自考组织行为学案例分析.docx
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自考组织行为学案例分析
案例：
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
答：
麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。
另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。
雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。
当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。
从另一个角度看，象小苗这样的人越多越好。
因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。
企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。
北京公司在小苗这样技术人员攻关下，终于在95年研制成功BSLD一95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来可观经济效益。
由此看出，如果一个国家拥有这样人越多，国家必定兴旺发达。
1.简述强化程序对绩效和行为的影响。
强化程序分为连续性强化和间断性（部分）强化。
部分强化包括四种固定间隔、固定比率、可变间隔、以及可变比率。
下面以报酬形式作为强化物来看强化程序对绩效和行为的影响：
固定间隔的强化程序，根据固定时间付酬，如月薪、年薪，导致平均绩效，行为迅速消退；固定比率的强化程序，根据具体反应数量付酬，如计件工资，导致很高稳定绩效，行为中速消退；可变间隔的强化程序，多种时间段后付酬，如不定期发奖，导致中高稳定绩效，行为缓慢消退；可变比率的强化程序，仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销售量，导致很高绩效，行为极慢消退。
2.简述创造性问题解决的步骤。
人们认为创造性问题解决包括以下四个阶段：
1．准备阶段。
创造主体已明确所要解决的问题。
然后围绕这个问题，收集资料信息，并试图使之概括化和系统化，形成自已的知识，了解问题的性质，澄清疑难的关键等。
2．酝酿阶段。
最大的特点是潜意识的参与。
3．明朗阶段。
问题的解决一下子变得豁然开朗。
创造主体突然间被特定情景下的某一个特定启发唤醒，创造性的新意识猛然地被发现，以前的困扰顿时一一化解，问题顺利解决。
4．验证阶段。
这是个体对整个创造过程的反思，经验解决方法是否正确的验证期。
3.简述领导与管理的区别。
领导与管理是有区别的。
一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。
领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。
管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。
管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。
相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。
5.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？
群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：
1．形成阶段。
主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。
2．震荡阶段。
关键特征是群体内部冲突不断。
3．规范阶段。
群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。
4．执行阶段。
群体开始把主要精力用于完成任务。
最后，中止阶段。
群体解散或自动消失。
6.简述组织环境的特征并举例说明与其相适应的企业。
可以从两个方面来描述一个组织所面对的外部环境的特征：
复杂性和稳定性。
前者指影响组织运行的外部因素的多少；后者指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。
根据复杂性和稳定性与否，可以划分为四种类型的组织环境，并且相对应且适应于其中不同的企业（或行业）。
（1）简单且不稳定环境类型：
服装业、玩具制造业。
（2）简单且稳定环境类型：
食品加工业、采矿业。
（3）复杂且稳定环境类型：
化工业、保险业。
（4）复杂且不稳定的环境类型：
信息业、民航业。
7、简述组织社会化的过程。
组织社会化是组织期待把角色传递给每一位员工的过程。
1．预期社会化人们预期组织的某一具体角色是什么样子
2．遭遇人们进入到组织开始承担某一个角色
3．同化员工从新来者转变成为组织的参与者
4．离职退休或者辞职
1.论述影响组织结构选择的因素。
确立组织结构的维度、选择组织结构的类型时，应考虑以下因素：
1．环境。
如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的；如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。
2．技术。
随着环境从简单到复杂，从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经由分部结构、矩阵结构过渡到网络结构。
3．战略。
战略改变，组织结构随之也应该改变。
4．组织规模。
组织规模的大小联系着不同的组织结构特征。
5．组织生命周期。
组织生命周期分为四个阶段：
创业、集合、正规化以及精细阶段，不同阶段具有不同的组织结构特征。
2.论述行为科学时期组织理论的基本特点。
行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。
行为科学时期的组织理论基本特点是：
1．组织是一个心理、社会系统；2．组织是一个平衡系统；3．组织是一个提供合理决策的机构；4．组织具有非正式的一面；5．组织是一个影响力系统；6．组织是一个沟通系统；7．组织是一个人格整合系统8．组织是一个人-机的配合的系统。
行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。
它们更多地研究组织的动态方面，强调收集实证资料，以及强调非正式组织。
3.论述组织结构及其主要维度。
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。
组织结构的主要维度包括：
1．专门化。
指工作分工的粗细程度。
2．组织层次。
指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。
3．管理幅度。
指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。
4．集权水平。
指决策权集中于哪一职权等级。
5．正规化。
指组织中使用书面文件的数量。
6．标准化。
指用同一方式完成相似工作的程度。
7．复杂性。
指组织各部分的数量。
8．职业化。
指员工接受正规教育、正规培训的水平。
9．人事比例。
指组织负责人员的分布比例。
4、论述组织学习及其过程。
组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。
组织学习过程包括四个相互联系的阶段：
1．发现；指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。
2．发明；指设计各种解决办法以缩小差距。
3．生产；指执行解决方案；
4．概括；指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。
6.试述组织文化与组织绩效的关系。
组织文化具有多种功能，大家最关心的问题是组织文化与组织绩效是否直接相关。
彼得斯和沃德曼的观点是强文化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。
（1）强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；
（2）强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；
（3）强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。
然而，研究表明，强文化不一定总比弱文化好。
看来，问题的关键不在于文化的强弱，而是取决于文化的类型和内涵。
只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的文化，才会在较长时间内与组织绩效相互联系。
此外，通过工程衰退企业的研究，发现企业衰落的主要原因之一是病态文化。
病态文化的基本特征是：
（1）经理自命不凡，夸夸其谈。
（2）长期受这种文化影响的经理，无视人们对公司现在的经营方式推出的抗议，依然如故；（3）由于原先不需要特别突出的领导才能和领导艺术，形成了偏重公司经营稳定的状况。
1、我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型
按组织的性质分类，可分为：
经济组织；政治组织；文化组织；群众组织；宗教组织五种类型。
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g5r国内电视大学学生交流社区，提供学习资料下载，交流，电大就业指导等。
2、科学的研究方法应遵循的原则
（1）研究程序的公开性；
（2）收集资料的客观性；（3）观察与实验的可控性；（4）分析方法的系统性；（5）所得结论的再现性；（6）对未来的预见性。
3、组织管理活动中的个体行为特征有哪些？
（1）行为的自发性；
（2）行为的因果性；（3）行为的主动性；（4）行为的持久性；（5）行为的可变性。
4、能力差异的应用原则是什么？
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m.S"f*B+n2R国内电视大学学生交流社区，提供学习资料下载，交流，电大就业指导等。
能力概念在组织活动中的应用，主要是考虑个体的能力与工作任务要求匹配。
具体有以下几个原则：
（1）能力阈限原则；
（2）能力合理安排原则；（3）能力互补原则。
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q8@$_）m5、麦格雷戈的“超Ｙ理论”与谁的理论观点相近？
这种人性假设的主要观点是什么？
）\"l&Z.}5p.d麦格雷戈的“超Y理论”与薛恩的复杂人性假设（权变模式）的观点接近。
经济人、社会人、自我实现人的假设，虽然都有其合理的一面，但并不适用于一切人。
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薛恩于是提出了关于复杂人的假设，他认为以前人们对人性的假设过于简单化和一般化了。
按照复杂人的假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化。
6、如何进行情绪的调适与情感的培养？
情绪和情感是人对客观事物是否符合其需要所产生的态度体验。
（1）情绪的调适。
①保持适宜的情绪状态。
②丰富并端正人们的情绪经验。
③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。
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（2）情感的培养要：
①培养高尚的积极的人生观的世界观。
②通过多种途径，丰富学生的情感体验。
③培养幽默感，养成积极的人生态度。
8、美国的罗伯特•豪斯和迪尔教授认为应怎样提高人的积极性？
罗伯特•豪斯和迪尔教授提出了综合激励模式，这一模式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，即要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手：
1）提高内在激励；2）提高外在激励。
10、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤？
工作团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。
工作团队建设一般要经过以下步骤：
（1）准备工作阶段；
（2）创造条件阶段；（3）形成团队阶段；（4）提供继续支持阶段。
11、如何改善人际关系？
改善人际关系要遵循以下原则：
1）平等原则；2）互利原则；3）信用原则；4）相容原则。
改善人际关系的途径：
在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
/D7@9m2|"L$L&b`y电视大学资料学习，电大答案，国内较大的电大学生专业交流论坛12、对弱势群体的保护与管理有什么措施？
$C%d1c-i~电大答案，电视大学教学，电大交流弱势群体是指由于某些自然或社会原因而使得其权利处于不利地位的特定群体。
弱势群体保护与管理的措施，从根本上说，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解决这三个方面的问题：
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（1）社会的公正、公平和正义的问题；
（2）社会保障制度；（3）建立政府与弱势群体的沟通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化渠道来表达。
13、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？
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0P&q7v国内电视大学学生交流社区，提供学习资料下载，交流，电大就业指导等。
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：
职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
15、如何理解决策民主化？
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国内著名电大交流社区目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。
任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化——即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。
（1）
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m,g9R电视大学资料学习，电大答案，国内较大的电大学生专业交流论坛17、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？
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B5v%F#u电大答案，电视大学教学，电大交流所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。
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国内著名电大交流社区个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。
5影响人的行为的因素有哪些?
任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例 `:
L8\,Y2A8I0R.S"N外。
影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。
影响人的行为的个人主观内在因素包括生理因素、心理因,f+p2U.z:
Q;N A0z2l素、文化因素、经济因素；影响人的行为的客观外在环境因素"r.F"|/z;~:
r7J5]0Y）L包括：
组织的内部环境因素、组织的外部环境因素。
;xN-q%w1P0N9研究职业生涯设计与开发有何意义?
研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。
①有利于明确人生未来的奋斗目标②有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术③/Q.k9a#Q）B"j4E9?
-{0\5x+J8c有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划,鼓励自我,Q-l"g%J（o#m4M9a;L控制自己前途和命运④有利于人尽其才,避免人力资源的浪费;职业生涯设计应注意的问题?
制定职业生涯设计中要留有余地;要给予职工择业的权利和自由必须为所有成员提供平等就业和就职的机会;既要了解自己又要3g/s"w5R,G+o了解专业;两种生涯的结合.
10马斯洛需要层次论的主要内容是什么?
及其应用?
4X J#L-x j:
Z7r4a）O马斯洛把人的需要划分为七个层次：
生理的需要、安全的需,要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的+~%p B#T5d#{需要、自我实现的需要.将其应用在管理方面时,应注意两点1>掌握职工的需要层次,满足不同层次的需要.管理者要了解#n7W+a9E h"E掌握职工的需要及其变化发展规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制人的行为.尤其注意强化或者改造最高需要,使之与组织或社会的需要相一致2>要满足不同人的需要马斯洛的需要层次仅是一般人的要求,实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的,还需要具体!
情况具体分析,因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的.
11简述双因素理论的主要内容。
赫兹伯格发现对上述两个问题有两类明显不同的反映。
经过分+c"?
7u1[*{8D/l9\析,他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，+I4D+G（UA5r3\&r2o分为激励因素和保健因素。
保健因素不能直接起到激励人们的!
作用,但能防止人们产生不满的情绪.保健因素改善后,人们的不#D5X+k/m"v7I Fu&L满情绪会消除，并不会导致积极后果。
而激励因素才能产生使#j;X$X8v:
I,C+f5A$N职工满意的积极效果。
12管理上如何应用双因素理论?
[9H5B$a8l3x;]*a赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。
①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
②管理者"@+k4k2Z）F/U"^ J:
B在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。
另一方面也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对"[ U2]0m5K%Y/}工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率③管理!
V5Y+@.n%P7T8A7K8w6l者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进4^ t-~0X）c"t*y6g"O#P5d行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，4`s+g%t）p4K1Q$\"T注意给人以成长、发展、晋升的机会。
用这些内在因素来调动2c9R1}（y%s4]e"n/C V人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
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m/@8o1r%R%V（J8C16强化的种类有哪些?
2T7H+|0I2U#N/~8L根据强化的性质和目的可分为四种类型：
①积极强化，②惩罚4e%A3I.`"Z6C，③消极强化（逃避性学习），④自然消退（也称衰减）。
4i/P#J [*{2c/o4?
"i19人们为什么要加入群体?
（个人与群体的关系）
+[2x5Ze9}&k*p4q+h（\人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会需W.}0f4K$S（c!
V5A）w要.具体说来,人们在群体中可以获得如下需要和满足。
①安6O!
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d*x5g+e"t+{6B全需要②情感需要③尊重和认同需要④完成任务的需要
0az（o-Q2i37 简述压力与工作绩效的关系?
$[%L6z0W（u#r$W;?
4O5m运动员和销售经理都可以利用压力的积极影响而取得最优的 o"f I:
y-r,M-|（t成绩，可城市大医院急救室的医护人员常常因忙于病人的生#M）q:
Q3u7P）ml.X3P死而麻木，并导致绩效水平下降。
可见没有哪一方面压力所1L a）S）T"y.l5c1r带来的积极和消极的影响，能比压力与工作绩效关系更明显的了。
压力从低到高的变化对工作绩效水平的影响是不同的。
1{.V#v;q+r+u-}0q5`在低压力的情况下，人们可能不警惕，没有挑战性，工作绩效不能达到最好水平。
压力达到中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力，就能改善工作绩效水平；这时候个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更加具有工作3O:
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*o）~8N热情。
对任何工作任务来说，均存在一个最优的压力水平，过了这个点后工作绩效就开始变坏，在超过压力水平的情况/C3G/]（F2~5H1`-H下，职工会过份焦虑从而影响他们取得好的工作绩效。
3O2Z^9Y（B4@#^39 强化理论在管理中的应用?
%k1V R0[*J6p主管人员在运用强化理论改造下属的行为时,应遵循的原则因人制宜采取不同的强化模式;要设立一个目标体系,分步实现目标,不断强化行为;要及时反馈,及时强化;奖惩结合以奖为主.
3?
%g1u6N（W41一个组织在什么情况下应考虑变革？
⑴决策效率低或经常出现决策失误⑵组织沟通渠道阻塞，信#`+c0v:
O"o-x,x息不灵，人际关系混乱，部门协调不力⑶组织职能难以正常$h,}#q#`4Y!
d6|.G6l+v;Y%H（U-S发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产;` ^/A6\1c品质量下降等。
⑷缺乏创新。
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43简述工作生活质量与生产率的关系
工作生活质量是通过三个途径来提高生产率的：
第一，工作生活质量措施能改善人们之间的交往，加强职工与组织之间的合作。
不同的职务或部门取得协调统一，有利于实现全面）O9A5\6U7f（y.C7E:
o2D任务。
这样才能提高生产率。
第二，工作生活质量措施能增强对职工激励，满足职工迫切的需要，从而激发起工作热情和积极性。
第三，工作生活质量措施能增强职工的能力，使 o"\）B+A4_"J,f3h:
b（p他们能够自行解决群体中一些问题，更好地参与决策。
总之，工作生活质量措施，能够依靠改善交往和联合、职工激励和个人能力，直接地推进生产率。
也能够依靠增加职工福利和!
满足来间接地影响生产率。
9怎样做才能提高领导工作的有效性?
通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。
因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：
⑴从领导者自身入手。
即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。
领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。
领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。
按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。
⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
被领导者是领导活动的基础。
光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。
领导者要采取多种形式，不断地提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
同时，领导者还应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。
例如，对自主要求强烈，很了解和熟悉本职工作的被领导者，希望领导者给予指导而不是指令，喜欢参与式的领导方式；而能力、经验较差的被领导者更欢迎指令性和示范式的领导方式.从环境入手,不断地创造一种以任务结构和组织情境为主的和谐环境。
（F9l t9P$c.T11试述组织变革内在的基本动因
组织变革最初是对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，随着社会的发展对组织提出越来越高的要求，现在已发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法，成为组织行为学的一个专门的研究领域。
任何组织变革的行为都是有因而发的行为，要制定科学的组织变革对策，首先需要对组织变革的基本动因进行分析，以求对这个问题有一个清醒的认识。
如果在制定组织变革对策时不考虑或没有正确认识产生变革的原因，变革的行为就很难成功。
因此，组织变革的基本动因研究是研究组织变革的起点。
组织变革是多种因素综合作用的结果。
组织变革的基本动因可分为内部原因和外部原因两个方面。
引起组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面。
①组织目标的选择与修正 ②组织结构的改变③组织职能的转变④组织成员内在动机与需求的变化
10我们进行跨文化研究，对我国改革开放，建设社会主义市场3T3z9T;W2O$Y经济有何重要作用?
随着全球经济贸易一体化和我国加入世界贸易组织（WTO）后，如何认识和了解西方的管理经验和理论，如何将它们与
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