企业多次对南京夫子庙的零售店进行开发，虽然化了不少力气把产品铺进去了，但是终端维护却无法成功，经过深入调查研究后发现，夫子庙附近有一家二商，虽然规模不大，也不是做同一产品，但是他与终端的客情关系很好，服务能力也很强，结果说服他做代理以后，夫子庙80％的终端不攻自破，终端维护也非常顺利，销量以月计算成倍增长。

　　4、真诚加方法等于成功。

　　例：

必须加强终端陈列和客情关系。

如某公司上海一位终端业务员说：

“车站旁有二家小店，同时进了我们的水和非常等系列，一家买得很好，而另一家却不动销。

不动销的一家认为我们的产品不好销，我就问：

为什么人家买得这么火？

我们共同分析，结果找出了原因：

门市太暗，又脏乱，更谈不上产品陈列。

我就连续一星期每天早晨6点，一开店就去帮助打扫卫生、陈列产品，还让他装了很亮的灯，并向公司要了一个货架，将我们的产品集中陈列在最显眼处。

后来不仅我们的产品好买，整个店里的生意也好了起来。

”

　　“如何帮助零售商有效地激发顾客在商店的购买欲望？

”

　　我们的结论是：

厂商合作＋良好的商品陈列＝激发起顾客的购买欲望

　　五、终端人员管理

　　人是决胜终端的决定因素。

我们把终端的业务员分为三个主要的等级，即销售经理（业务主管）、业务代表（客户经理）、跑单员（理货员）。

这里关键的是销售经理，我们有这样的体会“一个优秀的主管，就是一所好学校。

”要重视终端人员队伍的组织和训练，加强培训、严明纪律、奖罚分明、提高士气、从实战中不断的学习提高。

只有拥有一支训练有素的终端业务员队伍才能决胜终端。

终端营销诊断

中国营销传播网，2002-01-18，作者:

徐应云，访问人数:

5726

　　通路就是客户，终端就是市场。

这是营销人近年唱得比较多也唱得比较响的一曲调子。

的确，零售终端作为销售通路的一环，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头。

各家厂商为了使自己所生产、经营的产品跃过这道龙门产生实际的销量，都竞相展开终端各项工作。

然而，在终端的实际工作中，很多终端营销人因为观念上的误区，而导致业务上的失败。

观念上的误区

　　一、内容上，重销售轻市场

　　单纯注重送货、结款等系列业务工作，产品的销量成了自己唯一的目标；忘却了市场的开发、维护，体系网络的建设；忘记了帮助市场圈子里的客户做大做强共同发展。

终端营销，倒底是“做网络”还是“做销量”，难解难分，从而导致“有销售无市场”的局面。

其实，销售与市场应该同时存在，只有有了稳固的市场，才会有长久的销售。

　　二、对象上，重大客轻小店

　　没有灵活把握“抓大放小”的客户开发原则，以致唯大是从。

我们可以把终端客户分为四大类：

高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。

何谓大客户（重点终端）？

不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量标准；而是以它与我们所发生的业务占其整体业务量的比例大小，以及由这笔业绩所带来的利润大小为衡量标准。

再则，小客户也很有开发的必要性：

1、小客户可以发展为大客户；2、小客户可以弥补我们终端网络的空白；3、小客户不一定小业务、小利润。

三、载体上，重大产品轻小产品

　　大产品也就是零售价（供货价）较高的品种，它在终端业务人员销售业绩中占大部分的比例。

这一点对于批发企业尤其明显：

批发企业经营的品种呈多元化格局，如果业务员专捡这样的产品做，很容易让自己变为单个品种的专职业务员，甚至是“在一棵树上吊死”。

相反地，低价位的产品比较畅销，有助于形成快进快出的销售格局，可以减少积压和库存，和货款流失的风险。

况且，我们也不能单纯地以为高价位的产品就是大产品，而应以经营该品种所能带来的利润率大小为标准。

因为零售价（供货价）高低与利润率大小并不成正比。

　　四、方式上，重激励轻管理

　　我们总是虔诚地把每一个客户都捧为上帝，对他们的各项要求如讨价还价、礼品配送等，一味地依从。

没有一点原则性。

我们在对客户依从的同时，一定要做好监控。

也就是说，在把客户“当上帝一样敬”的同时，又“当贼一样地防”。

防止他移情别恋，借我们的政策销他人的产品；甚至一夜之间搬迁、倒闭关门。

政策激励就象暴风骤雨，来得快，去得也快。

只有周到的、及时的、全方位的服务、管理才能真正起到潜移默化的作用。

　　五、环节上，重中间轻两头

　　终端工作有三个环节：

一是我们供给终端的产品、二是与我们直接建立卖买关系的终端、三是与终端建立买卖关系的消费者。

有些终端业务人员只是抓了中间（与我们直接建立卖买关系的终端），却放了两头（供给终端的产品和与终端建立买卖关系的消费者）。

从而导致，既不能全面地熟悉产品，系统地向客户推介；又不能建立典型的消费者档案资料，方便售后报务工作的开展，以赢得顾客对该产品（品牌）的忠诚，争取回头客。

业务上的失败

　　正是由于观念上的误区，就导致了终端工作业务上失败。

很多市场主管在检查终端工作情况时，常常会慨叹一句：

“一问三不知”。

也就是终端不知哪个厂家（商家）的哪个业务员在与之做哪些产品的业务。

　　一、不知经营产品的公司：

终端不知生产商（或经销商）经营范围、规模实力等基本情况；优势项目有哪些；合作方式是怎样的；等等。

　　二、不知做产品的业务员：

终端不知与之做业务的业务员叫什么名字；来自哪个公司；做什么品种；他的职责又是什么，能给自己带来哪些方便；等等。

　　三、不知业务员做什么产品：

对产品的规格、功效、用法、价格等基本情况不了解；更不知产品的卖点特色，以及销售政策等深层次的信息。

练好基本功，防治病症

　　一、制定三大战略：

实现三项锁定

　　1、产品锁定：

　　·熟悉公司经营销售的品种有哪些，以便及时发现终端的缺货、断货现象；

　　·熟悉每一个品种及其同类品种的功效、规格、用法用量、价格，正确地向客户推介。

　　2、人员锁定：

　　·终端营业员锁定；与之建立深厚感情，使之“乐得卖”自己的产品；

　　·厂家（商家）业务员锁定；厂商联盟协商解决终端营销过程中的各种问题；

　　3、客户锁定：

　　·仔细观察每一位步入终端的相关顾客，抓住销售机会；

　　·建立典型消费者的档案，跟踪服务，赢得口碑，争取回头客；

　　·以优质服务吸引维护、巩固自己的直接客户。

　　二、用三大战术：

发扬三勤精神

　　1、口勤：

多与所接触的人交流，介绍、推介产品、自己、公司；多向别人解释，消除疑问和误解；

　　2、腿勤：

每天多跑几家，每家多去几次；

　　3、耳勤：

多搜集市反馈信息；及时调整策略，适应终端客户要求；

三、打好三大战役：

实现三大目标

　　1、推销自己所在的公司：

　　·公司的基本情况：

地理位置、成立时间、经营范围、规模（经营场所、质检设备、人员数量、分公司情况、销售额）　

　　·优势项目：

品种情况（与多少家药品生产企业建立合作关系）、

价格情况（与竞争对手或同行相比，是偏低还是偏高）、服务情况（能或消除对方的后顾之忧）；

　　·合作方式：

是终端自己上门进货不是业务负责送货上门；是现款还是代销；

　　·欢迎对方来公司参观；

　　2、推销好自己操作产品（最好带上样品和宣传资料）：

　　·产品的基本情况：

产地、名称、主治功效、规格、零售价、手续情况；

　　·卖点特色：

与同类品种相比较，产品的核心概念在哪里？

　　·销售政策：

经销区域、窜货及价格控制力度；

　　·促销政策：

广告宣传、终端促销（费用、礼品、赠品）方式情况；

　　·供货价格：

现结价、代销价分别是怎样的；

　　3、推销好自己（与求职应聘自我介绍不一样）：

　　·叫什么名字：

化解开来，一字一字地解说，与名从圣地相联，以便对方记忆；

　　·来自哪个公司：

应把公司名称说完整、不宜用简称，以免对方误解；

　　·做哪些品种：

挑几个知名的、总代理的品种介绍，以吸引对方；

　　·你的职责是什么：

能给对方提供哪些业务上的服务，带给他哪些方便；

　　·希望对方给予哪些支持与配合，如查销量、流向、售价等。

构筑通路培育终端

　　我们公司是中国食品饮料大型股份制上市公司，主营利乐软包装饮料、酸奶饮料、调味品。

多年来公司在营销上采取了以经销商为主的市场操作模式，曾经取得过辉煌的成就。

近年来由于市场竞争的加剧，原有的营销模式已不能适应市场的需要，销售额逐年下降。

为适应市场竞争要求，公司于年初成立了市场部以加强市场的开拓与管理，经过几个月的实践，初步形成了一较为完善的市场营销管理模式，现作一总结，以求得同行指正。

　　一、以经销商、批发商、零售商为中心轴的市场通路原则

　　运行顺畅的市场通路是成功营销的基础，确立良好的市场通路是营销组织中的重中之重。

　　市场通路是经已存在的现成的市场网络，是所有营销组织的公共资源，有效利用之，符合企业成本最低化原则；

　　市场通路是快捷的物流配送通路，单一企业的产品进入此通路中与其它产品相互配合相互弥补，利于产品的流通。

　　每一产品由于产品特性及消费对象不同有着一定的市场通路，产品进入此通路，有利于产品迅速进入销售终端。

　　市场通路是众多商品的竞争性物流，有利于检验产品的竞争力。

　　市场通路的每个参与者，均具有某些方面的互补性，是一个分工明确的松散组织。

　　市场通路的每个参与者，均具有相对固定的网络利于市场的管理和产品物流的确认。

　　市场通路的设计必须综合考虑充分利用通路资源又成本最低化原则，考虑公司的实际情况及产品特性，在市场开拓的不同阶段根据营销组织的营销目标，灵活调整。

　　我司是生产经营食品饮料类企业，其最重要的零售终端是数量无以计数的小零售店，是市场通路的组成部分，批发．零售是其主要物流通路。

在确立以经销、批发、零售为中心轴的经营原则后，根据我司产品实际情况及公司实力、目前市场地位与公司目标，对通路进行了精心设计。

　　市场选择：

根据公司实力及资源情况，本着精耕细作小市场放大的原则，在广东省内选择人口规模30－80万，人均年收入水平10000－12000元的中等城市作为基本市场，借助经销商、批发商通路对市场进行全方位操作。

　　通路长度：

采用总经销――批发商――零售商的二级批发通路。

　　通路宽度：

根据每个细分市场的特点，采用不同的宽度，在总经销下设不同的批发商，原则上在每一个行政