家族企业存在的问题.docx
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家族企业存在的问题
中国家族企业存在问题及对策
二十来年,中国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。
但由于经济运行环境的不规范和其它因素的影响，这些企业在成长中难免存在一些问题。
随着经济全球化的加速，我国企业将面临更加激烈的竞争，中国家族企业转变观念，加强管理，积极进行全球竞争，将是生存和发展的必由路。
一、中国家族企业存在问题
几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并结合自家族企业实践经历以及为一些家族企业提供管理咨询服务的实践，我对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。
例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。
在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。
家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。
但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，"族外人"对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。
总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。
1.家族企业观念障碍
成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主。
由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力,敢于冒一定的风险，把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次，而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。
在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事。
随着宏观经济环境的变化、市场的扩大和企业的发展，企业领导者思想观念陈旧的弊病逐步显露出来，并成为企业向前发展的障碍。
如，有些人小农意识浓厚，“小富即安”的思想严重存在；有些人缺乏现代管理知识和市场经济知识，生产经营无计划、无预见，难以拓展市场；有些人缺乏创新意识，生产不出新产品；甚至有些人缺乏应有的职业道德和诚信品德，影响了企业健康发展等等。
以上问题虽然并不是表现在所有的家族企业，而且其表现方式、影响程度也不同，但却是家族企业发展中不可忽视的、带有一定规律性的问题和现象,这对企业的继续成长是极为不利的。
2.战略缺失
关于企业战略管理，家族企业往往存在七种病症：
第一、根本不要战略（管理）。
曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。
这对很多家族企业家来讲，早非什么新观点了。
在为数不少的家族企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题。
珠海巨人集团的失败，一方面在于巨人大厦的困扰，但更重要的在于缺乏一个长远的战略。
如果当国产电脑面临进口电脑冲击、民族IT行业陷人困境时，巨人集团能够潜下心来开发新技术、应对新挑战，而不单单去开发保健品，并且与联想、方正等同行业企业携手共进．凭借巨人集团在国内电脑业的优势和地位，很可能发展成为与联想具有同等地位的IT企业。
第二、见树不见森林，把业务战略当作公司战略。
由于家族企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。
企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。
第三、喜欢好点子，将战术运用当战略管理。
企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。
家族企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。
战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。
战略管理的观点要求家族企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求家族企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。
通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。
但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
第五、战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。
企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。
这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。
但在大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。
自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。
第六、我国家族企业发展战略上大多属传统型，即都是“橄榄型”——重生产、轻销售和研发；而一般国际企业大都是“哑铃型”——重销售、研发，轻生产。
缺乏研发战略、技术上跟着国外亦步亦趋从来都是我国企业发展成长的瓶颈。
“世界500强”企业在技术研发方面的投入一般占其销售额5%、10%左右，而中国明星企业联想每年销售额约为180亿元，而投入研发的费用仅为1亿元，联想集团年研发费用为销售额的0.5%左右。
连联想这样的明星企业才投入0.5%的费用进行研发，只相当于世界加强企业研发费用的10％，可想而知其他中国企业每年用于研究开发新产品的费用是多少。
第七、家族企业的战略失误大都体现在企业多元化经营上，而一般民营企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：
由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩。
而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。
家族企业家最普遍的一个特征就是：
微观精明，宏观糊涂。
对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。
古人云：
“精于小，必废于大。
”这就是绝大部分中国家族企业家所具有的一个通病。
实际上，我国家族企业家大部分都信奉“走一步看一步’、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。
3.病态的企业文化
国内外优秀企业家的经验证明，企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。
中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套公司理念和经营哲学，形成了自己独特的企业文化。
企业文化最重要内容之一，就是对人要充分信任。
“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。
然而，一些民营企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。
企业失去了凝聚力，也就失去了他的社会资本。
社会资本是指人们为了实现企业最大化的目标而在企业内部相互信任、相互依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。
企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部，徜若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关企业文化的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。
王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。
受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。
因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致了许多有才华的经理人在关键时候离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
概括来讲，家族企业的企业文化往往存在四种病症：
第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。
企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。
第二、企业文化是做给外人看的。
企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。
宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。
第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。
企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。
企业文化主要是向员工严格要求，讲述“老一辈”创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。
第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。
“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。
4.人才制约
在市场经济中，技术、产品、资本、服务的竞争，归根结底是人才的竞争。
在创立之初，家族企业的发展主要依靠家族成员的共同努力。
但到了企业的成长期，人才就显得紧缺了。
人才引进难、流动难已成为家族企业发展中存在的一大瓶颈问题。
中国的家族企业很多大量起用自己的亲属。
由于家族企业存在亲情控制和封闭机制，使得众多优秀人才对家族企业望而却步，即使用高薪可以招来一些人才，但由于缺乏信任感，使其大量流失。
大部分的家族企业在用人上没有长远计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必需的要求。
从而导致企业发展后劲不足，没有属于自己的核心竞争力，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下来。
在中国的一些家族企业中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。
一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。
之所以如此，是因为在这类公司中没有不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。
的确，对于民营企业来说，企业的核心资源、核心技术掌握在老板手里并不是好事，因为企业要获得更大的发展，这种核心技术、核心资源就要让更多的人知道、了解，可是一旦别人知道了，就有可能自己去干，同你竞争。
而且，通常他走的时候会带走好多的人，即“叛将”会带走许多“叛军”。
在这种情况下，由于体制不完善，法律对经理人员的“背叛”也无能为力，那么，企业就要在“贿赂”员工上面下工夫。
一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。
员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。
5.管理粗放
从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。
在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。
比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。
企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。
还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。
家族企业由于家庭与企业相混，必然给管理带来很多问题。
一些企业主并不是不知道亲缘、血缘对企业可能造成的危害，也并不是没有改的想法，但许多因素令他们心有余而力不足。
其主要表现：
一是受面子的影响，狠不下心、拉不下脸。
二是受亲情的影响，一旦需要拿掉管理层中的某个或多个家族成员，难以承受来自亲情关系圈的压力。
三是受元老的影响，一些家族成员通常都是企业的元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道出的秘密，如果要扳动他们，需要付出的代价可能非常大，甚至是自己难以承受的。
四是受观念的影响，总想找出既不伤害家族成员利益又能进行变革两全其美的办法，使管理突围一拖再拖。
同时，既使在企业主为家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的人却因怕得罪家族内成员而“打折”，使制度留于形式，这对企业发展的危害将是致命的。
之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。
作为一个群体，民营企业家不可避免地被打上自己所处时代甚至是先前历史的印痕。
以土地作为立身之本的“农业文明”使得中国的企业家还保存着对土地的丝丝眷念以及对与土地的本质特征相近的固定资产等有形资产的痴情追求，因此在现实生活中我们常常可以看到，一些企业家不问产品生命周期，一上来就跑马圈地、盖石房、买机器，结果固定资产投入很多，流动资金难以为继，生产不能正常进行；同时，在中国，领导时代先河的还是世袭的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。
如今稍具规模的民营企业主们，无不是当初靠吃苦卖力、低价进和高价出的粗浅经营手法迅速积累起数量巨大的原始资本的。
这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。
全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。
结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。
这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：
企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。
要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。
6.低水平的财务管理
家族企业财务管理中主要存在以下问题：
（1）管理者素质低下,财务管理意识不强。
多数家族企业的创办人是20世纪80年代的城镇个体户、农村专业户及一些辞去公职人员,相当一批人文化素质偏低,根本无法掌握现代化的经营管理理念和经营管理方法,而在一些素质相对较高的家族高科技企业管理者中,又普遍存在着长于技术而拙于管理的现象。
如大部分民营企业家对财务报表中的各项指标不能准确把握。
家族企业内部财权集中在关键人手中,过于注意控制,而疏于管理。
老板对财务人员的评判标准是是否会做内外两本账，是否会偷逃税。
笔者在对福建泉州地区家族企业2年的跟踪调查发现,很大一部分家族企业的出纳人员由老板亲戚担任,且地位高于企业其他财会人员甚至财务总监,出纳人员领导财务工作现象较为普遍;家族企业在创办初期市场供不应求的情况下,他们通过节省开支,追求产值,取得了丰厚的收益,积累了一定原始资本。
然而随着企业规模的扩大,在财务管理方面仍停滞在原有水平,财务管理硬件投资少则又少。
在核算方法上许多家族企业仍停滞于过去简单的收付记帐法,会计基础十分薄弱,通晓财务管理的理论、方法的人少之又少,能够按现代企业管理制度要求进行财务管理、财务分析的民企屈指可数,相当多的企业没有实行会计电算化。
财务管理是企业管理的核心,一个企业家如果对资产、负债一窍不通,缺乏财务管理意识,很难想像他的企业能持续健康地发展。
（2）不注重日常现金流量的管理,营运资金波动大
很多家族企业缺少资金使用的长、中、短期计划,缺乏现金流量管理观念,存在重销售、轻理财的现象。
特别是在经济繁荣时,企业可选择的机会多的时候,更容易忽视财务管理,盲目扩大生产规模,财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。
一旦企业外部环境发生变化,或者企业宣传广告开支过大,产品成本提高,经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。
此外,许多企业在扩大规模新增固定资产时,动用日常周转的流动资金,压缩了营运资金,使资金紧张愈加突出,拖欠货款、拖欠工资,进而造成经营资金周转不灵,从而导致企业无法正常运作。
（3）成本管理严重弱化
一方面,多数家族企业,采用精打细算,减少浪费等措施控制成本绝对额,如压缩差旅费、水电费、节约办公费用等等一些有利的措施。
然而,有些企业走向极端,过分追求产品成本绝对额的降低,甚至不惜通过降低产品质量和克扣工人工资来达到目的,以期在激烈市场竞争中争得一席之地,结果生产出来的产品质量差,工人罢工，严重损害了企业的信誉。
从长远来看,势必降低企业利润。
另一方面大部分的民营家族企业的财务人员由于管理知识薄弱,难以确定企业生产的盈亏平衡点,在相对成本的控制方面缺乏经验和措施,不能根据企业实际状况提出建设性的意见。
在成本核算方面也十分粗放。
有的企业把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算,一旦企业出现亏损或盈利,管理层却不知道哪种产品盈利多,哪一种产品盈利少,这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。
（4）资金筹集和使用缺乏科学性
客观上,很多企业筹资渠道狭窄,很难通过金融渠道融通资金,只能依靠个人家庭储蓄或者高出国家法定利率许多的民间资本中拆借,其结果融资数量小、成本高。
据笔者调查,1998年泉州地区相当多的民营企业拆借的民间资金月息达3分多。
企业在运行过程中,筹资没有计划性,特别在卖方市场逐渐转化为买方市场,出现产品供过于求时,相当多的企业资产利润率下降,出现了现金性筹资风险。
企业常常拆东墙补西墙,进而引发收支性筹资风险,债务纠纷不断,严重扰乱了国家的金融秩序。
主观上,民营企业,尤其是中小型民营企业筹资难的原因之一是财务管理上的随意性。
很多企业在向银行申请贷款时,难以按银行的要求及时提供财务报表,有的企业甚至无法提供,即使提供了也是临时制造出来的,虚假的成分居多。
相当一部分企业的领导及财务人员对内含报酬率、投资报酬率及现金净流量等财务管理指标不甚了解,项目可行性报告大多请别人代写。
据笔者在泉州地区抽样调查结果发现,有90%的家族企业财务人员不懂得财务管理的相关概念。
在资金投放活动中,很多民营企业有盲目跟风的思想,想一蹴而就,一口吃成一个大胖子,没有做好前期的市场调查及对未来风险的预测及防范。
在市场竞争剧烈的今天,往往新上项目投资效益低,有的甚至亏损,结果原有项目的利润被新上项目消耗掉,动摇了企业的生存根本,导致企业的最终破产倒闭。
在资金的运用上,有的家族企业在盈利时,不注意资金的节约,过多将资金投入企业非生产性支出,如建豪华别墅、建豪华办公楼、买名牌轿车等。
一旦市场变化,生产资金紧缺时,资金却无处可筹。
（5）财务利益分配滞后
家族企业的家族式管理,在初创发展时曾起过一定的积极作用,与亲朋好友共患难,度难关,创家业。
随着企业规模扩大,很多民营企业的创建人不能志同道合,二次创业意见相左,他们担心控制权旁落,排斥主权资本进入,拒绝在经营者、劳动者之间建立资产关系。
内部股权封闭逐渐暴露出许多矛盾与缺陷,所有者不仅要防范中层员工的“道德风险”及“逆向选择”,甚至要防范所有者之间的利益吞食。
我们知道,企业的活力源泉在于合理的利益分配机制、合理的财务分配结构,产权上的排外性,势必引发人才的外流,技术的断层等问题。
“树未倒,猢狲便散”的现象在家族企业中已司空见惯。
7.企业人力资源及经营者继承问题浮现
家族企业成长起来后，当规模超出个人能力掌控时，就需要突破家族制，但让渡并与他人分享所有权和经营权又会面临很大的风险，而且随着创业者步入老年，经营者的继承问题也开始浮现出来。
在转轨期，私营企业主的权威因自身管理水平不高和社会环境对其存在种种不公正的看法而不时受到挑战，使得他们要么不敢放权，要么用尽全部“激励手段”而没有收到良好效果。
同时，据2004年全国私营企业抽样调查显示，农民工在私营企业员工总人数中占将近1/2，这些“现代产业工人”由于没有或只有较少培训，使得私营企业的产品质量将难以参与日益开放的世界市场的竞争。
8.发展中未处理好与利益相关者的关系
家族企业发展壮大，离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力。
不少家族企业创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时，却没有处理好企业利益相关者的关系，不仅没有形成“利己、利他”的“双赢”格局，反而陷入“唯己、损他”的“困境”。
例如，家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于展开斗争，影响企业的发展，甚至导致企业衰亡；有些企业在合法经营外衣掩盖下，以造假、贩假、卖假为业，损害消费者权益；有的企业最大限度地无偿侵吞和掠夺资源，造成自然资源过度开发，生态环境和文化古迹受到破坏；有的无视安全生产，甚至发生矿井塌陷、员工中毒等恶性事件；更有极少数通过血缘、亲缘关系纽带进行官商勾结，在原有体制保护下孳生出一批特权企业，等等。
这些都败坏了家族企业整体的社会形象。
9.宏观环境制约着家族企业的正常演化
中国的制度转型没有对原有计划体制实行“休克疗法”，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。
这使得至今市场仍未在资源配置（特别是金融、土地等资源）中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。
其主要表现：
一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。
二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护，企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。
三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。
四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难，上市直接融资更难。
五是“三乱”不止，不少政府部门把以家族企业为主体的私营企业作为摊派各种费用的对象，甚至在地方财政收支难以平衡的情况下，将一些行政管理费用转嫁给私营企业。
二、中国家族企业发展对策
中国家族企业要走上持续、健康的成长道路，以下方面至关重要:
1.家族企业家积极转变观念
家族企业家要转变那种小富即安、自我陶醉的观念，改变专制和跋扈的性格，要不断学习新知识，勇于开拓，勇于创新；要不断提高自身的修养，更要有宽广的胸怀，必要时要有激流勇退的勇气。
2.建立企业科学发展战略
对于一个成功的家族企业经营者来说，他应该能够预见到的不仅仅是—年、五年而是几十年的市场的变化。
因此为使企业发展，首先从企业诞生初期效应该具有计划性。
从事任何一项活动，都要制订周密的计划由远及近，然后按照计划
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