业务流程再造的失败与成功案例分析.ppt

业务流程再造的失败与成功案例分析.ppt

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,案例：

柯达（电子）重组流程,柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。

该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。

该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。

公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。

案例：

柯达（电子）重组流程,在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。

该公司产品的生产流程。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。

各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。

结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。

各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。

各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

案例：

柯达（电子）重组流程,柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图,柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图,案例：

柯达（电子）重组流程,重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。

权力的扩大。

避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

工作效率提高。

顾客成为第一服务对象。

统筹、协调力度提高。

原工程部经理、现为APS经理讲到：

“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。

重组流程使执行经理分身有术。

”,案例：

柯达（电子）重组流程,流程局部重组的分析局部重组的缺陷：

短时间内有效，但是长期力度和效果不好；再造后，经过一段时间容易出现问题：

产品多样化后的管理成本，职能部门的臃肿等等。

结论：

局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。

据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。

可见，系统重组是必然的。

案例研究二：

净水配送公司业务流程重组,某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。

有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。

其配送体系分两个阶段：

生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：

半径2公里服务水平：

2小时内送到,战略目标：

建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。

企业的经营者认为：

他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。

你觉得：

他们下一步应该怎样做？

案例研究二：

净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,补水,案例研究二：

净水配送公司业务流程重组,供应商,财务部,工厂,质检,汽配,水店,销售部,客户,广宣,订水,组织配送管理库存,请求补水,质检,缺货,采购,耗材,库存,生产,运输计划,补货,配送,付水票,汇总,收款,付款,业务流程与组织结构,案例研究二：

净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心控制中心,流程重组分析：

通过统一的客服中心，与客户和生产车间联系，对客户负责水站作为水仓库，进行生产厂和客户的补给和配送问题：

水站库存的控制，；对送水服务的控制,案例研究三：

软件公司分销中心流程重组,北京,广州,上海,成都,（采购中心）,（子公司）,经销商,经销商,客户,客户,客户,采购,需求,虚拟业务,客户,客户,案例研究三：

软件公司分销中心流程重组,北京,广州,上海,成都,（采购中心）,（分销中心）,经销商,经销商,客户,客户,客户,需求,流程重组分析虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享，实行VMI,案例研究四：

海尔的价值链“革命”,“改造高速路上疾驰的重型卡车”,海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。

海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！

-所谓更新的高速平台，就是新经济。

案例研究五：

海尔的价值链“革命”,“海尔革命”步骤变革酝酿：

因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。

变革启蒙：

集团内部单位实体间转向服务意识。

结构调整：

由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。

案例研究五：

海尔的价值链“革命”,“海尔革命”步骤BPR1：

把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。

BPR2：

把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。

超事业部制：

把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST（索酬、索赔和跳闸）。

检验市场链：

初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。

e化市场链：

以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。

下一步？

海尔市场链同步流程模型,案例研究五：

海尔的价值链“革命”,“海尔革命”评估,革命性1市场反映速度加快2与用户的距离缩短3采购与销售成本降低、效率提高4管理集约化和市场化5减少了原料和成品库存6改变了行政性的企业制度7精简了机构和人员,风险性1整体职能与专业职能的矛盾2集权、受权、分权的矛盾3整体决策与分散决策的矛盾4信息系统的协调矛盾5业务流程咬合僵硬6决策机构变革和产权革命缺失,下一步1开展大规模按需定制2开展大规模按单采购3开展大规模网上销售4向服务业转型5新经济企业,案例研究五：

海尔的价值链“革命”,张瑞敏谈“物流革命”对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！

要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！

网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！

不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！

物流是什么？

是企业管理革命，是速度革命！

革命不是请客吃饭！

现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！

案例研究五：

海尔的价值链“革命”,案例研究五：

海尔的价值链“革命”,革命把海尔带入“市场经济”。

这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。

如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。

生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。

那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？

单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。

海尔电子商务本部部长梁旭说：

BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。

空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。

按照新规则，空调产品部就向物流索赔。

但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？

张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！

”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。

案例研究五：

海尔的价值链“革命”,现在存在的问题：

现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？

革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”,讨论：

马士基物流为什么重组？

马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个办事处，员工超过3，500人。

马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。

作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。

服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。

2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：

利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。

讨论：

马士基物流为什么重组？

近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。

以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户它们的出口业务占了马士基物流业务80以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态这要求更高效、更专业的管理。

尽管马士基物流的业务保持了30的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60，但近两年越来越多的客户包括一些原本关系很好的大客户都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。

这也会促使马士基高层求变。

讨论：

马士基物流如何重组？

重组集中在两个层面展开：

业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。

出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。

这个目标最晚将在2005年全部完成。

到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。

”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。

2001年马士基公司（爱尔兰）有限公司成为了英国组织的责任。

2004年该公司对2004年12月31日公布的年度帐目记录的56311.80万英镑，2004年的营业额。

2005年2005年5月，Pentalver运输有限公司购买Bowmur牵引有限公司。

2005年8月的P0Nedlloyd公司收购确认。

2006年2006年2月，在对PO的英国铁行渣华有限公司及马士基有限公司的业务活动的整合下完成马士基有限公司的名义，因为马士基航运公司和马士基物流交易。

2007年物流组织进行了重组，由英国有限公司马士基物流转移到英国的APM环球物流有限公司的经营活动。

六、BPR成功要旨,成功的BPR项目能带来巨大的效益。

根据广泛引用的数据，通过流程再造能够带来50-80%的改进，有些项目甚至获得超过100%的改进。

改进的内容包括降低库存、缩短交货延至时间、减少成本以及提高生产率等。

我们来看一下一些再造的实例：

一些BPR实例,西方节险保险协会（WPA）将保险索赔处理时间从28天缩短至4天，现在90%的索赔业务可以在5个工作日内完成。

巴克西合作公司将生产延滞时间从9周降低到难以相信的14小时。

英国兰克施乐公司将“特殊订单”的处理时间从112天减至24小时。

路透集团的欠款回收时间从120天降至38天，发票准确率提高了98%