迈瑞医疗器械产业的华为.docx

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迈瑞医疗器械产业的华为

迈瑞---中国医疗器械行业的华为

联和企业管理公司2009-12-6

一、关于迈瑞

（一）公司简介

迈瑞公司是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商，同时也是全球医疗设备的创新领导者之一。

1991年成立以来，迈瑞始终致力于面向临床医疗设备的研发和制造，产品涵盖生命信息与支持、临床检验及试剂、数字超声、放射影像四大领域，将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界每一角落。

公司总部位于中国深圳，同时在深圳、北京、南京、美国西雅图、新泽西、瑞典斯德哥尔摩设立有研发中心，在中国29个主要城市设立了分公司，在美国、加拿大、英国、荷兰、德国、法国、意大利、俄罗斯、土耳其、印度、墨西哥、巴西设立了海外子公司，在世界各地形成强大的分销和服务网络。

截止2008年12月，全球员工超过5,500人，销售已扩展至全球190多个国家和地区。

2006年9月迈瑞公司成为中国首家在美国纽交所成功上市的医疗设备企业；同年10月，获科技部批准正式挂牌成立“国家医用诊断仪器工程技术研究中心”。

2008年5月完成对美国Datascope监护业务的收购，成为全球生命信息监护领域的第三大品牌。

担纲引领民族医疗设备发展之重任，迈瑞公司正朝着世界级优秀企业的宏伟目标跨越发展。

（二）迈瑞的高成长性

二、迈瑞的四大产品体系

生命信息与支持

临床检验

数字超声

放射影像

各类产品均精心设计，充分考虑使用者的需要，努力提高产品的性价比，获得了巨大的成功。

总收入

（一）生命信息与支持产品系列

1、iPM系列

2、信息监护仪

3、便携式监护仪

4、基本生命体征监测仪

5、遥测、中央监护系统

6、麻醉机

7、手术床、手术灯

8、吊塔、吊桥

9、监护附件

（二）数字超声产品系列

1、彩色超声系列

2、黑白超声系列

3、兽用型超声系列

4、超声影像管理系统

5、超声附件

（三）放射影像产品系列

1、数字X线机

（四）临床检验部门产品系列

1、血液细胞分析仪

2、生化分析仪系列

3、免疫产品系列

4、尿液分析仪系列

5、动物血液分析仪

6、体外诊断试剂

三、公司发展史

公司的发展过程，也是公司管理团队与管理理念逐步摸索与完善的过程，总结迈瑞发展所经历的三个历史阶段，可以充分感受到每一步的坚实。

第一阶段：

创立与探索（1991~1997年）

1、医疗器械代理业务积累资金

像国内医疗器械行业所有公司一样，迈瑞在1991年也是靠代理起家，公司最早只有3个人。

当时的医疗器械极端昂贵―比迈瑞最低端产品水平还差的监护仪，当初居然能卖到10万元。

当时国内企业基本上都是香港公司的二级代理，但代理的的利润相当高。

在此期间，迈瑞属于机会主义者，对行业并没有深入研究，以利益为导向，根据利润率选择代理的产品，没有清晰的发展思路。

但公司通过代理获得了资金的积累。

2、自主研发浅尝辄止

尽管医疗器械代理利润丰厚，但公司管理层一直有意愿进行自主研发以奠定公司长远发展的基础。

在从事代理期间，公司即开始尝试自主研发。

迈瑞的第一款产品，是在1992年底研发的国内第一款单参数的血氧饱和度监护仪。

但是，由于技术、质量和销售的原因，这款迈瑞产品的品牌认知度不高。

公司只能在国内的医院开学术会时提供该产品让与会人士试用并进行对比研究，逐步赢得信任，直到1995年才开始陆续有客户愿意尝试使用迈瑞的设备。

但这个时期，由于资金不足，迈瑞并不能坚定走自主研发的路子。

第二阶段：

自主研发、国内领先（1997~2000年）

1、自主研发的路径选择

（1）管理层对形势的判断

国内医疗器械产业的状况，让迈瑞逐步坚定了转型做研发的信念。

一是创业初的迈瑞尚无法在资金实力上与香港代理公司抗衡，二是国外公司在国内的响应速度之慢让人无法忍受。

迈瑞曾经代理国外某著名公司的监护仪，有一次监护仪坏了，迈瑞向国外公司订购必需的备件，结果两个月后才拿到，而且价格贵得难以置信。

（2）引人风险投资

真正促使迈瑞放弃代理，专心自主研发则是1997年华登国际投资的介入。

“迈瑞究竟要成为一个什么公司？

未来3年的计划是什么？

”“你们为什么不能做中国的惠普呢？

”风险投资的提醒，让迈瑞第一次开始仔细考虑公司未来的出路，并明确了走自主研发的道路。

2、自主研发的策略选择

（1）细节上的竞争

最初，迈瑞的竞争力只是表现在一些细节。

迈瑞最早有个监护仪产品，叫509，是当时迈瑞在中国最畅销的产品，它的优点就是把屏幕加大，显示的内容，提供的信息更多，使医务人员一眼能看到更多病人信息。

（2）成本优势

性价比更高是迈瑞的竞争力所在。

迈瑞认为，成本低，是一定要考虑到的。

在品牌尚未被认可之前，价格必须比其他品牌低。

（3）市场导向型研发

因为之前积累了销售经验，迈瑞团队知道哪种产品最好销，哪些型号有改进的需求。

迈瑞认为，应当和客户贴近，要经常了解他们的需求是什么，总之要给客户提供有用的产品，或者降低成本，或者提高性能。

还要了解竞争对手，他们的产品在客户里的满意度。

做到知己知彼。

（4）自主研发产品的营销路径

当时，国外医疗器械占据了国内市场约90％的份额。

高端医疗设备几乎是清一色的洋仪器，国产厂商由于利润空间非常有限，连起码的研发经费都很紧张。

迈瑞选择从中小设备开始进入，从县级医院开始，或者是小市级医院，再进入比较大的医院。

依靠原本从事代理时铺下的网络，迈瑞很早就在全国建立了销售网，并逐渐打破了中国医院不接受国产产品这样一个观念。

目前，在医疗诊断设备市场，迈瑞占有40%,国内其它企业加在一起是30%，跨国公司是30％。

迈瑞的研发策略取得巨大成功。

第三阶段：

国际化发展、专业领域的多元化（2000年至今）

1、海外市场的巨大容量

目前在发达国家的医疗机构每100张床一般都要装备40台左右的监护仪，而中国最好的医疗机构也只能装备20台，更何况许多医疗机构每100张床仅装备一两台。

国外市场的容量巨大，美国和欧洲共占据全球医疗设备使用量的70%，而中国则只有全球的5％左右。

2、进军海外的路径选择

1999年，华登集团联合日本软库金融集团、日本亚洲投资有限公司共同注资600万美元。

这次融资之后，2000年徐航开始大胆地开拓海外市场。

（1）欧洲率先认证

相比美国市场逐一认证，欧洲市场的体系认证相对容易些。

因此，2000年，迈瑞首先选择通过欧洲的体系认证，进入欧洲市场。

当时，英国伦敦皇家医院一下购买了10多台监护仪，给了迈瑞团队极大的鼓舞，因为英国伦敦皇家医院就是当年戴安娜王妃产子时住的医院。

目前，迈瑞最大的出口市场便是欧洲，欧洲市场收入占迈瑞出口收入的30％多，而且主要集中在英国、德国等欧洲5个最发达国家。

（2）经销商战略

迈瑞在海外市场基本都由当地经销商代理，因此经销商的好坏直接决定了设备的销路。

为了争取海外代理商的合作，迈瑞的方法是，向经销商主动提供质优价廉的配件，以此提高经销商的利润空间，与跨国公司靠高价销售配件继续牟利的做法相比，这一举动迅速赢得了经销商的好感。

很多代理商都和当地医院有着稳固的关系，迈瑞的产品经常被经销商和其他产品搭在一起，先进入大医院进行试用，依靠性价比优势，迈瑞也能分杯羹。

（3）纽约上市

尽管依靠性价比，迈瑞成功进入国际市场，但国际市场对中国产品的“歧视”也普遍存在。

比如在中东国家，他们招标会首选美国，其次是日韩，中国产品的优先级非常低。

但自从2006年在纽交所上市之后，情况便开始不同。

迈瑞上市直接促进了其在海外市场的品牌认知度和信赖度。

（4）向海外市场派驻高级管理人员

从2006年开始，迈瑞的国际市场销售策略也进行了调整，由原有的打电话和在网上做生意，变为派远征军亲赴现场，欧洲和美国都各派一个副总裁前往统一管理。

目前，迈瑞已经在国外近120个国家销售产品。

迈瑞公司财报数据显示，2006年迈瑞的总营收为15.15亿元人民币，其中国内市场和国际市场分别约占51％和49%，基本持平。

与2005年相比，国内市场增长24.3%，国际市场则增长62.9％。

迈瑞认为，未来迈瑞80％的收入要来自海外。

四、迈瑞的管理之道

（一）人才内部培养

目前迈瑞的产品销售对个人能力依赖性比较大，国际业务部门目前不足100人，但产品已经销售到了100多个国家和地区。

产品型号多，配置选择复杂，这对销售心理、销售技巧要求很高。

如果人力资源解决得好的话，迈瑞完全可以保持每年翻番的速度。

正是由于对优秀人才的渴求，促使迈瑞倾力打造一支出色的管理队伍，留住核心的员工：

1、“将迈瑞办成员工的终身大学”是迈瑞一直秉承的理念，公司建立了完善的员工培训和职业发展体系，让员工从进入迈瑞的第一天起，就有明确的职业发展方向，并在不同的职业发展阶段获得相应的职业培训。

2、重视对员工的激励是迈瑞一直遵循的风格，对于员工的努力工作，公司不仅给予物质上的回报，还有各种物质和非物质的激励政策。

目前迈瑞对每一位员工都将提供有竞争力的薪资和业界一流的福利待遇，并为骨干员工提供“免息购房贷款”、“免息购车贷款”等。

（二）毛泽东思想在商战中的运用

第一招：

集中优势兵力

迈瑞认为，毛主席的战略思想最有效的是“集中优势兵力打歼灭战”，以少胜多、以弱胜强。

这对中国企业，在成长过程中是非常重要的：

你要集中你的优势，你的对手看来很强大，但是在某一点上是会弱的。

比如迈瑞不是在医疗市场上全面开花，而是集中在监护仪器上，集中兵力做到全国最好。

在基本达到全国最好的时候，又开始推出检验设备，也把它做到最强。

第二招：

要有根据地

对于企业来说，如果没有一个盈利的业务，没有一个支持企业的业务，就不能保证企业长远的发展。

迈瑞在监护仪器上做得很好，能够支持其他领域的发展，继而有了检验这个领域、数字超声等等领域，可以认为，监护仪器就是迈瑞的根据地。

现在迈瑞要在全球发展，中国就是迈瑞的根据地。

只有把中国这块业务做深做透做好，国际业务成长才会有更大的把握。

接下来，迈瑞计划在美国快速建立一个根据地，以后的国际扩张也将基于这个平台。

第三招：

不打无准备之仗

每做一件事情要有周密的策划，毛主席打仗每件事情都有非常周密的策划，敌人的兵力、我们的兵力、战略的目标，包括后面的配给，林彪打仗也是如此，从来都有两路纵队作为预备队，可以在紧急情况下调用。

在商场也是，既要敢于提出设想，也要精于计算，要冒计算过的风险。

正如孙子所说“多算胜、少算不胜，何况无算乎”。

五、迈瑞的竞争之道

（一）研发的生命线

1、迈瑞的研发体系

目前，迈瑞研发系统拥有800余名一流的研发人员和国际化的研发管理体系，是目前中国的医疗设备行业中最庞大和综合开发能力最强的研发团队。

在迈瑞，多达36％的员工服务于研发系统，从事各种于临床应用相关的产品研究，70％以上的研发工程师拥有硕士以上学历，是当今中国医疗设备行业中规模最大、综合开发能力最强的团队。

迈瑞公司坚持将每年营业额的10％投入到支持产品创新研发，并建立了与国际一流水准同步的研发管理平台，拥有符合CE、FDA标准和150体系的研发管理流程，由专家委员会对开发过程进行控制和管理，在所有产品开发过程中按照相关的国际标准进行设计，并开展全面的专项试验（包括电磁兼容EMC，安全，环境等）验证，使得产品安全性、可靠性得到充分保障。

2、研发的成果和作用

中国第一台血氧饱和度监护仪、中国第一台自动无创血压监护仪、中国第一台全自动血液细胞分析仪、中国第一台全数字彩色多普勒超声诊断仪，迈瑞医疗的名字跟大量的第一联系在一起。

研发对销售的拉动作用显而易见。

如监护仪领域，跨国公司本来垄断了国内70％以上的市场份额，由于迈瑞的产品出现，跨国公司目前只剩下30％的市场份额。

根据深圳海关统计，目前国内出口海外的高端医疗设备，每100台监护仪中，迈瑞就占61台。

（二）引人风险投资并进军资本市场

1、风险投资确定公司发展路径

迈瑞认为，风险投资除了帮助迈瑞整理公司结构外，更重要的是让公司管理层认识到了公司真正的价值。

风险投资在对公司转型自主研发以及后来进军海外市场两次战略促进中，都被证实是正确的。

华登和迈瑞的故事注定是个成功案例。

2、进军海外资本市场

然而，为了满足风险投资的退出要求，在2006年9月登陆纽交所之前，迈瑞曾几次上市未果。

2001年，迈瑞到香港创业板上市未果，中途撤退。

当年已经有三四千万元利润的迈瑞，本以为会受到资本市场的追捧，但没想到，并没有多少投资人愿意买。

此后，迈瑞也曾准备过在国内深圳创业版的上市，最终亦未成型。

风险投资给迈瑞带来了完善的公司治理结构和先进的管理经验，2006年的成功上市是公司历史上又一里程碑。

相比前几次上市，此次，迈瑞的思路非常清楚，坚定进军海外资本市场。

（三）买下对手

1、目标选择

迈瑞收购DatascoPe监护业务一案的特别之处在于，在某种程度上它描绘了中国企业在全球崛起的轨迹：

两家本为合作伙伴，继而迈瑞被Datascope视为需要提防的竞争对手，最终则演化为一场中国企业的跨国并购。

2、一加一大于二

此次并购让迈瑞收获巨大：

DatascoPe的生命信息监护仪基本业务（2007年销售额为1.613亿美元，相当于迈瑞的一半），位于美国新泽西州的工厂，许可使用到2015年的DatascoPe产品商标权，监护产品研发团队，营销网络，相关知识产权以及位于荷兰的物流仓库。

同时，迈瑞的B超等影像产品也可以通过DatascoPe的销售平台进行交叉销售，使迈瑞系列产品能够更快速有效地进入欧美市场。

迈瑞认为，并购要把单个的招兵买马变成有机地整体购买。

DatascoPe继续发挥在全美直销渠道、售后服务以及在美国医疗数字联网（Healthc盯eIT）等方面的优势，补足迈瑞在医疗IT网络方面的不足。

另外，Datascope在美国最成功的市场集中于中小医院，这也符合迈瑞一贯的主攻市场定位。

而对迈瑞来说，它最能够发挥所长的是，帮助DatascoPe进行成本控制。

DatascoPe业务发展缓慢的关键原因就是，尽管拥有创新的能力，但受规模和人员成本所限，很多环节需要外包，而这一点，迈瑞正可与之形成互补。

（四）庞大的售后网络

在国外拼价格，而在国内市场，迈瑞的另一优势逐渐显现，迈瑞有庞大的售后网络，包括装机、维修、投诉处理、配件、培训，如果外企要做到和迈瑞同样的服务质量，其成本将成倍攀升。

但售后优势能否延续到海外市场，仍是未知数。

六、未来之路

要想成为世界级企业，技术能力只是其中的一部分、是最基础的部分。

迈瑞要成为世界级企业还应达到更高的目标要求：

第一，迈瑞大部分的销售额是来自全球，不仅仅是来自中国。

目前，迈瑞在海外的市场成长超过了国内市场，可见国外的市场比国内要大，同时也说明迈瑞的产品和技术能够达到世界水平的要求。

第二，迈瑞必须能最快地深入到当地，融入当地的文化、融入当地经济。

选择门槛较高的纽约上市，只是迈瑞下一轮国际市场拓展的第一步。

未来迈瑞的高层将会出现国外的管理专家与技术专家，中国企业也可以全球配置资源。