决策.docx
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决策
第二讲决策
[教学目的与要求]
通过对决策相关理论知识的回顾，使学生能够再现已学知识，加深对相关理论的再认识。
通过学习本讲内容，要求学生能够比较熟练地、灵活地运用本讲所再现的理论，对相关案例及现象进行分析。
[教学重点与难点]
教学重点：
1、决策的基本原则；
2、几种重要决策之间的区别；
3、决策方法和“决策树”法；
4、预测方法；
5、预测与决策的关系；
6、计划对决策的重要作用；
7、心理效应及其对决策质量的影响；
8、群体决策的特征和群体决策的择案规则；
9、创新思维方法。
[教学内容]
认为管理即决策似有夸大之嫌，但认为决策是管理的核心却并不为过。
决策研究的开拓在管理学发展史上具有划时代的意义。
这一进展主要归功于赫伯特·西蒙所极力倡导的管理决策研究。
决策活动绝非决策者片刻的拍板行为，而是一个动态的行为过程。
尽管这一过程不会千篇一律，但也并非无规可循。
决策研究就是要在复杂中提炼简单，在混乱中理出顺序，从具体中发现抽象，从知其然走向知其所以然。
第一节决策概述
第一部分理论回顾
一、决策的含义和特征
所谓决策，从广义上讲，就是做出决定，即人们为实现一定的目标所作的行为设计及其抉择。
从这个角度来看，决策存在于社会生活的各个领域、各个层面，大到国家的社会管理，小到个人生活中的行为选择。
从狭义上讲，决策是指社会组织在管理活动中所作的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。
决策概念从古典政治理论来看，往往被视为国家政府的重要职能，如亚里士多德在讨论政府形式及其政策的相互关系时，就阐述了这样的观点。
但随着决策概念的发展演变，社会科学家特别是行为学派越来越认为政府组织的行为分析到最后，还是个人的行为或少数人的行为。
伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上；西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策；林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。
此外，还有人从组组理论、行为科学、多元主义、结构一功能主义等观点出发对决策概念进行解释。
基于以上观点，理查德·施奈德将决策界定为：
“决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。
”
的确，决策活动不能被理解成决策者拍板作决定时的片刻行为。
决策是一个动态的行为过程。
特别是现代一些关系到生存与发展的重大决策活动往往表现为一个非常复杂的互动过程。
当然，由于决策目标大小不一，决策内容难易不同，所以决策过程并非千篇一律。
决策一般具有下列特征或属性：
1．预见性
决策是一项立足现实却又面向未来的活动，而未来对任何人来说都是一个未知的领域。
然而，人们不会甘心在未知的领域面前无所事事，他们希望能够对未来做出判断，以把握自己行动的方向。
但这种判断只是一种事前的估计和设想，任何人对行动的结果都没有百分之百的把握，可他们会努力去接近这种把握。
面向未来并不是脱离现实去凭空设想，而是立足现实又不停留于现实，以现实作为通向未来的起点，根据现有的知识和经验进行科学的预测。
2．选择性
决策不仅具有预见性，而且具有选择性。
决策面向未来，而未来会出现多种可能发生的情况。
有时候，尽管人们已经预见到某种情况将会出现，却又只能接受而无力改变，对于这样一种可能性，人们无所作为，难以选择，只能随其自然，所以就谈不上什么决策。
比如，预见到火山爆发，可又无法不让其爆发，所以就无所谓对其决策。
人们能够做出决策的，只是未来：
事件中那些有所作为的可能性。
当人们预知这种可能性时，就可以根据现有条件设计应对方案并加以选择。
决策过程实质上就是选择的过程，选择性是决策的重要特性之一。
3．主观性
决策是人做出的，所以必然受到人的主观意志的影响。
从未来的多种可能性中选择哪一种，都必须考虑其客观的条件，但绝不能因这些客观因素的存在就否定决策中主观意志的作用，如果笼统地把具有客观性的东西都宣布为不以人的主观意志为转移，那只会导致机械论或宿命论。
决策是由人的主观意志对客观存在的多种可能性进行选择，是以人的主观意志为转移的一项活动。
所以决策更多地体现出主观性特征，是一种主观性的选择。
选择具有不同的类型，决策选择是一种认识选择，它不同于自然选择。
初级的认识选择只是对认知对象的印象选择，它更多地表现为事实的选择。
决策选择是高级的认识选择，尽管其也注重事实选择的前提作用，但更明显地表现出价值选择的趋向。
也就是说，它主要是依据价值判断来进行选择的。
选择性是决策的灵魂，没有选择就没有决策。
从某种意义上讲，决策过程就是选择的过程。
无论是目标的确定还是行动方案的确定，二者都离不开选择。
一般而言，决策的内容完全可以简化为以下两个方面的选择：
1．目标选择
进行决策时，确定目标是首要的，无目标的决策是不可思议的。
这就像打高尔夫球一样，如果让一个人夜间去打，他会感到好笑，连标杆都看不见，让他往哪打？
看足球赛更是如此，如果足球场上既没有球门也不计分，谁有兴趣看两个球队在场上无聊地奔跑？
决策目标就是决策者对未来一段时期内所能取得的结果的判断。
首先，目标的确定要具体，不能含混不清。
一般来说，越是近期的目标，越要求明确具体，远期目标则允许带有一定的模糊性。
其次，目标的确定要力求恰当，防止目标偏高或偏低。
偏高是指不具备实现目标的客观条件；偏低是指无需怎么努力，目标即可实现。
再次，目标的确定应有可检验性。
为实现总目标，应建立分段目标，并规定相应的具体指标，通过不断的检验，一步步向总目标迈进。
2．方案选择
在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。
方案拟定并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也是不可取的做法。
生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。
1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：
只准挑选离围栏门最近的那匹马。
这实际上等于不让挑选,“霍布森选择”由此得名。
值得注意的是，在情况非常严峻，无其他路可走时，霍布森选择也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。
但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。
管理上有一条重要的格言：
“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。
”这主要还是想鼓励人们探求更多的出路，摆脱惟一选择的困境，力争从多种方案中的择优。
毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。
当然，备选方案各有所长，也各有所短，其优劣不可能凭空做出判断，只有通过综合的比较和评估，才能发现备选方案中哪个最优，哪个较优和哪个不优。
二、决策的分类与基本原则
1．决策的分类
（1）开关式决策与旋钮式决策
就决策中可选方案的数量而言，最简单的形式就是开关式决策，即在两种可选方案中，二者择其一，要么A，要么B；稍微复杂一点的形式是在多种可选方案（三者或三者以上）中进行选择，被称之为旋钮式决策。
（2）程序性决策与非程序性决策
根据决策问题的重复程度不同，决策可以分为程序性决策和非程序性决策。
前者亦称例行决策、常规决策、定型化决策或重复性决策。
它是为了解决那些经常重复出现、性质非常相近的例行性问题，可按程序化的步骤和常规性的方法处理。
后者与前者相对，它通常要处理的是那些偶然发生的、无先例可循的、非常规性的问题，在这种情况下，决策者难以照章行事，需要有创造性思维。
（3）战略决策与战术决策
根据决策目标的影响程度不同，决策可以分为战略决策与战术决策。
战略决策是具有宏观性、全局性、方向性和原则性等特征的一种决策，其影响深远，意义重大。
相对而言，战术决策是具有微观性、局部性、区域性和阶段性特征的一种决策，其目标具体，问题单一。
一般来说，战术决策是战略决策的延续和细化，应服务于战略目标。
战术上的胜利并不一定是战略上的成功，有些时候情况可能恰恰相反。
（4）单目标决策与多目标决策
根据决策目标的多寡，决策可以分为单目标决策与多目标决策。
单目标决策是就解决单一问题所进行的比较简单的决策。
多目标决策是就解决多项问题所进行的比较复杂的决策。
一般而言，重大问题的决策都是涉及因素较多、内容结构复杂、目标较为分散、求解过程艰难的多目标决策。
（5）确定型决策、风险型决策与非确定型决策
根据决策条件（或称自然状态）的可控程度，决策可以分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。
所谓自然状态，是指决策面临的未来环境和条件。
确定型决策面临的是一种比较确定的自然状态，可选方案的预期结果是相对明确的，因而方案之间的比较和择优是不难做到的。
风险型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。
决策虽然带有一定风险，但决策者对风险程度有基本的预知。
非确定型决策与风险型决策条件基本相似，不同的只是不能预测未来自然状态出现的概率，因而不定因素更多，决策风险更大。
（6）个人决策与群体决策
根据决策权限的制度安排，决策可以分为个人决策和群体决策。
个人决策是决策权集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。
群体决策是决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。
在群体决策中，参与者的互动既可能导致优势互补，也可能导致弱势叠加。
所以，对个人决策与群体决策的优劣要进行客观的分析。
（7）激进型决策与保守型决策
根据后来决策与先前决策的一致性程度，决策可以分为激进型决策与保守型决策。
激进型决策是对先前决策的目标、手段有突破性改变和创新性作为的决策，它要求决策者敢于变革，勇于进取。
保守型决策是对先前决策或维护保持或进行微调的决策。
它要求决策者保持稳定，渐进变革。
原则上讲，激进与保守无所谓孰优孰劣，有时无为才能无不为，保守型决策并非消极的代名词。
（8）原始决策与追踪决策
根据决策所要解决的问题性质，决策可以分为原始决策与追踪决策。
原始决策是指根据决策目标对行动方案进行初始选择的决策。
而追踪决策则是指当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及其执行方案进行根本性修正的二次决策。
如果说原始决策一般是在对环境因素做出基本判断的基础上完成的话，那么，追踪决策则往往是由于主观认识或客观条件发生了很大变化而引起的。
追踪决策在执行过程中需对原始决策进行内容的补充和修正。
其基本特征主要表现在四个方面，即回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍。
所谓回溯分析，是指对原始决策的产生机制、决策内容、主客观环境等进行一步步分析，从起点开始，按顺序考察导致决策失误的原因、问题的性质、失误的程度等。
所谓非零起点，是指追踪决策所面临的问题已经不再是其初始状态（零起点），原始决策的实施已经带来很大的沉没成本（人、财、物的消耗），这些成本的投入已经对周围环境产生了一些实际影响。
所谓双重优化，是指追踪决策首先要在原始决策基础上进行优化，其次要在替代方案的选择中进行优化。
“害中取小，即为大利”是优化过程中经常采取的对策。
所谓心理障碍，是指原始决策所引发的各种利害关系给追踪决策带来的负面心理效应。
的确，决策者和执行者会掩饰错误，怀疑者和反对者会幸灾乐祸，目标群体中的既得利益者会强烈抵触，这些方面都会对追踪决策的执行构成障碍。
此外，根据决策影响的时间长短，决策可以分为长期决策、中期决策和短期决策。
根据决策者在管理系统中所处的层级不同，决策可以分为高层决策、中层决策和基层决策。
根据决策思维的方法不同，决策可以分为直觉决策、经验决策和推理决策。
根据决策活动的阶段性特征，决策可以分为初始决策和反馈决策。
根据政治活动的不同方式，决策可以分为权力型决策、妥协型决策与博弈型决策（或竞争型决策）。
根据立法与执法的不同工作性质，决策可以分为国家决策和政府决策根据经济决策与政治决策的性质差异，决策可以分为经济领域的决策与政治领域的决策。
2．决策的基本原则
（1）信息原则。
信息是决策的基础，从某种意义上讲，决策的过程就是信息的收集和加工过程。
信息原则对决策的要求是：
建立和健全信息处理机构，配备胜任的信息工作人员，运用有效的信息方法和技术，保证信息通道的畅通无阻，充分发挥信息工具的作用，提高管理决策的实际效能。
（2）预测原则。
管理决策与其他类型的决策一样，都是对未来状态所作的基本设想，带有明显的预测特征。
古人云：
“预则立，不预则废。
”现代社会是激烈竞争、充满变化的社会，要求决策者要高瞻远瞩，加强预测，谨慎定夺，防患于未然。
总之，科学预测是保证管理决策成功的必要前提。
（3）客观原则。
实事求是，尊重客观规律，把握决策对象及其环境的特征，克服主观随意性（想当然），这是保证管理决策成功必不可少的条件。
为减少决策的盲目性，避免因决策失误所带来的损失，管理决策应注重可行性分析，多角度、多层面地认真考虑客观环境中存在的各种制约因素，如时间、空间、人力、物力、财力、组织机构、方法技术等，努力做到主观与客观相符毋庸置疑，一项主观脱离客观、缺少可行性的决策，设计得越是具体和完整，造成的资源损失和负面效应就会越大。
（4）系统原则。
系统相关性是现实问题所具有的典型特征，因而，决策者面对所要解决的问题，应树立系统观念，从整体把握个体，由局部想到全局，正确处理当前利益与长远利益、内部条件与外部条件、主要矛盾和次要矛盾、核心目标和相关目标的相互关系。
（5）智囊原则。
面对不断发展的社会条件和复杂多变的管理问题，单凭精英人物的个人判断或依赖小集团的群体决策，都难以完成现代社会所赋予公共部门的决策使命。
因此，借助外脑，发挥思想库的作用，就成为管理决策不可缺少的外部条件。
管理决策让专家和富有实际经验的人来参与，做到集思广益、群策群力，能够为决策成功奠定坚实的基础。
（6）优化原则。
决策需要在多个方案中进行选择，只有单一方案的决策绝非一项好的决策。
决策要追求满意的效果，就必须对目标和方案进行优化，而一定数量的备选方案是优化的必要前提。
总之，选择性是决策最突出的特征。
可以说，没有选择就无所谓决策，追求优化是人的本能选择，也是决策的本质所在。
（7）动态原则。
决策对象总是处于一定的社会环境之中，而环境的变化必然会对决策对象构成这样或那样的影响。
换句话讲，决策对象总是随着环境的变化而变化。
因此，决策不是静态的，而是动态的。
从动态原则出发，不仅需要在预测时富有远见，而且需要在拍板时留有余地；不仅需要在执行过程中重视反馈控制，而且需要保持必要的应变能力；不仅需要对执行过程中出现的问题做出必要和及时的反应，而且需要对不适应客观实际的决策进行合理的调整与修正。
（8）效益原则。
管理决策不能不作成本效益分析，作决策时，应尽可能考虑和选择那种人、财、物和时间投入少，而决策收益大的备选方案。
其目标是以较低的资源消耗换取较高的决策收益。
毫无疑问，公共部门要做的事不花钱是不行的，而这些钱多出自纳税人的腰包。
因此，公共部门在进行决策时应对纳税人负责，不能随便浪费纳税人的钱。
当然，效益原则并非金钱原则，决策收益不能单纯以金钱作衡量标准，尽管决策要讲经济效益，但更要重视社会效益。
（9）法制原则。
依法管理是现代社会对公共管理部门提出的基本要求，依法决策则是依法管理的关键环节。
管理决策及其执行都应在国家法律框架内加以实施，无论是机构设置、人员组成、资源配备，还是权责划分、操作程序、制度安排，都必须符合国家宪法和法律法规的相关规定。
下级要服从上级，不能另起炉灶或与上级管理部门的决策唱对台戏。
（10）公正原则。
对公共利益进行分配是公共部门进行管理决策的本质特征。
决策的每一项具体内容都可能会涉及“把利益分配给谁”这样一个问题，换句话讲，就是都要面临一个“决策使谁受益的问题”。
人的利益需要是不同的，而公共资源却是有限的。
因此，决策对利益的分配不可能同时满足所有人的需要，往往是一部分人从中获得了较多的利益，另一部分人却不能从中获取利益或损失了原有的利益。
管理决策的这种利益分配功能对工作的良性运行和形势的稳定发展有着非常直接的影响。
因此，公平分配的问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。
在决策实践中，应坚持公平、公正的原则。
三、决策的一般步骤
任何类型的决策都需要有一定的步骤，人们习惯上称之为决策过程或决策程序。
这种程序的划分虽然粗细有别，但一般而言，一个较为合理的决策程序可能会涉及以下这些环节：
1．问题发现
任何地方都存在着一些需要重视和解决的问题。
在事物发展变化的过程中，不可避免地会出现一些偏差和障碍，从而引起人们的普遍关注。
决策大都是为了解决一定问题而进行的，如果发现不了问题，那么决策就会无的放矢。
2．问题确认
问题的确认是发现问题的内涵和界限，界定问题的性质和特征、深度和广度、严重性和关联性，寻求建立相应议程的途径以及进行问题分析（查找问题的原因）的过程。
3．建立议程
现实中存在的问题很多，人们不可能都注意到，即使都注意到了也无法全部采取适当政策加以解决。
议程的建立往往是实施决策的必要前提。
每个公共部门都会有一些经常性的决策议程，并常常要为解决若干新的问题而建立新的决策议程。
4．确立目标
问题分析是确立决策目标的前提和基础。
目标是决策者希望得到的决策效果。
目标的确立将为备选方案的提出及其选择提供衡量标准，同时也为将来的执行控制提供参考依据。
5．信息搜集
信息是决策的基础材料，从某种意义上讲，决策的过程就是信息的收集和加工过程，决策的成败很大程度上依赖于信息的全面、具体、准确、及时。
如果没有充分的信息保障，决策就会成为无源之水、无本之木。
6．拟定备选方案
在决策目标确定之后，提出有限的行动方案以备选择是必不可少的决策环节。
任何目标都可以通过多种不同的途径加以实现，因此，人们可以计划出各种各样的行动方案。
出于选择的需要，这些方案只可相互排斥或相互替代，不可相互包容或相互涵盖。
7．备选方案的评估
有比较才能有鉴别，有分析才会有结论。
尽管备选方案可能都是可行的或正确的，但总有高低之分或优劣之别。
要想选择理想的方案，就必须对备选方案进行综合、全面地分析和比较。
这种评估通常也被称为前评估，主要是通过对备选方案行动后果的预测，权衡每种方案的优劣和得失，并在此基础上进行必要的分析。
由于问题往往具有复杂性，涉及的相关因素较多，所以备选方案往往互有利弊，有时很难分清孰优孰劣。
因此，评估并不是一个简单排序的过程。
8．行动方案的选择
有了备选方案的评估结果就具备了进行优化选择的有效依据。
选择是决策的精髓，前期环节都是为最终拍板进行准备。
选择不仅要确定能够产生综合优势的实施方案，而且要准备好情况发生一定变化时可以启用的备用方案。
选择备用方案是防范可预测到的未来形势变化的有效手段，其目的就是为了避免因情况突变可能造成的手忙脚乱。
四、决策的价值前提与事实前提
1．价值前提
根据西蒙等人的看法，决策无非是根据前提引申出结论，这类前提主要涉及两个方面的内容，即价值因素和事实因素。
所谓事实因素是指决策中所依据的客观事实，如一个人在决定上班带不带伞时要考虑天气情况，在这里天气情况就是我们所说的事实因素。
但决策的依据不仅仅是事实因素，还包括有价值因素。
所谓价值因素是指决策者的个人好恶，仍以上述的简单决策为例，如果天下雨，带伞可以遮雨；但如果天不下雨，雨伞就成了累赘。
在进行决策时有的人更看重身体健康的保护，有的人更看重减少不必要的麻烦，他们依据同样的天气情况（阴天）会做出完全不同的选择，这就是他们在进行价值判断。
作任何一项决策首先需要考虑的就是价值问题，因此，价值判断被认为是决策的首要前提。
可能有人会提出，一些非常具体的且技术性很强的决策活动并不含有价值因素的作用，比如决定一条市区道路如何修建的问题，看似与价值因素毫不沾边，其实不然，只要我们了解了“决策层次系统”或“目标手段系统”的概念就不难理解这一点了。
人的行动都是有目的性的，支配低层次行动的目标总含有实现更高层次行动的内容，如人穿衣是为了出门，出门是为了去书店，去书店是为了买书，买书是为了阅读，阅读是为了掌握知识，掌握知识是为了有所作为……如此推导下去，直至达到一个相对的终点目标。
这就形成了一个决策层次系统，在这个系统中，较低层次的决策行为往往成为实现较高层次决策目标的方法和手段，因此又称为目标手段系统。
由此看来，较低层次的决策判断总会受到较高层次决策目标的制约。
既然任何决策都离不开目标的选择，而小目标又要服从于大目标，所以，决策行为无论其重要性大小、技术性强弱都包括价值因素在内，都需要回答“值不值得去做”这样的问题。
就拿上述修建市区道路的问题来说，在进行决策时固然要考虑地形、地质、资金、技术等事实因素，但也必须考虑“值不值得修建这条道路”的问题。
这就自然会涉及更高层次的目标，如城市交通安全、经济发展布局、纳税人的负担等。
怎样排列这几方面的重要性又是一个价值判断的问题。
当然，我们可以笼统地认为，决策中价值因素与事实因素的区分大致相当于目标与手段的区分，越是低层次的、技术性较强的决策，事实因素所占的比重越大；反之，越是高层次的、战略性的决策，价值因素所占的比重越大。
决策的价值前提不是由单一因素决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的。
在价值系统内部，既有一致的方面，又有不一致甚至相互冲突的方面。
进行决策时往往很难兼顾价值体系的多重因素，于是决策者有时就需要在价值冲突中求得平衡或为突出某些价值因素而放弃其他的价值因素。
价值体系的这种矛盾性特征往往是决策者难以作决断的重要原因。
价值判断不仅在决策的开始阶段存在，而且在整个决策过程中持续。
确立了以某一价值前提为指导并不意味着它不会在其后发生动摇和改变。
决策活动往往涉及多个目标和多种方案，选择判断中的复杂性不可能单纯服从于价值前提的不变性。
重新确立具有指导性的价值前提是决策活动中常有的现象。
此外，在决策方案的评估过程中，价值前提的评估也是其中一项重要的内容。
择优离不开方案的论证，论证首先涉及的就是价值因素，而价值论证实际上就是对价值前提的重新评价。
价值判断常常表现为价值目标的选择。
价值目标与决策目标是既有联系又有区别的两个概念。
决策目标包含有价值目标，但又不等同于价值目标。
决策目标主要是对实践结果的预先设定，而价值目标则是对实践结果的意义的评价。
两项决策在决策目标上的一致并不说明它们在价值目标上也一致。
例如，同是做出研制核武器的决策，一方是为了扩张侵略，另一方是为了反击侵略。
尽管这是一个极端性的例证，但也说明了价值目标与决策目标是有所区别的。
当然，成功的决策需要二者的一致，如果我们将决策目标称为“事”，将价值目标称为“愿”，我们将会力求“事遂人愿”，防止“事与愿违”。
2．事实前提
事实前提的特点主要表现在客观性、可检验性和变动性三个方面。
事实前提虽然也依赖于决策者的认知，但这种认知与决策者对价值前提的认知有所不同，它不是对主体自身需求的认知，而是对客观对象的具体认知，所以其内容具有客观性。
具有客观性的事实前提是人们可以通过实际调查和科学实验加以认识的，它具备量化的依据，是能够被检验的。
事实前提是决策的客观依据，它只是客观事实中对决策发生作用的部分，决策的选择性特点必然会导致事实前提的变动性。
3．价值前提与事实前提的区别
（1）提出问题的角度不同。
价值前提是从需不需要和值不值得做出决策的角度提出问题，主要侧重于决策主体的要求；事实前提则是从能不能和可不可以的角度提出问题，主要侧重于客观实际的条件。
因此，常有具备了价值前提却缺少事实前提或与之相反的情况出现，使决策活动难以进行。
（2）认识形成的依据不同。
事实前提的判断依赖于明显的客观标准，所以往往容易达成共识；价值前提的判断则依赖于人们的价值体系，所以经常引起冲突和矛盾。
（3）影响决策的作用不同。
价值前提对决策的影响主要表现在决策目标的确定上；事实前提对决策的作用主要体现在行动方案的选择上
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