第十四五章组织决策和工作设计.docx
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第十四五章组织决策和工作设计
第十四章组织中的决策
一、道德基础
组织决策反映基本的道德原则与规定。
伦理道德涉及的是个人和个人是其中一部分的组织在决策和行动中的对或错。
伦理道德问题影响员工每天所做的决定。
一些道德问题涉及的因素使“正确”与“错误”的区别模糊不清。
结果造成许多员工在道德问题上体会到进退两难的滋味。
道德是指个人以及（个人作为其中的一员）组织的决策和行为的正或误。
1道德强度
道德强度是指与问题有关的道德规则的重要程度。
它由六个因素一起按照决策者的解释来决定：
·结果的大小：
指有决策或行为对个体造成的所有损害或收益的总和。
·结果的概率：
包括决策实施的可能性和它实施后会导致预计损害或收益的可能性。
·社会一致性：
指对被提议的决策或行动是好或坏的公认程度。
·即时性：
指从做出决策到产生决策结果之间的时间长度。
时间越短意味着即时性越大。
·接近性：
指决策者对决策的受害人或受益人的接近感觉（包括社会的、文化的、心理的或生理的）
·结果的集中性：
是一项决策所影响的人数的反应函数。
道德强度的六个因素会潜在的受到问题本身特征的影响。
导致的结果是，这些因素和特定问题结合起来产生结果。
假设所有别的条件都不变时，道德强度也会随着一个或更多因素的增加而增加，随其减少而减少。
然而，个体可能会因为他们对决策中的道德原理和规则赋予不同的价值，而对同一决策的道德强度作出不同的评价。
2道德原理和规则
没有普遍接受的原理和规则来解决复杂情境中的所有道德问题。
而且，个人和群体对什么影响道德的和不道德的行为以及决策也存在分歧。
已经有人提出了许多原理和规则来为人的决策和行为做道德辩护。
从为自我中心决策辩护，到仔细考虑他人权力和成本，这些都有涉及。
（1）自私的原则：
下面的三条道德原则尽力为自私的决策和行为辩护。
·享乐主义原则：
个体或组织可以按照其自身的利益做任何事情，只要不明显犯法
·强权即公理原则：
个体或组织可以做任何事情，只要其认为有足够的权力而不用考虑一般的社会传统和普遍的实践或习惯，但是不要明显不合法。
·组织利益原则：
个体或组织要在对组织有效以及有助于实现组织目标的基础上行动，只要不明显犯法。
（2）平衡利益原则：
许多雇员和组织都倾向于通过尽力平衡多方的利益来使自己的决策和行动正当化。
下面就是这方面的三条原则：
·手段-目的原则：
个体或组织行动基础是，只要存在一些大体上是好的方面，就能以此来为其中不道德的事情开脱，只要不明显犯法。
·功利主义原则：
个体或组织行动基础是决策所带来的好处是否超过它带来的损害，只要它不明显犯法。
·专业标准原则：
个体或组织行动的基础是：
决策是否能在其同事小组面前解释，只要它不明显犯法。
这些原则为组织中的许多决策提供了道德基础。
他们有助于解决道德两难问题，如为解雇员工找出正当的理由，但是同时又认识到有责任向员工提供职业咨询以及有责任给予那些被解雇的员工一定的解雇费。
（3）关心别人的原则：
指从那些受影响的人和整个公众的观点来考虑决策和行为，主要包括以下三条主要原则：
·败露原则：
行动的基础是，当与决策有关的原理性原则和事实败露时，公众会有什么反应，但是不要明显不合法。
·分配公正原则：
个体行动的基础是，平等对待个人和群体，而不是非常武断的随意决定，但是不要明显不合法。
·黄金规则原则：
行动基础是，自己设身处地地想，受决策影响的人会是什么感受。
这三条道德原则通常通过法律、管理条例以及法庭裁决而强加在一定类型的决策和行为上。
事实上，政府把道德原理和规则强加给那些组织，希望他们在一定的情境中可以遵守。
正如前面所说，管理者和员工的决策和行为有可能道德或不道德，这种道德或不道德的程度并非单一因素所能影响的。
然而，对于如何把道德决策整合到组织的日常生活中去，可以参考以下一些行动建议：
·高层管理者必须对其他管理者和员工证明自己对道德行为和决策的承诺。
·明确的道德规则是必要的，但是只要遵守它才有意义。
·应该建立一个揭发或关心道德问题的程序，并遵守它。
·员工必须参与道德问题的识别，以便共同理解问题，并寻求解决办法。
·绩效评价过程必须考虑道德问题。
·与道德问题相关的组织优先权和所做的努力需要公开化。
3关心他人
4收益与损失
要评估一项决策的收益与损失，需要先考虑受决策影响的个人的利益与价值。
当个人认为某一情境有价值时，他总希望它能继续或今后再发生。
价值就是个人内部相当持久而深深隐藏的欲望。
最近，全球道德研究所做了一份全球范围内的调查，要求被试从15中价值中选择在其日常生活中具有最重要作用的五种价值。
选择最多的是真实，接下来是同情，责任感，自由，对生命的尊敬。
选择得最少的五种价值是对老年人的尊敬，投入，荣誉，与社会的和谐，谦虚。
人们通常用功利主义原则来衡量收益与损失，在判断决策的道德程度时，功利主义强调把最大的利益提供给最多的人。
持功利主义原则的个体会考虑备选决策可能会给受影响的人带来什么样的结果，从而选择一个能使最多人收益的备选方案。
根据一些批评家的意见，在北美，功利主义已被滥用。
他们认为，大多数人为了使个人利益短期内最大化，而不大考虑不顾道德后果的长期大家。
这些代价包括，迅速扩大贫富差距，使下层阶级永无翻身之日，以及对环境造成破坏。
这些批评家相信，许多人和机构为了个人的消费和权力而获得财富，为了这个目的他们可以采用各种手段。
结果是，不管是公有还是私有性质的组织，其领导和机构的信任度已经降低了。
5对权利的评价
权利的概念很复杂，而且不断变化。
权利的一个维度就是关注谁从决策中受益，或者说谁能参与决策以改变利益与损失的分配。
工会和管理层在达成协议时经常会面临一些冲突和两难困境，主要表现为对管理者雇佣、提升、解雇以及再分配工会员工、派员工往外国工作或从事外购工作的权利上。
二、管理决策模型
（一）、理性模型
下面是施乐公司提出了公司范围内的对几乎所有重大决策的六个步骤。
（二）、有限理性模型
1、满意解决法：
选择一个可接受的目标或解决办法的做法叫做满意解决法。
在这种情况下，搜索大概意味着比较容易识别和达到的选择，争议较小，或比原本最好的可供选择要安全。
2、有限搜索：
个人通常对可能的目标或对一个问题的解决办法做有限的搜寻，只有在他们找到一个似乎很充分的解决办法时他们才考虑这些选择。
根据有限理性模式，个人一发现可接受的目标或解决办法就停止对可供选择进行搜寻。
3、信息和控制不足：
决策者经常缺乏关于问题的足够大信息，并且经常面临他们所不能控制的环境力量。
这些因素都会以一种难以预料的方式对他们决策的结果产生影响。
决策规则是有限理性模型的一部分。
它们提供迅速而简易的方法来达成意向决策而无需详细的分析和搜索。
它们能被明确地描述出来，并且很容易应用。
个人和组织普遍使用的一种规则类型就是字典规则。
它是按照和字典同样的方式来对项目进行排序，一次一个标准（类似于一个字母）。
字典规则赋予第一个标准最大的权重。
只有当第一个标准被公认为是最重要时，这种做法在决策中才有效。
引述赫伯特·西蒙说的一句话：
满意的水平时可以提高的，通过个人的决定、制定更高的个人或组织标准、使用越来越深奥的复杂的管理科学、利用基于计算机的决策和问题解决技术。
为了做到这一点，知识管理也就应运而生了。
总之，有限理性模式对组织的决策局限性提供了新的见解。
他含蓄地承认在决策情况中产生伦理道德困境的可能性，但对如何解决这些困难没有指明方向，对如何顺利在两个极端之间进行也没有提出具体的明示。
（三）政治模型
政治模型在全世界的组织中都普遍存在。
例如，法国文化看重较高的权力距离。
即，上级与下级之间是不平等的，具有不同的阶层和特权被视为一种常态。
法国组织中的政治模型是以许多潜在的假定和预期的行为为基础的。
下面就是三个潜在的假定和预期行为：
三、管理决策的步骤
管理决策是从发现问题开始，到位决定问题而采取行动并对结果进行评价而结束。
图14.3描述了管理决策的几个基本步骤。
尽管这些步骤似乎是以逻辑顺序出现的，但是实际管理决策时候相当混乱和复杂的。
（一）发现问题阶段
发现了问题总是会引起一些行动。
这些行动要么迅速形成一个解决方案，要么就是漫长过程的一部分。
解决问题所需要的时间的长短取决于问题的本质和复杂性。
（二）问题解释阶段
在客观信息的可获得性与它们在问题解释中是如何被加工之间没有简单的一对一的关系。
许多偏见会影响决策，包括风险偏好、问题架构、可获得性偏见、选择性知觉偏见以及小数目的规则偏见。
·风险偏好是指个体或群体在于其的结果不能确定时，作出决策还是逃避决策的倾向。
·问题架构是指倾向于用积极的词语还是消极的词语来解释问题。
·可获得性偏见是指个体倾向于因回忆起一个事件中的某些场景而高估它发生的频率，反之亦然。
·证实偏见是指个体倾向于搜寻那些支持对情境最初解释的信息，而回避那些和最初解释矛盾的信息。
·选择性知觉偏见：
是指人们倾向于看到他们所期望的看到的东西。
人们搜寻与他们观点一致的信息，而不重视与他们的知觉相冲突的信息。
·小数目规则偏见是指倾向于认为几个案例或样本就能代表一个更大的总体，甚至它们不能代表时，也是如此。
对于管理者和组织而言，一项持续的挑战就是减少和避免在选拨、任命、检查和提升员工时，基于他们个人特质而产生的决策偏见。
（三）聚焦阶段
发现和解释问题之后，就需要判断聚焦哪个问题，它们要得到多少关注以及它们得到关注的顺序。
管理者必须清楚他对所处理问题给予了多大程度的关注。
获得最大优先权的问题可能满足以下几个标准：
·关注有强大外部压力的问题
·关注那些采取行动时有必要资源支持的问题
·关注那些代表一个重大机遇或威胁的问题
（四）选择阶段
行动方案（备选的）的形成和评价以及对已选择方案的推行可能在快速行动选择与迂回行动选择之间变化。
当有下列情况是，快速选择是合适的：
·问题是高度结构化的
·单个经理（最多两个）被认为具有非常明确的权威和责任来解决问题
·对问题和备选方案的搜寻时间很有限
（五）结果阶段
四、培养组织的创作力
组织的创造性指组织内由个人或团组提出新颖有用的见解。
创新是建立在新颖有用的意见基础上。
因而，组织创新是通过有计划或无计划的组织变革实践有创意的有效思想。
激励个人、团队或小组创造精神的方法：
水平思维和故意唱反调
（一）、水平思维方法
水平思维有助于创造独特的想法和方法，而垂直思维对于评价这些想法和方法有用。
水平思维提高了垂直思维的有效性，因为它为垂直思维提供了更多的选择。
垂直思维提高了水平思维的影响，因为它能很好地利用产生出来的想法。
水平思维方法包括：
（1）培养对现时思想和做法的敏感性；
（2）提出看待一个问题的其他方法；（3）帮助发展新思想等一些专门技巧。
下面是四种有助于发展新思想的水平思维技巧：
1、反向技巧：
考察一个问题，把它彻底翻过来，倒一个个儿的过程叫做反向技巧。
例如：
工程师问“有毒的废物有什么用？
”这样一问他们发现废物中有一种物质，现在他们把它制成了人造合成润滑剂。
2、相互交流受益技巧：
让其他领域的专家看一下问题并从他们的角度建议解决办法叫做相互交流受益技巧。
3、类比技巧：
提出关于物体之间，人之间或情形之间相同点的过程叫做类比技巧。
4、随机刺激技巧：
从字典中选一个词或从特别准备的词汇中选一个词，然后寻找这个词与问题之间的联系的过程叫做随机选词刺激技巧。
（二）、魔鬼支持者方法（唱反调法）
第十五章工作设计
工作设计简介
定义1：
工作设计是指对要由管理者和员工完成的目标或任务，进行的说明和描述。
包括我们所期望的人与任务之间的相互关系。
定义2：
工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。
（XX百科）
每当给个体分配了工作、做出了指示、授权完成任务或实现目标时，就需要进行工作设计。
不管是有意的还是无意的，管理人员、团队成员或其他人都可能改变员工与工作有关的任务。
因为工作任务和完成任务的最佳方法都在改变，管理者和团队需要知道正式地设计或重新设计工作以便使他们尽可能调动人的积极性，有意义和富有成效。
因此在工作设计中应考虑员工和组织两方面的需要和目标。
工作设计与重新策划的关系
工作设计是组织重新策划工作的基石之一。
重新策划包括对组织的全新的思考方式，包括摆脱工作关系依据的、过去工作是如何进行的过时的规定和假设。
重新策划的目的是消除或防止建造使员工和客户分离的障碍。
重新策划中的三个R代表的既分离又相互联系的阶段：
·重新思考：
这个阶段要求审查组织当前的目标和基本假设以确定它们在多大程度上反映了致力于客户满意的投入。
这一阶段的另一个因素是考察关键的成功因素，或使其组织区别于竞争对手的那些领域
·重新设计：
这个阶段要求对公司销售的产品和服务的方法——工作是怎么构造的，谁来完成任务，要取得的结果——进行分析。
然后确定应该重新设计哪些因素去提高工作满意度和对客户的重视程度。
·重新装备：
这个阶段要求对组织目前使用的先进技术，特别是对团组活动辅助设备进行彻底的评估，以找出更有效的机会，提高服务、产品质量以及客户满意度。
一、工作设计的一般方法
（一）、比较框架
图15.1展示了工作设计最常用的五种办法，根据其影响和复杂性进行对比。
影响指的是一种工作设计方法与眼前之外的因素，如奖励制度、业绩评估方法、组织结构、具体的工作条件以及团组的组织结构和规范有联系的程度，以及此种工作设计方法对生产数量和质量变化的可能影响。
复杂性是指一种工作设计方法可能要求的许多因素的变化，在各个不同的组织层次具有各种各样不同能力的个人参与，以及能够成功实施的高水平决策能力等。
（二）、常见的工作设计方法：
1、工作轮换
指员工在不同的工作之间的调动。
它在影响和复杂性两个方向都比较低，因为它的主要目的是让员工在目前的岗位上流动。
通常，工作轮换重视的是增加工作的多样性以减少员工单调乏味感。
2、工作再造（工作工程学）
19世纪末，弗莱德里克·W·泰勒确立了现代工业策划的基础。
它涉及产品设计、程序设计、工作设计、工作布局、工作衡量尺度，以及运行方法。
工作策划的重点（工作工程学主要关注的）是要完成的工作任务，将采用的方法，员工中的工作流程，工作地点的布局，操作标准以及人与机械之间的相互依存关系。
分析家们通常通过时间与动作研究来对这些工作设计因素进行检验，从而确定完成每一项任务所用的时间，以及有效完成这项任务所需的运动。
劳动力专业化和高效率是工作工程的两个基础。
这种劳动力的目标是逐步提高工作的有效性。
力求达到较高专业化水平一般是为了：
（1）是员工迅速学会做好一项工作；
（2）允许员工缩短工作流程，这样就会使行为几乎达到了自动化程度，几乎很少或没有意志努力；（3）是雇佣变得容易，因为技能水平较低的人容易进行培训，从而相对来说可以降低工资；（4）减少监督需要，这是由于工作的简化和标准化的缘故。
此外，这种方法与一定的自动化水平相联系，即它寻找用机器代替人工来完成对体力要求最大的重复性工作。
下面的问题概括了工作策划方法的目的：
·工作专门化：
就目标或活动而言，该工作是否是高度专门化？
·任务的简单化：
该任务是否简单不复杂？
·工作的简单化：
该工作需要的技术和培训时间是否很少？
·重复性;该工作是否需要重复从事同样的一项或几项活动？
·自动化：
该工作的许多活动是自动的或由自动化协助做的？
3、工作扩大化
工作扩大化是指一个工作岗位上的一名员工执行的不同人物的数量的扩展。
工作扩大化试图增加一些大体相似的任务，这样就会使工作具有变化性，工作也会变得更有趣。
正如图15.1所示，工作扩大化被看作是工作工程学的一种扩展。
然而，通过给他们的工作提供更多的变化，工作扩大化更反映了员工高层次的需要。
4、工作丰富化
工作丰富化是指给员工授权，让其对他们自己的工作的计划、组织、执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。
这种方法在20世纪40年代起源于国际商用机器公司（IBM）。
在美国电报电话公司（AT&T）、德克萨斯器械公司（TI）和帝国化学公司（ImperialChemicals）的实验成功和被广泛宣传后，最终才导致在60年代许多公司对工作丰富化的了解和兴趣的不断提高。
5、社会技术系统
社会技术系统模型主要关注的是对那些具有各种不同的能力（社会系统），使用工具、机器和技术（技术系统），为消费者和其他利益相关者创造产品和服务的人进行合理的组织和安排。
因此，在进行工作设计时，就需要使社会系统和技术系统相互协调，以满足外部环境中消费者、供应商和其他利益相关者的需要。
在很大程度上，这种工作设计方法决定了一个组织的有效性。
所有组织都是一种社会技术系统，但并不是所有组织的工作设计都能反应这种方法的原则。
社会技术系统分析的目标是寻找可以利用的技术、所涉及的人和组织的需要之间可能存在着最佳匹配关系。
这种方法的一个关键方面是发现任务之间的相互依赖关系，这种关系式团队行程的基础。
团队形成以后就应该考虑团队成员所要完成的特定任务，以及所有这些任务之间的相互关系。
社会技术系统方法强调对外部利益相关者（消费者、供应商、股东、代理商、债权人等）的需求以及针对这些需求所作的内部调整而进行的诊断。
6、人类工程学
人类工程学主要研究的是如何使工作对人体的生理需要和风险最小化。
这种方法有助于使工作的需要与人们安全地完成任务所需要的生理能力保持一致。
它包括完成工作所需要的辅助设计（从手工工具刀计算机软件再到机械设备）。
二、工作设计与技术
技术是指用来改造客体（物质、信息和人）的工具、方法、程序和机器等。
一个组织的技术体系包括员工获得信息、把它转换成输出，并未客户和顾客提供产品和服务时所采用的工具、技艺、方法、程序和机器。
在这以模块中，主要讨论与工作设计有关的工作流程的不确定性、任务的不确定性和任务之间的相互依存性的概念。
1、工作流程与任务不确定性的作用
工作流程不确定性是指当员工接受并处理一项任务时，他所具有的相关知识的程度。
当工作不确定性小时，员工几乎没有判断力（自主权）来决定他将要完成哪一项任务、何时完成、在哪里完成。
一般来说，一个自动化装配企业的生产性工人所体验的工作流程不确定性程度比较低。
任务不确定性是指员工对如何去做这项工作和何时去做这项工作的了解程度。
当任务不确定性几乎不存在的时候，员工就知道如何产生所期望的结果；通过扩大训练范围和工作标准化，管理者一般都试图是装配企业的任务不确定性达到最小化。
如果一个工厂的生产性员工以团队的形式研究问题、提炼操作程序，他们所面临的任务不确定性就会增加。
当任务不确定性程度很高，那就很少对完成任务的方式做出预先的预定；这种环境就要求员工具有经验、判断、直觉和解决问题的能力。
2、工作流程和任务不确定性的综合效应
工作流程的不确定性和任务不确定性的主要结合形式在图15.2表示出来。
这四个网格中的每一个都包括了能归为一类的一些工作的例子。
但要注意，不要把这些工作归为某一种传统的工作类型。
重新设计（工作设计）通常就是对此类工作进行修改，使任务和工作流程不确定性的水平产生变化。
管理工作——包括一些高级管理工作——范围可以从右上角第三个网格到接近整个网格系统的中心部位。
而且，有些工作不一定完全适合表格中的某一类型。
如会计事务所中审计员的工作一般可能处于表格中心的某一位置。
2、任务之间相互依存性
人物之间的相互依赖性指两个或更多的员工在完成他们的工作时合作的必要性程度。
任务之间的依赖性包括三种基本类型：
·共享型：
指一个员工（或团队）在完成一项或多项任务时与其他员工（团队）相互作用的能力。
·相继型：
指一个员工（或团队）与其他员工（或团队）完成他们的任务之前完成特定任务的能力。
即一些员工（或团队）的产出为其他员工（或团队）的输入。
·互惠型：
指一个员工（或团队）的产出变成其他员工（或团队）的输入，或相反。
互惠型的相互依存关系在日常生活中比较常见：
如家庭、篮球队、决策小组等。
互惠型相互依存关系通常需要高度的合作、交流和团队决策。
3、工作设计与技术概念之间的相互关系
任务之间的相互依存关系、工作流程的不确定性和任务的不确定性在进行工作设计时都必须予以考虑。
共享型相互依赖关系在使用上的增加，使工作中所需要的合作量大大减少。
合作量的减少通常意味着员工所面对的连续性或工作流程的不确定性减少。
信息技术的新发展改变了任务之间的相互依存关系、工作流程的不确定性或任务的不确定性，对员工来说，它们或增加或减少。
期望员工如何利用新技术，高层管理者是否利用技术为员工授权，或对员工进行更严密的监控，这些都会对员工的工作产生一定的影响。
三、工作特征丰富化模型
工作特征丰富化模型是工作丰富化技术中最有名的一种方法。
（一）构架
工作特征丰富化模型包括增加工作中技能的多样性、任务的一致性、任务的意义性、任务的自主性和工作的反馈性。
该模型提出这些工作特征的水平会影响到三种主要的心理状态：
（1）对工作意义性的感受；
（2）对工作结果所负责人的感受；（3）对工作实际结果的了解。
如果这三种心理状态都是积极的，基于自我奖励而产生的强烈的工作动机所导致的强化环路就是有活性的。
一种没有意义、责任感和反馈的工作是不完整的，也不会对员工产生强烈的激励作用。
图15.3指出了工作特征丰富化模型的要素及要素间的关系。
（二）工作特征
在这个模型中，五个工作特征是努力实现工作丰富化的关键所在。
·技能多样性：
完成一项任务要求员工所具有的各种能力的范围或广度。
·任务一致性：
要求员工完成整个一项任务和一件可以确认的工作的程度，即自始至终完成一项能够看得见产出的任务。
·任务意义性：
指员工意识到的工作能对别人的生活产生实质性影响的程度，无论这些人属于组织内部的还是属于组织外部的。
·任务自主性：
指工作岗位给员工在决定任务进程和完成这些任务的程序方面所提供的授权和决策的程度。
·工作反馈性：
指为完成与工作有关的任务儿而给员工提供的有关行为有效性的直接而又清晰的信息的程度。
技能的多样性、任务的一致性和任务的意义性对一个人所能体验到的工作的意义感有很大的影响。
自主性一般可以增强个体对工作结果的责任感和授权的情感和态度。
工作的反馈能给员工提供有关工作结果的知识和信息；这种反馈来自工作本身，而不是管理者对员工的绩效的评价。
（三）个体差异
在工作特征模型中，可识别的个体差异变量影响到员工如何对丰富化的工作作出反应。
这些变量包括：
·能力：
如果员工有能力圆满的完成一项内容丰富化的工作，他就有可能对他所完成达到任务有一种积极的情感。
而不能有效地完成一项内容丰富话的工作的员工，可能会体验到挫折、压力和工作的不满意感。
对于那些希望做好工作但由于缺乏必要的技能和知识而导致绩效较差的员工，这中情感和态度可能尤其强烈。
因此，对那些其工作将要进行丰富化设计的员工的能力做出仔细的评估是非常必要的。
这样，就可能需要一项训练和发展计划以及一项工作丰富化计划，以帮助这些员工达到工作所需要的能力。
·成长性需要的强度：
是指个体对自我指导、学习以及个人的工作成就等机会的渴望程度。
成长需要较强的个体倾向于对工作丰富化项目作出友好的反应。
与那些成长性需啊哟较低的员工相比，他们能从工作中体验到较大的满意感和受到较大的激励。
当成长性需要较强的个体的工作比较丰富是，他们一般很少缺勤，工作质量也比较高。
员工对丰富化的工作的反应通常是从漠不关心到非常积极。
·对情境因素的满意感：
员工对工作中情境因素的满意度通常会影响到他们对内容丰富化的工作作出积极反应的愿望和能力。
情境性因
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