生产分析报告.docx

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生产分析报告

生产管理分析改善报告

自11月23日进入公司，经过13个工作日的工作，通过熟悉生产现场、公司环境，并与多位生产部门基层管理者、以及生产相关部门管理者面谈，对公司生产基本情况有了简单和直观的认识。

但是，由于加入公司时间较短，了解材料有限，其中肯定存在不全面、不准确，甚至错误的方面，敬请谅解！

现将了解到的生产相关情况汇报如下：

一、目前状况：

生产计划流程基本明确，并且PMC和生产部门基本按照该流程操作；公司层面的计划流程基本得到遵从。

1.1大部分生产作业员对于PARCK封装生产操作过程和规范熟悉。

1.2一线管理者对于PARCK封装生产操作熟悉，包括产品加工标准、生产加工过程、设备操作和维护知识等。

1.3现场生产作业员和管理者具有很大的自我牺牲精神和工作热情，坚持加班、延时，力争完成生产任务。

1.4生产设备配备较为完善，并且逐渐在引进和更新老旧的生产设备。

随着新设备的增加，生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。

1.5日常生产质量运行体系基本完备，包括首件管理、工装夹治具管理等方面。

二、存在问题：

按照现代PARCK封装生产管理标准衡量，企业还存在较大的问题，需要作出艰苦的努力予以改进。

2.1生产理念需要更新：

大部分生产管理者管理理念需要更新。

比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念。

（严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。

只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源！

）

2.2生产运作职能需要改进和加强：

目前的生产组织结构基本具备，但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。

大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务（这可能与目前的生产主要矛盾有关），这不符合现代生产的管理理念。

必须尽快向其明确，基层生产工序和班组是公司生产运行的一个有机组成部分；在完成生产任务的同时，必须将效率、质量、成本、人员士气等各方面有机结合起来，形成一个有强大战斗力的组织单元。

2.3生产统计职能不完备：

针对生产的测量和统计体系没有建立，包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放，没有细致的统计分析，更谈不到有针对性地改进和提高。

2.4基层生产管理者管理能力需要提高：

车间、拉线的生产管理较为简单，基层生产管理者能力需要提高；

2.5生产计划管理流程简单（计划达成率低）：

生产计划流程简单；计划相关职能不完备、不明确；并且，生产计划执行不严谨不重视，执行过程中沟通不通畅。

2.6生产自动化程度不高：

生产流程拉线自动化程度不高，人员工时浪费严重。

2.7生产过程中安全隐患较多：

车间流水线基本上没有建立完整的安全运行管理体系，存在不同程度的安全隐患，也出现了一些安全事故或者安全事件。

2.8生产质量管理体系不完备：

2.8.1生产质量管理没有形成体系，包括质量认证、拉线、岗位质量目标运行和考核等。

2.8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。

对于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少；

2.8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”，这完全不符合现代的质量管理理念，也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作；同时，部分纵容了作业员将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。

产品执行二次包装，这无疑对作业员树立正确质量意识的建立不利。

2.8.4测量系统不尽完善，部分量具的管理不方便、不完善、不能跟踪。

2.9设备管理体系不完善：

没有明确可行的设备维护保养制度；维护维修操作者能力参差不齐，不能满足设备维护的需要；没有设备的分级管理体制，无法对关键设备进行重点管理。

2.10新产品管理流程不明确：

新产品管理脱节、没有条理，各部门管理随意性强，难以保证新产品由试生产、小批量生产、量产的转化谐接。

三、改进完善方法：

3.1生产组织结构和人员管理部分：

3.1.1完善生产组织结构；根据公司发展现状和行业特点，生产尽快完善优化适合需要的组织结构运行体系；并且相应建立与公司生产相适应的组织结构运行体系。

3.1.1.1进行岗位的编制定员和人员能力核定工作，明确每个岗位的素质要求、工作量大小等。

3.1.1.2同时，明确各个岗位的职能职责，特别是要明确强调各个基层管理者；拉线组长、经理助理必须对结果负责任，具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理（作业纪律、行为规范、员工士气）等各个方面。

3.1.2建立适当的工资考核体系（记件制）：

建立生产一线作业员、组长助理、组长和经理助理的工资绩效考核管理体制，做到高质高效产出和公平、公正、有序的工资考核管理制度，调动基导管理人员和作业员的工作积极性及士气，将生产状态调整到最佳状态。

另外，根据车间拉线现状和多类型、小批量生产要求，建立多技能操作工；并建立多技能激励体系，鼓励作业员学习技能，帮助和培训其他作业员提高操作技能。

3.1.3管理能力、士气提升：

根据组织结构的运行要求，逐步培训、遴选和补充完善各岗位、各层次的生产管理人员，以期符合企业的运行和发展需要。

特别是应该尽快完善班组一级的管理体系，以便有效调动基层管理者的积极性，将一线作业员的能力充分发挥，并尽快培养、训练和选拔一批有能力的基层管理者。

（培训计划、培训课程、培训实施）

3.2生产安全管理部分：

3.2.1建立安全管理目标和管理体系：

根据公司发展需要，建立生产安全管理目标和管理体系，为生产的安全、有序运行打下基础，并为将来通过安全体系认证做准备；

生产部门设立专职人员对安全工作进行管理，以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隐患、降低安全方面的经济和人员损失。

3.2.2建立安全运行体系：

明确车间或者楼层安全管理职能职责，车间组长和经理助理对车间的安全负全责；并且要定期安排时间对车间的安全状况进行系统地分析，逐步消除生产的安全隐患。

3.2.3建立三级安全管理制度：

针对不同的安全影响程度，建立不同的应对方案，并适当与工资奖惩体系挂钩：

3.2.3.1安全隐患：

对于车间发现的安全隐患或者员工的安全建议，订立行动计划，尽快解决；

3.2.3.2安全教育：

针对生产安全运行状况，进行系统的安全教育，包括消防演习、日常安全教育、重大火灾预防等方面的管理培训；特别是针对车间操作安全状况，要下大力气分析、总结、改进、培训和要求操作者安全操作。

3.2.4在具体执行中，应该完善以下方面：

3.2.4.1建立三级安全教育体制：

建立健全厂级、车间/拉线级、岗位级三级安全教育体制。

3.2.4.2建立关键作业岗位安全教育和管理体制；

3.2.4.3现场安全定置：

现场所有的电芯、保护板、半成品，都要系统地进行安全隐患的评估和检查，将隐患消除在萌芽之中。

3.2.4.4作业员劳动防护分析和劳保用品的佩戴：

分析操作安全隐患、建立安全操作标准，并培训和教育作业员遵守安全操作规程、佩戴劳动保护用品。

（整齐完备的劳动保护服装穿戴，不光是对于安全操作有益；同时，对于操作者精神面貌、质量意识和安全意识的建立不无助益！

）

3.2.4.5现场电芯、保护板、在制品管理制度的建立，特别是在制品堆放高度方面：

明确现场的电芯、半成品存放制度的管理，严格限制堆放高度，比如成品高度1.0米、包装箱3层，电芯层高30层等；

3.3生产计划管理部分：

3.3.1完善计划工作运行流程：

3.3.1.1生产能力核定：

根据生产计划工作需要，组织对车间拉线各岗位能力、工时定额等进行核定；并在此基础上，合理地制定生产运行的作息时间、班次安排等。

3.3.1.2生产数据统计分析流程建立和完善：

应该逐步建立有针对性的、运行简单有效的生产数据统计体系。

具体应该重点关注以下数据：

（根据管理需要确定）

A、生产效率；

B、生产能力利用率（设备稼动率）；

C、单位人员产值；

D、计划达成率；

E、一次直通合格率；

F、切换情况：

切换次数、切换时间分析；

3.3.2车间日常计划管理：

逐步建立车间的计划明示化管理（目视化管理），并细化到日，坚持每日更新，让作业员和管理者都能够明确地看到计划进展情况。

3.3.3生产现场改进：

培训现场管理者和技术人员掌握和利用各种改进方法，包括动作分析、工位分析、价值流分析等，对生产现场进行分析改进，逐步提高生产现场的管理水平。

3.3.4新产品和特殊产品管理流程完善：

对于新产品和特殊产品（客户特殊要求）应该建立相应的管理流程，安排专人对整个产品投入、工艺准备、生产实施、产品检测等整个流程进行系统地跟踪分析、数据收集和经验总结，以便逐步建立新产品和特殊产品的生产管理经验。

3.4生产成本管理部分：

3.4.1建立成本管理职能职责体系：

建立车间/拉线的生产费用管理和成本控制职能职责；并与绩效体系挂钩。

3.4.2建立多层次多角度的成本分析体系，方便决策参考：

建立基于产品的成本分析体系，方便针对产品的遴选和决策；建立基于成本组成的成本分析体系，便于横向分析和比较，标杆优秀企业；

3.5生产设备管理部分：

3.5.1完善设备管理体制和组织结构：

根据公司现状，明确设备管理的职能职责（责任制）；建立设备的管理和维护制度；稳定和发展设备维修维护能力，逐步提高设备管理水平。

3.5.2建立健全设备运行评估评价体系：

建立适合公司需要的设备运行评估评价体系，包括统计MTTR/MTBR（设备平均维修时间和设备平均运行时间）等关键数据，为设备更新（优化）、设备决策提供依据。

3.5.3建立设备分级管理体制，对于关键设备进行重点管理；

设备分类：

按照设备价值、对生产计划完成影响、安全操作程度、维修费用花费等方面对设备进行分类管理。

分为关键设备、重点设备、一般设备等，有针对性地在设备备件管理、维修维护计划、维护人员选派、操作人员选择、精度确认和校正等各方面进行安排。

3.5.4建立健全设备的资料管理体系：

对于设备名称和型号、设备供应商资料（包括生产商、代理商的名称、联系方式、与供应商往来联系记录等信息）、设备资料（操作说明书、机械结构图、电气图等）、故障情况（包括故障日期、处理记录、维修情况等）、以及操作者经验总结等方面进行总结。

3.5.5建立设备的日常点检和维修维护计划：

针对设备状况，建立操作者日常点检计划、维修操作者日常点检计划、设备精度定期确认和维护计划等相应管理体制。

另外，在5S工作中，强调操作者对于设备管理部分，必须在清洁和标准化方面进行认真地日常点检确认。

3.5.6设备作业指导书编制和培训：

编制设备安全操作指导书和设备维修维护指导书，并对设备操作者、设备维修操作者进行培训，指导其对设备进行正确地操作和维护。

3.6现场管理部分：

3.6.1推进5S管理：

在现场推行整理、整顿、清扫、清洁和素养的5S管理制度，重点建立和巩固现场标准化的推进工作和现场设备的点检工作。

3.6.2标准化工作（精细化生产管理）：

重点推进各个部分的标准化，为各项工作的改善提高打下基础。

3.6.3七种浪费分析和改进（精细化生产管理）：

在现场推进七种浪费的分析和改进工作，彻底减少和消除各种浪费。

3.6.4价值流分析：

针对一种或者几种产品，分析物理流动路线和价值流动形式，减少停滞时间、加快流动速度、减少生产提前期。

3.6.5工位分析：

针对瓶颈工位和重点工位进行分析，发现改善点，逐步改善操作者工作流程，降低劳动者劳动强度。

（简单来说，员工操作分为五部分：

上料、加工、下料、测量和搬运等。

但是其中只有加工部分有价值，其余所有动作都不产生价值，因此应该努力消除或者减少。

）

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