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北方尼奥普兰战略规划设计方案内容
北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司
战略规划设计方案
概要
本报告是整体战略规划的核心文件，在前两个报告的基础上，研究北方尼奥普兰公司的战略规划设计方案。
报告以“让国人享受世界最好的公路乘载”作为公司宗旨的基本定位，在此基础上，本报告对北方尼奥普兰的发展战略进行全面的设计：
在竞争战略定位上，本报告提出公司应实施目标集聚的差异化战略，并提出公司在贯彻这一战略时必须注意的几个关键问题。
对公司市场开发战略，本报告提出，公司产品的几种客户对象特点不同，应注意不同的开发路径，同时，报告研究了北方尼奥普兰即将开发的国际市场。
供应链整合与优化战略，是北方尼奥普兰公司必须解决的瓶颈问题，本报告提出了公司供应链后向整合与前向整合的几种思路。
在体制与资本运作部分，本报告提出，公司应将上市作为公司体制进一步调整的起点，而不是终点，本报告设计了几种股权结构方案。
最后，本报告对公司文化与品牌战略、战略支持系统等方面也都做了相应的考虑与部署。
1公司宗旨与目标
2竞争战略定位：
差异化与目标集聚
3市场开发战略
4供应链整合与优化战略
5体制与资本经营
6文化与品牌战略
7战略保障体系
1公司宗旨与目标
1.1公司宗旨与战略展望
北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。
公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。
公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。
公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，进军国际市场。
公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。
1.2公司战略目标
·2003-2005年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场，。
·2006-2008年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业（高速公路豪华大客车业务）为主，两轮（低地板公交客车、中高档系列客车）并进”的发展模式，使企业做大做强，实现资本运营、高科技投资收益占总收益20%左右，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。
1.3公司财务目标
·2003-2005年，平均每年生产销售车辆500辆，总投资量**亿元人民币，实现销售收入7亿元人民币，净利润6000万元。
•2006-2008年，平均每年生产销售车辆1000辆；总投资量**亿元人民币，实现销售收入12亿元人民币，净利润8000万元。
2竞争战略定位：
差异化与目标集聚
2.1公司现状
·产品有质量与品牌优势，早期的产品在客户心目中留下良好的印象。
·技术开发能力较强，但产品系列品种尚不够多。
·规模小、成本高、价格在豪华车中属中等水平；
·目标始终集聚在豪华客车，用户类型主要是高速公路的长途运输。
2.2竞争战略定位
·从差异化优势入手，做精现有业务，逐步做大做强，最终实现“差异化”与“成本领先”两种优势兼顾。
公司具有产品差异化的基础，但差异化程度还有差距，不足以支撑企业的品牌优势；中国豪华客车市场顾客需求的多样性和对客车产品质量、信誉的要求日益增加，企业应从差异化优势入手，做精现有业务。
首先是横向差异，即产品的多样性。
公司产品品种还比较少，特别是在交通部JT/T325-2002颁布后，《高级客车类型划分及等级评定表》第八、九两批已经开始按新的标准评定实施，从这两批评定表中，客车业呈现新的格局变化，北方尼奥普兰的高档车型偏少，与金华尼奥普兰、安凯、郑州宇通、厦门金龙等公司差距较大。
见表2-1。
其次是纵向差异，即产品的质量差异性。
北方尼奥普兰的产品质量曾经在客户中有很高的威望，但近些年客户反映质量不及以前。
原因来自三个方面，其一是使用技术的变化（例如从风冷发动机到水冷发动机），相关的配套技术与零部件没有跟上；其二是价格竞争使公司不得不大幅度地降低价格，导致国产件相多较多。
有些配置在购买合同中是约定好的，但车到客户手中，降低了配置（如发动机的支撑杆等几个零部件）；其三是售后服务跟不上，客户所反映的质量问题迟迟得不到解决（在《战略态势分析报告》已经列出）。
金华客运公司反映，该公司金华到永康的客车使用了20辆桂林大宇，大宇公司的严总（韩国人）亲自督阵，客户质量出现问题，要求大宇24小时必须到位，其动作之快，是北方尼奥普兰无法比拟的。
公司要牢牢树立质量是企业生命的观念，增强危机意识，扎扎实实落实全面质量管理。
要将客户的需求作为质量管理的最高标准，而不是仅仅以通过几个质量标准就万事大吉。
客车行业既是劳动密集型，又是资金密集型，所以规模经济也十分显著。
公司竞争战略应从差异化入手，获得稳定的客户群，并逐步扩大客户基数，从而通过规模优势获得成本、价格优势。
厦门金龙就是走过了这样一种发展模式。
金龙高档车的车型居于全国之首（见表1-1），产品外观、内视都很豪华，而价格只在60-80万之间，以其最优性能—价格比牢牢占领旅游客车市场。
由于产品上规模，金龙车的车体有条件建立模具生产，因而外形豪华美观，特别适合旅游客车市场的需要。
表2-1部分客车企业高档车车型数量比较
部分企业
大型
中型
小型
合计
高三
高二
高一
高二
高一
高一
北京北方客车
2
6
3
1
14
辽宁黄海客车
2
3
1
4
10
扬州亚星客车
9
3
12
扬州亚星奔驰
1
1
2
扬州江淮宏运
11
苏州金龙客车
4
10
6
20
金华北方客车
13
9
8
2
32
安徽安凯客车
1
8
7
7
23
厦门金旅客车
9
13
3
25
厦门金龙客车
2
8
36
1
17
64
聊城中通客车
2
5
7
4
18
郑州宇通客车
8
18
2
9
37
郑州宇通客车
3
6
1
10
四川旅行车厂
6
6
合计
高级客车车型
21
87
226
8
142
1
485
各类客车占比例
4.3%
17.9%
46.6%
1.6%
29.3%
0.2%
100%
企业数
6
28
43
6
49
1
65
占企业总数比例
9.2%
43%
66.2%
9.2%
75.4%
1.5%
·坚持目标集聚战略，以高档车为笼头，顾客对象主要定位于高速公路的长途客运和城市公交客车市场。
北方尼奥普兰目前在国内客车市场规模尚小，应该坚持目标集聚战略。
从产品档次定位看，国内客车由于移动壁垒存在，到目前为止，还沒有一家企业是从中档车延伸到高档车而取得成功的；也沒有高档车向中档车延伸成功的企业，各企业基本保持进入时的定位。
所以，北方尼奥普兰应坚持以高档车为笼头。
但是，这决不意味着产品的高价位。
公司必须在供应链各个环节加大成本管理的力度，使公司的成本和价格在高档车中具有竞争力。
从顾客对象定位看，在客车的四种客户类型中，北方尼奥普兰客户应定位于高速公路的长途客运和城市公交客车市场。
前者是公司过去产品的主要销售对象，也是高档豪华车最适宜的市场；定位于后者则是出于以下两个方面的考虑：
其一，公司正在开发适应城市公交的低地板、满足欧II、欧III排放标准的环保型大客车，在这一领域中具有优势；其二，北京办奥的契机时间性很强，不可错过时机。
公司客户对象主要定位于高速公路的长途客运和城市公交客车市场，并不意味着放弃对团体单位用车和旅游出租车市场的开发，只是近期的重点主要放在前两个市场上而已。
2.3实施目标集聚的关键问题
北方尼奥普兰实施目标集聚战略必须注意两个关键问题。
·积极主动纳入北京市汽车工业资源整合的整体规划中
北方尼奥普兰高档公交客车目前只有经济发达地区的城市有购买能力，而上海市场已被申沃占领，上海政府保护本地品牌在国内是有目共睹的。
所以，北方尼奥普兰的公交客车毫无疑问的应以北京市场作为突破口。
北京办奥、大批量更换公交客车的时间已经临近，公司必须加大公关力度，否则市场机遇将擦肩而过。
北京市场公关的关键在北京市政府。
北京市政府为了提高北京汽车工业的竞争力，正在整合、重组北京的汽车资源。
北方尼奥普兰生产的豪华客车在北京独此一家，虽然规模数量很小，但也还占有一席之地。
但是，长期条块分割的行政管理体制，使北方尼奥普兰与北京其他几家汽车公司相互联系很少，加之公司过去主动与北京市汽车工业的联系也很少，这就可能导致公司游离于北京整合汽车产业的规划之外，北京办奥带来的城市公交车的发展契机将被其他企业获取。
据北京市政府的有关消息，北京市政府最看好、寄予厚望的北汽福田公司最近准备与扬州亚星—奔驰合作，涉足豪华客车领域。
这一计划一旦付诸实施，对北方尼奥普兰的威胁是不言而喻的，公司进军北京公交客车的战略计划可能因此成为泡影。
北方尼奥普兰的当务之急，是要加大对北京市政府的公关力度。
积极主动地要求纳入北京市汽车工业资源整合的大盘子中。
现在努力可能还有希望，再继续固守条块分割的格局，必将悔之晚矣。
如果公司能够纳入北京汽车工业的资源整合的大盘子中，所获得的战略利益不仅是近期的北京城市公交客车市场，从供应链的优化角度，还可以获取更多的资源。
·认真对付豪华型公路客车的主要竞争对手——金华尼奥普兰
业内人士评价，金华尼奥普兰已经成为豪华型公路客车的领先者。
北方尼奥普兰在其主要市场——高速公路客运公司面临金华尼奥普兰的残酷竞争。
公司多少年努力创造的“尼奥普兰”品牌，已成为金华尼奥普兰发展的铺路石。
问题的严重性还在于公司上下对目前的危险状况认识不足。
总认为金华尼奥普兰是靠不正当的销售手段才获得市场份额。
从接受访谈的客户了解到，金华尼奥普兰在售后服务环节比北方尼奥普兰主动及时得多，产品质量与北方相比也是各有千秋。
不正当的销售手段已经不能够成为产品推销的主要手段，金华尼奥普兰迅速扩张的销售业绩主要归功于该公司更加优化的机制和管理。
公司在高速公路客运市场的竞争战略必须将金华尼奥普兰作为头号的竞争对手加以研究。
公司应该改变观念，有勇气承认与金华尼奥普兰的差距。
同时，认真分析双方的实力，研究竞争对策，力争扩大公司的市场份额。
如果北方尼奥普兰能够进一步改变观念，不计前嫌，以“竞和”的思想取代“竞争”的思想，还可能获得“海阔天空”的效果。
与竞争对手合作，是当今许多企业在外部环境处于机会、而内部条件处于劣势条件下的明智选择。
在北方尼奥普兰公司最大的区域市场——长江三角洲，金华尼奥普兰在售后服务环节具有“地利”优势；两个公司又拥有同一个德国技术转让方，车型、技术相同或接近，具有合作的基础。
这一设想乍听起来似乎不可思议，细细分析，不失为一种可以考虑的思路。
其必要性在于，金华尼奥普兰在长江三角洲的迅速扩张，对北方尼奥普兰形成极大威胁。
在对客户采访中了解到，金华尼奥普兰准备购并金华长途客运公司，该公司去年购买了北方尼奥普兰客车而没有购买金华尼奥普兰的客车。
换言之，只讲竞争，目前北方尼奥普兰的实力不足以与金华尼奥普兰抗衡，金华尼奥普兰正在以多种竞争手段挤占北方尼奥普兰的市场；而如果讲“竞和”，北方尼奥普兰还可能运用自身的先发优势和品牌优势，与金华尼奥普兰力争“双赢”的效果。
其可能性则在于，两个公司拥有共同的外国品牌——尼奥普兰，目前这一品牌在中国豪华市场上销售量接近总量的一半，也面临着共同的竞争对手，拥有共同的品牌利益。
2.4实施差异化战略需注意的问题：
谨防形成产品差异化成本过高
就目前公司内外部环境看，实施目标集聚的差异化战略，要谨防形成产品差异化成本过高。
目前的豪华客车产品价格限制了大量购买，业内人士评论说，高档大客车的价格能否降下来，是决定我国高档大客车制造业兴衰发展的关键因素。
北方尼奥普兰豪华客车的价位在同类产品中属于中等水平，产品成本与价格相比，还有较大的降价空间。
公司在实施差异化战略时，要将提高产品“性能—价格”比作为目标，尽可能减少差异化的成本。
在保证公司进口件配置的前提下，公司可以考虑让渡一部分利润给客户，使公司的产品在价格上有竞争力。
事实上，公司已经开始采用此类做法，并且取得了一定成效。
但是，特别值得注意的是，不能以降低差异化程度（配置水平）为代价，其后果将是差异化战略的效果大打折扣。
公司产品目前的价位与城市公交车的需求尚存在很大差距，公司必须在价值链的各个环节实施成本管理。
特别是在公司客车生产成本的主要环节——零部件及总成成本上找出路。
3市场开发战略
3.1公司现状
·在高速公路客运领域，公司的区域市场集中于长江三角洲。
·在城市公交车领域，公司正在致力于开发在国内领先的低地板、低排放的产品，目前尚未进入市场开发阶段。
·在北京、天津等地销售产品的客户类型主要是机关团体的办公用车和班车。
·在旅游客车领域，公司过去在北京地区有一定基础，但近几年被厦门金龙的中档大客车所取代。
3.2公司产品在高速公路客运市场的市场定位
在对长途运输客运公司的访谈中了解到，豪华大客车主要用于客流量大、乘坐时间长、乘客对舒适性要求高的大城市之间的客运。
两个城市之间的往返客运经常是由两个城市的客运公司各自购车、相对行驶，而且两个客运公司在同一条线路上往往委托同一维修公司进行维修。
如果一个城市的客运公司使用的客车品牌在该地区有良好的口碑，市场开发的联动效应是非常明显的。
中国经济正在向三大城市群集聚，长江三角洲、珠江三角洲、京—津地区城市之间的交往日益频繁；同时，三大城市群对全国城市的辐射与带动作用也日益明显，为豪华大客车的客运市场提供了巨大的商机。
目前，北方尼奥普兰的长途客运市场主要集中于长江三角洲，这使公司拥有一个良好的区域市场基础，处于中国经济发达地区的中段。
公司在高速公路客运市场的市场开发战略可以定位于：
“牢牢巩固华东市场，全面开发三大城市群，分期进入全国市场。
”
当然，这一战略的实施必须以公司优质的产品品质与售后服务为前提。
值得一提的是京—津地区长途客运市场，北方尼奥普兰至今未能发挥区位优势，占领这一市场。
目前，亚星—奔驰和天津伊利萨尔是这一市场的主角。
长途客车更换频繁，公司可以考虑将这一市场的开发放在近期运作。
3.3公司产品在城市公交客车市场的市场定位
与高速公路客运不同，城市公交客车市场开发的联动效应不十分明显。
公司在这一市场的开发策略可以采取以点进入的方式。
首先是抓住北京办奥契机，以北京地区的市场作为突破口。
如前所述，这一战略目标的实现关键在于对北京市政府的公关效果。
然后，发挥首都城市的示范和带动作用，向发达地区的城市扩展。
城市公交享受较多的政府补贴，考虑地方保护主义的影响，城市开发的重点应以目前尚没有豪华客车企业的城市为主。
珠江三角洲城市可以作为目标市场之一。
进而，依据国家的经济开发政策与部署，进军西部城市与东北老工业区。
抓住具有典型意义的城市，如重庆和省会城市等。
3.4团体企事业单位团体购车与旅游出租车的市场定位
随着公车改革方案逐步落实到位及外资企业大幅度增加，团体企事业单位商务与班车客户结构将发生较大变化：
国内机关团体、企事业单位用车将呈现减少趋势，而外资企业和涉外单位对豪华车需求可能会增加。
根据2000年统计数据，上海、深圳、江苏省、广东省等城市和地区是外资投资热点，可以作为重点开发的市场。
近些年由于旅游公司竞争激烈，高档豪华客车已经被性能-价格比更高的中档大客车取代。
厦门金龙成为国内旅游车市场的领军者。
公司目前主要目标集中于高速公路客运和城市高档公交车的市场开发，旅游出租车尚不具备发展优势。
但随着公司在两个市场的开拓、产品系列的延伸、以及公司成本管理的逐步到位，公司产品可能在国内巨大的旅游客车市场上找到合适的位置。
公司过去在北京地区有一定基础，本身地处北京，具有区位优势，北京又是旅游资源最丰富的城市之一，所以公司旅游车的开发仍应以北京为基础，并借助北京市场的示范和带动作用，逐步将旅游车市场推广到国内旅游资源丰富的其他地区。
中国旅游资源遍布全国各地。
我国从1987年开始参加世界历史文化遗产申报活动，截止到2001年1月份，已拥有27处世界历史文化遗产。
北京、江苏、陕西、广东、安徽、云南等地是世界历史文化遗产比较集聚的地区，可以作为公司的旅游车市场开发的主要目标市场。
上述四种不同类型的客户具有完全不同的需求特点，公司在进行市场开发时，不能将高速公路客车的营销手段简单地横向移植到其他三种类型客户上去。
详见《公司市场和客户分析报告》。
3.5开发国际市场
中国入世，为中国豪华客车企业开发国际市场带来了机遇。
国内一些客车厂家已经开始进军国际市场，金华尼奥普兰也跨出了抢占国际豪华客车市场的第一步。
（见《战略态势分析报告》）。
在经济全球化日益深入的今天，发挥国内、国际两个市场的平衡作用，开发更多的国际资源，成为许多公司的战略开发方向。
北方尼奥普兰也应该将国际市场的开发作为公司市场开发战略的重要组成部分。
德国尼奥普兰的豪华客车在国际市场享有盛誉，这为北方尼奥普兰国际市场开发奠定了良好的基础。
由于客车属于劳动密集行业，因而在国际市场上，中国的产品在价格上比欧洲产品有竞争力，这也为公司产品国际市场开发提供了条件。
北方尼奥普兰实施国际市场开发战略还有很多工作要做。
首先是要迈过国际市场的高门槛。
我国汽车产品现在进入国内《公告》，只需通过43项强制性检测，而国际标准化组织规则有500项，汽车法规有115项之多，所以企业要迈过国际市场的高门槛十分不易，对公司的产品质量、售后服务、管理水平提出了更高的要求。
其次，要做好市场定位。
根据行业中先行企业的经验，中国客车行业目前的国际市场主要在亚洲、非洲和南美，绝大多数为发展中国家。
北方尼奥普兰要有一个明确的市场目标，要了解目标市场当地的情况，包括道路情况和消费用车特点，必要时要按照用户的要求对产品进行再开发，真正做到市场需要什么就生产什么卖什么，而不是有什么卖什么。
要加强宣传公司的产品，特别要注重做好售后服务，力争进入一个市场，站住一个市场，不能“打一枪换一个地方”，这是目前国内一些客车出口企业存在的一个较为普遍的现象。
第三，公司要尽快熟悉国际通行的贸易体系和规则。
摩托车出口近年来遭遇反倾销问题，现在客车出口中也有所反映，公司应注意规避风险。
第四，公司要树立品牌观念，及时在目标市场注册公司的品牌商标。
金华尼奥普兰已经于2003年5月21日，金华尼奥普兰车辆有限公司正式申请注册“马德里”72国国际商标，这只能说明北方尼奥普兰在品牌意识上的差距。
只有承认差距，亡羊补牢，寻求新的机会，变被动为主动。
最后，要广开贸易门路，采取多种方式进军国际市场。
对外贸易只是国际市场开发的途径之一，对于贸易壁垒比较高的国家，直接将产品打入其国内市场可能会遇到很大障碍，或者是对方实行高关税政策使我们的产品价格上升，失去竞争力。
在这种情况下，可以考虑以与其国内企业合资合作办厂，用产品本土化的方式绕过贸易壁垒。
高档大客车整车生产不需要复杂的设备，属于劳动密集型生产，将所需零部件及总成运入销售国，以CKD方式在当地生产。
这是当年国外高档大客车产品打入我国时的做法，我们也可以将其用于打入国外市场。
4供应链整合与优化战略
供应链的整合与优化，是当今企业提升竞争力的关键。
高档大客车行业更是如此。
4.1公司现状
·零部件50%以上是进口件，订货周期长达半年以上，长期占用大量资金；
·销售环节业绩不佳，资金回收缓慢。
为了促销，公司曾经采用赊款的方式，近期内改为为客户银行贷款进行担保。
4.2供应链后向整合的思路
在对公司中层管理人员访谈时，有同志提到，西沃是以合资的方式与外方合作，外方在零部件供给方式上比仅仅是许可证交易方式转让的北方尼奥普兰更加灵活。
换言之，与外方供应者合作方式的选择可以作为公司优化整合供应链的一个思路。
就公司目前情况看，与德国尼奥普兰合作方式改变为合资经营方式不具备条件。
德国尼奥普兰没有能力投资与北方尼奥普兰合资。
国外公司对北方尼奥普兰参股的可能只有德国尼奥普兰的大股东德国曼（MAN）公司。
曼公司目前在中国客车行业中的合作伙伴是两个金龙——厦门金龙与苏州金龙，而金龙的市场定位目前主要还是中档车（或中型高档车），曼公司参股北方尼奥普兰可以获得较大的战略利益，一是在中国市场实现产品品种的上延；二是可以实现对三个尼奥普兰品牌企业（假如对金华尼奥普兰也有考虑的话）的资源整合；对北方尼奥普兰的战略利益也是显然的，一方面是优化供应链的上游环节；二是增加了对付金华尼奥普兰的手段，使公司与金华尼奥普兰的竞合思路得以实现。
供应链后向优化整合的第二个思路，是寻求与国内企业的合作，以规模与市场优势，加大对国外供应者讨价还价的实力。
从北方尼奥普兰主要进口零部件的供应者来看，一是德国奔驰，二是德国道依茨，这两个公司与德国尼奥普兰都存在竞争关系，寻求与它们的股权合作有可能伤及公司的品牌利益。
最适宜的方式就是通过与国内强势企业的合作扩大企业规模，从而增强与国外供应者讨价还价的能力。
国内强势企业既可以从北京市其他汽车企业中寻求，也可以考虑客车行业中的强势企业。
供应链后向优化整合的第三个思路，是加大对公司国产零部件技术开发的支持力度。
包括推进公司在研技术项目的合作与开发进程；与国内零部件生产企业结成战略联盟等。
公司过去曾经出现过的将客户售后服务问题推给零部件供应商的做法要坚决制止和改正。
4.3供应链前向优化整合的思路
影响北方尼奥普兰供应链畅通的另一瓶颈是销售业绩不佳。
供应链前向优化整合的思路可以从两个方面考虑：
一是将市场营销工作作为公司当前工作的重中之重，系统全面地进行营销策划。
市场和销售要点详见《公司市场和客户分析报告》。
二根据公司发展状况，逐步提升与客户的合作方式。
公司目前与客户的关系还处于市场合同阶段，随着业务的发展，可以选择合作愉快、经营业绩较好的下游企业（如处于交通枢纽地带的客运公司）作为目标，从合同的方式进展为股权合作方式。
具体路径为：
合同→长期合同（战略联盟）→参股（准整合）→控股。
当然，这一路径中的每一个阶段都可以作为与客户房合作方式的选择，企业最终选择哪种方式，取决于公司业务发展状况及客户自身的合作意愿。
在对客户访谈中了解到，金华尼奥普兰已经开始瞄准此类战略了。
5体制与资本运作
公司经过股份制改造，目前已经处于上市前期。
但是公司的进一步发展依然取决于公司体制的完善和良好的资本运作。
根据战略态势分析报告，公司的问题很多都集中在体制上，而体制问题又和公司的股权结构紧密的联系在一起。
根据我们目前对公司股权结构的分析，我们认为公司应当进一步做出调整。
因此，上市只是公司体制进一步调整的起点而不是终点。
5.1改造的原则和目标
·公司体制的改造要体现出现代企业的治理机制，充分发挥股份制公司的股东能力互补机制，制衡机制，和融资机制等。
使公司充满攫取利润的动力和积极的进取精神。
为此需要稀释目前的大股东股权，引入非本行业股东，使股权结构进一步多元化。
·通过体制完善，尽可能使公司融入北京的产业结构布局。
发挥地方政府和中央部委的两个优势，为巩固和进
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