从台达看本土化战略及启示 2.docx
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从台达看本土化战略及启示2
目录
序言
一、本土化战略的内涵及实施动因
（一）本土化战略的内涵
（二）企业实施本土化战略的动因
二、企业实施本土化战略的途径---以台达为例
（一）研究开发本土化
（二）产品制造本土化
（三）营销方式本土化
（四）人力资源本土化
（五）品牌本土化
（六）投资管理本土化
三、台达实施本土化战略对我国企业的启示
（一）重视研发，发展适用技术，构建企业的专业化优势
（二）加强品牌建设和管理
（三）有效的整合当地资源
四、对我国企业运用本土化战略的措施建议
（一）加强理论研究，树立理论指导实践的观念
（二）树立全球意识，立足于创新
（三）培育国际品牌
（四）构建战略联盟
（五）查缺补漏，做诚信企业，引导顾客观念。
（六）结合不同的营销环境,合理运用东西方管理文化的差异。
五、结论
我国企业跨国经营的本土化战略启示研究
-------------以台达为例
阳清华
经济管理学院国贸031班20034060159
指导老师：
李峻
[内容摘要]我国的全面对外开放战略和加入WTO把我国企业推向了国际舞台。
越来越多的本国企业将加入跨国企业的行列。
但是要进入国际市场不仅要有全球思维，还要有当地行动，即结合企业所处的具体环境，进行权变式管理和应对。
而台达就是实施国际战略的积极者，台达本土化战略有：
研究开发本土化、
产品制造本土化、营销方式本土化、人力资源本土化、品牌本土化、投资管理本土化。
台达成功地进军国际市场为将要以及正在走出去的企业提供了典范。
[关键词]本土化，战略，台达，启示
随着经济全球化，中国的市场已成为国际市场的一部分，我国加入世贸组织，进一步打开了中国市场的大门。
“本土化”已成为我们日常生活使用的越来越频繁的一个词语，本土化也是跨国公司成功进军国际市场一个强有力的武器。
因此在外国品牌利用本土化战略大举进入国际市场的同时，越来越多的中国企业也开始认识到实施本土化经营的重要性，尝试着让国内品牌走出国门，涉足国际市场，拓展生存和发展空间。
但国际市场毕竟不同于国内市场，要想获得成功，如何走出去是个值得探讨的问题。
成为世界IT产业500强之一的台达走向国际市场的本土化战略为即将以及正在走出去的企业提供了典范。
中国大陆的制造企业应该借鉴并且进一步完善它。
一、本土化战略的内涵及实施动因
（一）本土化战略的内涵
本土化即全球性跨国公司将采购、生产、营销、管理、人事等经营活动，全方位融入东道国经济当中，并将企业渗透和植根于当地文化模式的过程中。
所谓的本土化经营，就是以满足进入国的消费者的需要为核心，针对不同国家和地区消费者需求的不同特点开展经营活动的营销策略。
国际营销大师菲利普·科特勒（Philip·Kotler）认为，营销观念的核心是需求导向。
由于消费需求的差异性，只有针对每个目标市场顾客群体的具体需求制定营销组合策略，才能“适销对路”，使顾客的需求真正得到满足，也才能保证企业实现营销目标。
（二）我国跨国企业实施本土化战略的动因
一个企业的品牌走出世界之所以采取本土化的策略，是因为它在走出国门时会遇到一系列的困难和障碍。
如；经济障碍、管理障碍、体制障碍。
第一是经济障碍，主要包括国际市场运作的运输和存储成本；不同消费需求导致的差异化产品转化成本；分销渠道疏通、维护和销售能力建设的运营成本；准时交货的时间敏感性成本。
这诸多成本增量往往使企业无法消化，从而使原有的优势丧失。
第二是管理障碍，主要指与不同销售对象及与之相适应的中间商的关系和传媒关系的建设与维护难度加大。
这一方面是文化差异和环境生疏所致，另一方面是当地竞争对手的排斥和抵制的必然结果。
个性化和地域化（民族化）的不同需求，要求技术迅速更新以满足产品的差异化，这在客观上要求企业不断进行技术、工艺和产品创新，必然导致产品成本剧增。
生活水平的提高，使人们的消费需求日益多样化和高标准，从而要求一对一营销。
这对于按照传统做法开展国际营销的企业是要付出努力的。
第三是体制障碍，包括一个国家（地区）的政府在国际贸易上的观念、态度、政策及采取的相应措施等方面对通常的国际化企业所进行的限制。
如为了保护民族工业、增加就业而对进口产品增收高关税等。
事实上，正是由于体制障碍才导致了目前国际贸易中成千上万的关税和非关税贸易壁垒的存在。
众所周知，即使像力主自由贸易和经济全球化的美国，除了利用世界贸易组织推行其市场观念及自身价值标准外，也动辄对其他国家施加进口限制的压力，实施制裁行为。
体制障碍还包括产业和企业资源的局限性以及管理决策者感受外部环境、洞察机遇和创造商机的能力。
这些困难和障碍，在本土化的过程中都可以有效地克服，或将其降到最低限度，从而使民族品牌走向世界市场，最终成为国际品牌。
二、我国跨国企业实施本土化战略的途径----以台达为例
目前，台达在美亚等主要市场都实现了“三位一体”的本土化，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。
其在美国、墨西哥、日本、中国、泰国均设有生产、销售据点及技术研发中心，其中已在中国各地建立34个业务据点。
2004年，台达集团营业收入突破美金三十一亿八千万元（约合人民币两百六十三亿元），在全球拥有三万名员工。
主要客户都是世界知名企业，如：
Dell,HewlettPackard,Gateway,IBM,NEC,Fujitsu以及其他知名企業。
与此同时，通过“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化台达的最终体现。
台达产品的高质量和台达对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟台达。
（一）研究开发本土化
产品研究开发的本土化是跨国公司本土化战略最突出的战略。
研发中心是企业的核心部分，将企业的核心本土化，有针对的开发技术产品，无疑是在为他们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
产品本土化的方式很多，比如在国外设立研发机构以及一些科研实验室。
发达国家的跨国公司在不发达国家设立研发机构可以带动不发达国家的产业结构的升级和调整，促进当地的科研创新体制进行面向市场的改革，有利于东道国的实现技术跨越式发展，有利于竞争人才市场的形成。
台达在台湾、香港、中国大陆、美国、泰国、日本及欧洲皆有专业的研发工程团队和实验室。
除了以台湾及中国作为研发重镇外，在美国北卡罗莱纳州（NorthCarolina）的ResearchTrianglePark亦设有台达电力电子实验室，致力于开发高效能及高密度的电源转换产品；同时在该处设有台达网络研发实验室发展最新的网络产品。
台达电子持续强化工程研发团队的努力，让台达得以不断地开发出更有价值、性能更好的产品。
近年来，台达已成功的研发出具有高密度与高效能的通讯设备用的电源供应器、具有先进控制介面的不断电源系统、电脑网络元件、各项配有优良软体控制的产品及微型摄像投影电视机等。
可见，在当地设立研发机构，能大量吸纳当地的科技人才，包括现在服务于本土企业的各级技术人才。
这样不仅能降低跨国企业的研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来，使企业具有更强的适应力。
（二）产品制造本土化
所谓的产品制造本土化就是指从产品的功能到外观均根据进入国消费者的需求进行设计和开发。
它可有效排除简单地将产品从一国转移另一国的适应性障碍，提高产品满足当地消费者需求的程度，大大缩短产品在市场上的投入期，降低失败的风险。
追求最佳的国际经营效应，将生产制造中心迁移至当地，以降低生产运营成本、营销成本，这是跨国公司实施本土化战略的最直接的体现。
台达在亚太地区设厂以利用当地的廉价的劳动力，并贴近销售市场，能够扩大市场占有率，降低营销成本，提高利润率。
并且，台达在国际化经营中重视选择本土化的专业制造厂家，充分运用自己所掌握的科学创新与专利，在市场上顾客需求、零部件配套厂商等方面整合创新，从而加大国际化市场的开拓力度。
（三）营销方式本土化
营销网络不仅涉及价值链基本增殖活动的物流、商流、信息流与服务流，还涉及价值链辅助增殖活动的企业组织与结构，是企业竞争力的重要组成部分。
营销网络必须得到当地的支持，若脱离当地的环境将一事无成。
那么如何建造一个理想的本土化营销网络呢？
一是加强同当地中间商、辅助商的合作，通过经销、代理以及特许经营等多种形式与之建立利益共同体，充分发挥他们在市场调研、顾客研究、促销、服务等方面的优势，以此降低进入市场的风险和成本。
二是在逐渐积累经验的基础上，以本地现有机构和人员为依托，尽快建立自己的营销渠道，作为营销网络的中枢和骨干。
实践证明，完全依靠当地的渠道，不仅控制较为困难，企业的一些营销战略思想不易贯彻，而且一旦市场环境出现较大波动，往往调度失灵，使企业陷入被动；
三是积极采用现代信息技术，大力推行网络营销。
网络营销可以使企业的营销资源在全球各地市场上得以最佳配置，营销技术实现共享，从而大大提高营销效率，获得竞争优势。
为实施这个战略，台达努力营造自己的营销渠道，在外内外拥有一大批忠实的经销商。
台达为全球主要高科技业者之策略伙伴，致力于提供低成本、高品质先进产品/系统予客户。
台达为服务其客户在亚洲、美洲及欧洲都设置了业务与技术支援的专业团队，横筑成一个坚实的全球服务网。
台达并有庞大的工程团队，随时可以在产品设计与制造阶段察觉任何可能发生的问题，在提出完整的解决方案。
此外，台达为了强化与客户及供应商之间的关系，已成功地在全球各据点架设了SAP系统，预期将可使相互之间的关系更为紧密，并缩短工作时程，提高竞争力。
（四）人力资源本土化
所谓人才资源本土化，就是在业务地区聘用业务骨干，通过他们来完成公司在当地的经营管理任务。
人力资源本土化的优点：
一则熟悉当地市场，可有针对性地制定企业营销策略；
二则熟悉当地的政治经济环境，可充分利用营销机会，规避营销风险；
三则有利于获得当地政府的认可、同情和支持，尽快进入和占领目标市场；四则有利于缓解进入国际市场人才缺乏的矛盾，扩大企业人才供应渠道。
人才资源本土化的途径主要有：
直接聘用当地员工；在当地开设研究院，与研究型人才合作获取当地人才；在当地设立培训中心和管理学院，对从当地招收的员工进行系统培训；通过各种比赛，奖学金、赞助等活动在当地青少年中灌输企业文化，强化品牌影响力，培育未来人才。
作为全球最大的电力电子产品制造商之一的台达集团，为保持其在全世界电力电子技术和产品上的长期竞争力，必须拥有优秀人才和创新技术。
因此吸引和培养优秀人才、增强新技术开发和应用能力，是台达之长期策略。
台达敢于使用本地优秀人才，在台达发展的同时，台达始终贯彻“为用户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的企业理念来引导公司的发展。
这样台达便在跨国的领土广纳贤才。
台达在泰国的子公司就是使用了当地的优秀管理人才，他自身所具备的优势是台达派过去的人所无法比拟的。
由他领导的泰国分厂通过创新取得了丰硕的成果。
可以说人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
（五）品牌本土化
企业走出去搞国际经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。
品牌形象力的强弱，决定了一个产品乃至一个企业的生存和进一步扩张。
而品牌的塑造是紧紧抓住消费者的需求做文章，不是产品好就够了，必须要拉近产品与消费者之间文化上的距离感。
比如在对本土化品牌的宣传上要符合本地的审美观和文化传统，这样才会具有亲和力。
品牌的本土化是一个复杂的过程，先易后难、先难后易和中间突破是品牌本土化的三种模式。
其一，先易后难即先从不发达国家实施本土化战略，然后是中等发达国家，最后是发达国家。
这种模式的好处是，由于这些国家的经济发展水平较低，因而建立品牌形象和品牌信誉的投资不大，并且在短期内就可以见效。
有利于增强企业创国际品牌的信心，同时也可谓一伙提供操作经验。
当然，这种模式也有其不足之处是，由于起步低，影响力小，在这些国家建立的品牌形象和品牌信誉不容易扩散到其他国家。
其二，先难后易即先进入美欧等发达国家的市场，待成功后再转向其他国家市场。
这种模式的好处是，在发达国家接受的品牌，就意味着品牌经受了世界上最严格的考验，已经是国际品牌，再向其他国家扩展将势如破竹，很容易被接受。
不足之处是需要时间长，投入大。
其三，中间突破即先进入中等发达国家，待品牌本土化成功后，再向发达国家和不发达国家推广。
这种模式集中了前两种模式的优点，又在一定程度上避免了两者的不利之处。
台达选择的就是这种模式，台达首先打好在台湾的事业基础，然后再进军中国、泰国墨西哥、美国市场。
这样本土化培育一个品牌的难度不大，所需要的时间不会太长，成本费用不高。
为向其他两个市场提供了操作经验和奠定了基础。
因此这对我国制造业在选择品牌本土化战略模式是非常有借鉴意义的。
（六）投资管理本土化
金融资本市场的本土化使跨国企业获得新的增长动力。
WTO要求对外国商品和外国投资银行实行国民待遇,外商投资企业可以根据与内资企业平等的商业原则获得贷款、在股票市场上市,这将极大地降低融资成本,提高跨国企业在市场的竞争力。
台达在全球运筹方面十分出色，在全球各地都有设厂，只要跨出中国台湾他就是一个独立的法人，只是这家公司投资者是台达罢了，台达遵守在全球各地的规章，满足当地的需求，进行本地的运行机制。
台达对整体企业资料的收集的方式是以设两个DATA主机，分别设在中国台湾。
中国台湾主机负责中国台湾当地和香港、东莞、苏州、美国、亚太国家的厂区。
泰国的主机除了负责泰国当地之外的资料收集外也负责欧洲地区的公司。
在此系统里，允许多国币别的分别设定，所以，通通都可以多元，各地自己有一套符合当地的需求，不管是在帐务或税务上。
因此借着同一套系统来搜集资料比较容易。
那么这些地区再利用网络把资料回传。
台达的网络非常的复杂，可以传输语音与资料，租的是高速专线（如：
T1…等）一个地方一个月光网络的通讯费就好几百万。
再加上现在没有三通，且网络在大陆地区还不怎么稳定发达，所以在大陆地区则用卫星的方式，将资料回传。
各国间的联系大都是非即时性的，每个国家、每个部门都有MIS人员，每月固定要回传资料，各个点自己做，目前为止是如此。
未来期望能采Datawarehouse，自动化地整合中国台湾、东莞及其它地区的资料，因为全球每个地区的时差不同，所以没办法即时处理资讯，所以若能采自动化地整合将更能提高整体的效率。
三、台达的本土化战略对我国跨国经营企业的启示
我国全面对外开放和加入WTO，把我国企业推上了国际舞台，而台达无疑是演出与竞赛的积极者。
它较迅速而成功的本土化战略为我国其它企业出了典范。
我国的制造企业应借鉴其经验以提高在国际市场的竞争力。
（一）重视研发，发展适用技术，构建企业的专业化优势
在知识经济时代，产品增值部分主要来源于技术创新。
我国作为一个发展中国家，高新技术产业增加值占制造业增加值比重较低，出口产品大多以劳动密集型的低技术产品为主，因而在参与经济全球化竞争时，国内企业若与跨国公司比拼原创性的科学技术总体上仍处于劣势。
国内企业须重视研发，学习台达技术开发的经验并加以创新，发展符合我国现阶段经济发展的、有比较优势的适用技术。
有条件的企业可以像台达一样设立研究院和实验中心，发展高新技术，力求核心技术自主化，提高产品的科技含量，降低产品成本，构建企业的专门化优势。
（二）加强品牌建设和管理
随着各国的投资环境的改善与市场竞争的加剧，合资—增资—控股—独资成为台达进入各国市场的四步曲。
台达通过本土化达到加快品牌扩张、增强赢利能力、消解其他同类跨国品牌控制该行业的能力，因而国内企业必须加强品牌建设，进行正确的品牌定位，重视技术创新、质量、服务与信誉，提升品牌形象，培育高价值的自我品牌，以增强与同类跨国品牌竞争的能力。
加强品牌建设和管理具体措施：
一是选择正确的品牌本土化战略模式。
在上述三种品牌本土化战略中，即先难后易、先易后难以及中间突破，国内企业应根据自己的实际情况以选择适合发展自己品牌的模式。
二是扩大宣传力度和保护品牌。
品牌应有个性，通过广告宣传提高品牌的知名度并使其逐渐得以强化。
企业的产品要想深入人心除了要在质量上下功夫外，还要注重对产品的宣传，把品牌尽早灌输给消费者，提高品牌知名度，激发消费者的购买欲望，促进和扩大产品的销售。
当然在品牌宣传的过程中应注重广告是否与当地文化相协调。
创建品牌中也要注意保护品牌，运用法律手段保护自己的驰名商标，是企业保护自己品牌的主要手段。
（三）有效整合当地资源。
国内企业应透过台达本土化经营的成功经验深入借鉴和学习，站在全球化的视角来开展生产和经营，特别要充分整合目标市场国家（地区）在技术、人才、市场及地产品牌等方面的资源，扩大品牌及企业在海外的影响力。
台达集团在拓展国际市场方面采取的做法是加快出口，促进本土化设厂，通过本土化设厂来创本土化名牌；通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多资源，如寻求代理加工，创建全球制造基地，在全球结成一个整体生产运作经营的网络，并进行品牌运作，出让品牌使用费等手段，提升台达品牌本土化的影响力，进而赢得更高市场占有率和企业的知名度、美誉度。
四、跨国经营企业实施本土化战略应采取的措施
在中国入世这一新的市场环境下，我们的企业更应该树立“全球化思考，本土化执行”的观念，在市场全球化这一潮流中通过自身不断增强的本土化操作能力来拓展全球市场，赢得全球范围的市场竞争。
面对国外的跨国公司竞争,中国企业处于相对弱势地位,除了现实的实力差距以外,最主要的差距是缺乏市场运作及对参与全球化市场的经验,尤其缺乏企业国际化经营的全球营销战略。
较有实力的公司大多还停留在跨国营销阶段,本国市场仍是根本性的市场,对外国市场大多采取出口策略,很少有公司在国外投资建厂,有许多企业还未有一个清晰的能够适应全球化进程的构想。
在全球化趋势已定的情况下,中国企业首先需要做的事是适应全球竞争,而适应竞争的最好方式是参与竞争。
借鉴外国跨国公司的成功经验和我国优秀企业的有益尝试,国内企业完全可以迎接挑战、走向全球。
第一，加强理论研究，树立理论指导实践的观念
首先，学术界要不断研究吸收当代先进的营销理论成果，兼收百家，融于一炉，提高我国学术界的理论水平，不断从新的高度观察研究中国市场及其营销活动的规律性；同时兼顾“百家争鸣，百花齐放”的原则，张扬个性。
其次，应建立一支由高校、科研机构、企业合作组成的研究队伍，通过理论研究、咨询诊断将理论和实践紧密联系起来。
这将既有利于专家学者的理论联系实际，发现问题，研究解决问题，创新知识，也有利于企业提高自身的营销水平，促使企业营销更有特色和更有成效；再次，政府部门应根据企业界面临的实际问题、特别是中国入世后所面临的新的市场环境，依据我国国情，从保护资源、保护消费者利益、保护民族工业等方面，吸收专家学者的意见，制订符合我国市场实际的法律法规，引导企业界开展有中国特色的市场营销活动。
第二，树立全球意识，立足于创新。
随着全球经济一体化的日益临近,越来越多的中国企业会走上国际化之路,在国内市场上低水平争来夺去,对外来品牌严防死守,而没有全球视野和行为是对大举进入的全球跨国公司的消极防御,无法振兴民族工业。
国内企业与世界著名的跨国公司相比,在资金、技术等方面不具备任何优势,只有培植全球营销思维和国际化的观念,才有可能形成企业灵活、高效率的比较优势。
中国一些优秀企业已经纷纷启动了全球化战略,走出国门,打入国际市场,在海外设立研发、生产、营销机构,台达等企业已在国际市场取得了突出的成绩,最重要的因素就是观念国际化。
经济全球化带来的市场全球化，信息不对称的传统市场特征在"e"时代得到根本性的改变。
十九世纪要"81天环绕地球"，现在一天内可"环行地球村"。
要满足顾客日新月异不断提升的需求，必须创新，包括观念创新、运营和营销模式创新、工艺创新、渠道创新和产品创新，才能极大的满足市场的需求、巩固和扩展市场。
第三，培育国际品牌。
在已经充分培养和发展国内市场的基础上，有实力的企业可以实施走出去策略，参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去，如台达。
实行走出去战略，要鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业逐步扩大对外投资，建立海外销售网络、生产体系和融资渠道，促进企业在更大范围内进行专业化、集约化和规模化的跨国经营，加快培育我们自己的跨国公司，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。
面对国外循序渐进的入侵战略,国内企业的品牌意识十分薄弱。
这几年,中国的国产家电由于质量逐步赶上或接近国外产品,而价格大大低于他们,逐步收复了一度被外国货占领的国内市场。
加入WTO,随着家电产品进口关税的削减,国内产品的价格优势将被削弱。
这时,国外产品在品牌、质量上的优势便会弥补价格上的劣势,对国内产品重新构成威胁。
而且,根据央视2000年全国城市消费者的调查显示,“品牌知名度”仍然是消费者购买时最看重的因素。
事实上,跨国公司也正是凭借其全球知名度品牌牢牢吸引了世界各地的消费者。
而对全球竞争,中国企业需要建立和维护一个强有力的品牌,更需要可以到国际市场上一比高低的世界级品牌。
国际化品牌战略的实施是国内企业击败竞争对手,走向全球的关键。
营销拒绝浮躁，品牌的成功不是靠“掠夺式营销”,而需要长期的精心培育。
目前我国企业界走入一种误区,认为一种品牌的成功离不开大量广告的“狂轰乱炸”,于是一个接一个、前赴后继地跌到在“掠夺式营销”的阴影下,产生这种现象的原因主要是企业战略性定位模糊、忽视营销资源的整合性、营销的制度性管理基础薄弱、陷入“炒作”怪圈等。
而跨国公司在中国成功的实践却证明“品牌的成功需企业家的精心培育,依靠广告吹出来的巨大泡沫并不能真正地创造品牌个性,掠夺式经营的手段会把企业送上一条不归之路”。
因此,深刻地、科学地分析中国营销的实际问题,找出它的发展规律,建立我们的理论体系,这才是我们真正需要做的。
我们营销的发展应着眼于解决企业的生存与发展问题、本土化经营与国际化问题、消化吸收与发展创新问题、营销实务与品牌建设问题。
这样才能形成企业长远的发展战略,建立企业真正的品牌文化,用企业家的耐心、毅力、专注、专业以及持久的付出来形成企业的营销竞争力。
第四，构建战略联盟。
转变竞争态势即从竞争到协作，从分奶酪到共同将奶酪和早餐市场、或者奶酪和乳牛养殖业做大。
过度的竞争必然会带来资源的损失，于是一种新的协同观念（Co-operation）应运而生。
企业通过与顾客、供应商甚至竞争对手协作,创造新的价值、以共同发展壮大而获利。
例如，微软创造出功能强劲的软件以后，英特尔芯片需求量不断上升，英特尔生产出更快的芯片，微软的软件才更富有价值。
两者的成功相互依赖，共同培育了一个生机勃勃的市场。
直接与外国跨国公司竞争,中国企业实力仍显不足。
构建同行业或相近行业之间的战略联盟是避免国内企业过度竞争,增强企业实力的必然选择。
例如乐凯公司虽然拥有世界一流的技术,但在资金上却无法与柯达、富士相提并论,若能积极寻求资金、经验等方面具备优势的企业,共同拓展国内市场,开发国际市场,则可大大加快发展速度。
在研究开发领域的合作还可以使企业获得行业领先的优势。
与外国跨国公司结成战略联盟,中国企业可随着外国跨国公司的业务扩展而积蓄力量,发展壮大。
第五，查缺补漏，做诚信企业，引导顾客观念。
无论哪个跨国公司产品进入中国，都要首先进行市场调研从而有针对性地开发出适销对路的产品"本土企业可借助于对本土市场的熟悉创造出“本土优势”，形成新的竞争力与跨国公司合作，一方面为企业带来稳定收入，进一步提升企业知名度；另一方面获得规模效益，使竞争优势渐显。
跨国公司提供的产品或服务不可能覆盖生活需要或生产需要的方方面面，或者由于销售渠道或战略的原因，跨国公司不愿提供某些产品或服务，这些便成为本土企业发展自身的机会。
本土企业可以选择跨国公司放弃或忽视的市场，通过专门化的服务为市场提供有效的产品或服务。
实行这个策略成功的关键在于市场补缺基点的选择上。
一个理想的市场补缺基点一般有以下特点：
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