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供应链课程设计

肯德基中国沈阳餐饮连锁有限公司供应链设计

第一章中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司概况

第二章公司产品简介

第三章公司现状存在问题及分析

第四章供应链设计目标

第五章供应链设计方案

第六章供应链绩效评价及预期效果分析

第七章结论

参考文献

附图

摘要:

随着肯德基在中国的快速发展，需求就会出现诸多问题，供应商连接不上，不能建立有效的供需机制体系，导致其供应链的问题日益显现，所以为了解决上述问题建立一套完善的供应链系统是至关重要的与必要。

关键词：

战略合作伙伴关系；星级系统；供应链设计；评价与分析

第一章中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司概况

肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡）,通常简称为KFC。

是来自美国的著名连锁快餐厅,由哈兰·山德士上校于1952年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品.

肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

肯德基属于百胜餐饮集团。

百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3。

3万家连锁店和84万名员工。

旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟（已于07年10月在国内结束营业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：

永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

肯德基的成功，源自于全球将近十九万员工的齐心努力.在世界各地,肯德基永远将顾客的需求摆在第一位,使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。

肯德基在中国

1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业.从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1992年10家，1996年100家,2004年1000家,2007年2000家。

截至2010年6月,肯德基在中国餐厅数量达到3000多家。

我们不得不说,肯德基在中国已取得了巨大的成功。

很多人认为，一个企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂,而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利用机会取得成功?

诚然，影响企业经营绩将近的因素非常之多，但从长期的角度来看,企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。

随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧,这一特点也越来越明显.我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上.

肯德基在沈阳

肯德基1997年进驻沈阳后得到迅猛发展，13年里店铺已经遍布市内五区及个别郊区，截止2010年6月，已经有74家店铺开业。

繁华商圈平均日营业额可以达到3万到4万，周末可以达到4万到5万。

已成为了沈城地区快餐行业的领军队员,是国内外快餐的典范。

第二章该公司主要产品介绍

中国肯德基追求着“为中国而改变”的理念，不断推出适合中国人口味要求的产品，不断本土化。

肯德基沈阳公司的产品主要包括以下类型：

KFC肯德基菜单：

KFC主食：

香辣鸡腿堡，劲脆鸡腿堡，新奥尔良烤鸡腿堡，老北京/墨西哥鸡肉卷，深海鳕鱼堡，田园脆鸡堡，川辣嫩牛五方。

KFC配餐：

芙蓉鲜疏汤，四季鲜疏/玉米色拉，胡萝卜餐包，薯条，土豆泥，香甜粟米棒,深海鳕鱼条，上校鸡块（6块）,鸡米花（小/中/大），奥尔良烤翅,吮指原味鸡，香辣鸡翅（对）。

KFC甜点及饮品：

葡式蛋挞,圣代，圆筒冰激凌，青柚蜂蜜茶,雪顶咖啡，百事可乐/美年达/七喜，美禄，九珍/八娇果汁,牛奶，柠乐,特级浓香咖啡,热巧克力。

KFC早餐:

安心油条，猪柳蛋堡，田园脆鸡堡加蛋，牛肉蛋花粥，香菇鸡肉粥，皮蛋瘦肉粥，鸡蛋肉松卷，鸡蛋猪柳卷,鲜虾鸡蛋卷，香脆薯棒.

KFC快乐儿童套餐：

快乐儿童餐A：

四块上校鸡块+土豆泥+美年达（小）

快乐儿童餐B：

吮指原味鸡（1块）+小薯+美年达（小）

快乐儿童餐C:

田园脆鸡堡+小薯+美年达（小）

快乐儿童餐D：

鳕鱼条（3条）+玉米沙拉（小）+九珍

KFC快乐全家桶:

5块吮指原味鸡+3份香辣鸡翅+香甜粟米棒+2个胡萝卜餐包+1.25L百事可乐。

KFC宅急送：

作为肯德基的一种外卖，顾客需要电话订购,由总部统一安排就近的餐厅进行配送。

从肯德基的菜单中可以看出,肯德基虽然是一个洋快餐，但是菜品很有中国特色，像豆浆油条，粥，川辣嫩牛五方等等极具中国特色的产品。

而这些产品在美国本土根本找不到。

肯德基的菜品非常丰富，可谓是老少皆宜。

而这就决定了肯德基对于原材料需求很复杂，肯德基的主要原材料为鸡肉、土豆、调料和饮料,而这些都是有总部统一选择供应商供应。

而对其次级原材料及辅助性材料有分公司选择供应商就近供应。

第三章该公司现状存在问题及分析

截止2010年6月，肯德基沈阳有限公司旗下共在沈阳市区范围内成功开业74家连锁分店。

繁华商圈平均日营业额可以达到3万到4万，周末可以达到4万到5万。

已成功成为了沈城快餐的领跑军和典范。

快速消费品（FMCG,FastMovingConsumerGoods或CPG,ConsumerPackageGoods），指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大,具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈.

根据其性质，必须要面向所有层次的顾客，要有品种多样的产品,要方便，要跟随市场客户的需求，要具有强有力的竞争优势.在这样的市场背景下,肯德基的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。

为此,建立以顾客需求为导向的拉式供应链,加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位,为企业扩展提供有力支撑。

而肯德基作为一种快速消费品，他就必须要面对快是消费品市场的特点和问题。

“兵马未动，粮草先行。

”这是熟谙中国文化的百胜中国事业部总裁苏敬轼目前爱挂在嘴边的一句话.“现在我最担心的就是弹药够不够，如何扩大肉鸡供应。

”苏敬轼坦言。

去年一年，肯德基鸡肉的需求量达到14万吨，在国内的鸡肉供应商达到30多家.完全实现本土化采购.单从门店的柜台前看,肯德基每天各类产品的供应都基本充足。

但在后台，陈玟瑞面临的情况则要复杂得多：

一些时候,货源会突然紧张，还有一些时候，由于鸡肉市场价格短期内的上升，采购成本也会极大波动.伴随门店的扩大,有些产品甚至会因供货不足而造成脱销.

造成如此局面的一个重要原因是目前百胜中国与供应商的合作模式。

长期以来，由于鸡肉市场价格变动频繁，百胜与供应商签署协议最多是6个月.而定价方式则以市场行情定价为主。

伴随百胜扩张速度的加快，对于长期稳定的鸡肉货源提出了更高的要求。

如何改变目前的合作模式,成为肯德基的当务之急。

在美国,百胜的配送一直由专业第三方物流公司MeclaneFoodService来做,所以最初也想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务.当时中国市场小,营运条件落后,让Meclane望而却步。

百胜从1987年进入中国到现在,一直都找不到一家理想的第三方物流公司,因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：

自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务.

第四章该公司的供应链设计目标

对中国快速消费品企业来说,昨天的竞争更多是渠道,今天的竞争更多是物流。

供应链已成快速消费品战略层面最大的挑战。

谁拥有高效快捷的供应链，谁就能迅速抢占市场。

针对肯德基在沈阳的经营和现阶段出现的问题对其供应链进行设计，使其供应链稳健发展,并能为公司节省更多的成本。

以更快、更好、更低的成本为顾客提供更优质的服务使顾客满意.其供应链设计目标是：

建立战略合作伙伴关系，降低库存及运输成本,获得优质的产品，为客户提供更优质的服务.

战略合作伙伴关系与主要原材料供应商建立战略合作关系。

降低库存及运输成本主要取决于其物流过程和和供应商的合作上。

获得优质的产品供应商对原材料的提供必须是优质的，物流过程必须及时和安全,同时生产线的管理都有很的影响。

为客户提供更优质的服务为客户提供优质的服务就包括优质的产品和服务。

店员的服务态度及质量至关重要，同时也会影响销售额及利润。

图1供应链设计目标

第五章该公司的供应链设计

针对以上的供应链设计的目标，对肯德基的供应链进行了如下设计：

（一）供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。

KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。

这项评估系统包括五个方面：

质量、技术、财务、可靠性、沟通。

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。

为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。

（二）建立战略合作伙伴关系肯德基对原材料质量要求非常严格,主要原材料的需求量很大，需求没有规律。

在此之前肯德基已经与百事公司签订战略联盟关系，肯德基所有餐厅经营百事系列饮品（日本、韩国除外，其境内肯德基餐厅经营可口可乐公司产品）。

肯德基已于2007年于之前的雀巢解约，与中国最大的乳制品公司—蒙牛乳业公司，建立战略合作伙伴联盟关系。

蒙牛成为肯德基在中国大陆的唯一乳制品供应商.肯德基的鸡肉供应商已从以前的30多家减少到由大成牧业组成的几家供应商，并与之建立战略合作关系。

中国大陆的肯德基店大部分原材料都是由大陆的供应商供应，实现了供应商本土化,从根本上节约了成本。

（三）基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是:

各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货。

这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：

主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。

（四）主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量—存货量。

需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量.需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心.

（五）库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。

这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。

（六）供应资源文件是受供应方影响的到货时间。

这个时间取决于：

订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。

在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。

（七）采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动,则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。

第六章供应链优化绩效评价及预期效果分析

供应链设计的绩效评价

供应链绩效评价的指标：

交货情况、订货满足情况（包括满足率和满足订货的提前期）、完好的订货满足情况、SC响应时间、生产柔性、物流管理总成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。

运用层次分析法进行绩效评价：

首先建立供应链绩效评价指标体系，本次评价选取几个较重要的指标：

生产柔性、物流管理总成本、供应商交货情况及现金流周转时间。

根据实际情况赋予各指标权重。

然后计算出最大特征值及CI。

然后对评价指标的数据进行处理，最后进行综合的绩效评价。

运用层次分析法，为了尽量保证评价结果的真实客观性，要注意在精心挑选内部专家的同时，还应选聘一定数量的外部专家，专家的范围涉及到人力资源、生产运作、市场营销和物流管理等相关领域。

预期效果分析

在通过对肯德基整个供应链的设计，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求.

供应链设计是一个很复杂的过程，对整个系统架构有许多要求，各个环节不仅要并行，还要达到比较好的状态，供应链的提速才有可能实现.因为整个运作体系环环相扣，每一个环节都受到其他环节的制约，哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率.

通过以上的绩效评价,可以取得以下的预期效果:

一、是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张.

二、建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低。

三、配送中心在整个物流系统中处于中心位置,信息系统的地位和作用得以真正体现,提高了物流系统对企业经营的支持力度.

四、在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。

第七章总结

通过对中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司供应链的设计，基本上可以实现预期目标，即建立战略合作伙伴关系，降低库存及运输成本,获得优质的产品,为客户提供更优质的服务。

参考文献

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附图：

中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司供应链设计方案

物流：

信息流：