利丰供应链案例分析.docx
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利丰供应链案例分析
供应链增值驱动的典型模式-—利丰模式
第一节冯氏集团概况
冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。
20世纪70年代,利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市.80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机.之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业.1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市.随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不断增强。
2001年，冯氏集团重组,拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。
2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功.
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基,冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：
贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务重新组成为冯氏集团（见图10—1）
如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
图10-1冯氏集团业务架构图
（资料来源：
冯氏集团网站，www.funggroup。
com）
一、利丰有限公司
冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。
采购出口类别以成衣为主,同时包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传产品、玩具、运动及旅游用品等一系列产品，利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务,还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合,包括市场调研、产品开发、原材料采购、工厂选址、生产管理、质量监控、进出口批文、装货付运、融资等,通过协调15000多家产品和服务供应商,帮助客户降低采购成本,缩短交货时间，提高产品附加值.
除此之外，冯氏集团的物流和分销业务也由利丰有限公司主理,主要为世界各地的品牌产品在业态地区提供批发经销一站式的代理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理乃至物流配送等各种组合.分销业务以物流业务作为桥梁,将由原材料至消费者的整个过程连接成一条完整的价值链，为代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务。
利丰有限公司被公认为世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司,通过贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务网络，为客户提供涵盖整条供应链的一站式服务.
二、冯氏零售
冯氏零售集团有限公司成立于1985年，所建立的业务网点分布于中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及韩国，通过冯氏零售集团有限公司旗下利亚零售有限公司经营便利店及饼屋、利邦控股有限公司经营高级男士服装,其他私营业务包括于亚洲区经营时尚休闲服饰的零售业务的利时控股有限公司，专营童装、鞋履及配饰的利童（控股）有限公司,经营玩具及儿童用品的连锁专门店玩具反斗城的亚洲业务，韩国知名婴儿及儿童服装零售商SuhyangNetworks,以及专注于在中国内地市场经营国际知名时尚品牌的零售业务的UCCALFashionGroup。
第二节冯氏集团的供应链管理流程
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互动关系。
作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调者供应链的每个流程，使在其供应网络上的客户和生产商能更加专业化，从而结合成为具有竞争力的供应链。
冯氏集团的上中下游整体供应链如图10—2所示。
上游工作主要包括分析客户需求、研发产品、选择生产商和供应商、制定生产计划、原材料采购、生产监控和品质保证等；中游工作主要包括合约生产、顾客需求分析、物流、市场营销和销售渠道管理等；下游工作主要包括零售商的市场策划、顾客服务管理及需求分析等。
图10—2冯氏集团的上中下游完整供应链
一、供应链上游段落：
从设计、采购到生产
利丰有限公司从事消费品的出口，主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务。
其主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生产基地采购货品（主要是成衣和各种硬产品，包括家具、礼品、手工艺品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品），卖给欧美的零售商客户（见图10—3）。
利丰有限公司在全球40个国家和地区舍友300多个办事处及配送中心。
其客户包括金宝贝、Abercrombie＆Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、锐步、可口可乐、Esprit、Adams等。
利丰有限公司的客户非常了解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾客，而将其他工作委托给利丰。
利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务,还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。
这是一种新型的贸易模式,利丰有限公司作为贸易商不再是单纯的经纪人,而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者。
利丰有限公司在供应链上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力,而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理。
利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家产品优质且具有成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。
利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单.接到客户订单后,利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织,具体的生产则外包给世界各地的生产商.同时,由于利丰有限公司与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性,使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务。
合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还价的时间和人力资本，为这段供应链增值。
而通过与利丰有限公司的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。
利丰有限公司与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品.作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专家，利丰有限公司的管理着重在工作流程、实物流程和信息流程。
在工作流程上，各个部分都使用一套统一的操作程序,利用统一的信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。
信息系统除了协助整个流程的操作,也能让管理层通过信息系统随时随地正握每个订单的实际情况.虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。
有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
图10-3利丰有限公司—供应链的上游段落
二、供应链中游段落:
现代经销、批发与代理
相对于利丰有限公司的贸易业务员而言,利丰有限公司的分销业务（利丰分销）则专注于供应链中游的业务，即以市场推广、批发销售和物流配送为主,并辅以与之相关的生产加工活动,为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式"的全面服务,为其所代理的产品开拓更大的市场（见图10—4）。
利丰分销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区,拥有颇具规模的物流网络，包括40个物流中心.其位于新加坡的物流中心占地逾23000平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大的地区性物流中心之一。
作为品牌厂家与零售商之间的桥梁，利丰分销负责推销生产商或品牌持有商（供应商）的产品，主要包括消费品（饰品、饮品、个人护理用品、家具用品等）医疗药品和设备、家庭电器、时装、汽车零件及其他工业产品，管理业态地区从产品出厂到送达消费者中间的一段供应链.利丰分销代理的国际著名品牌包括雅培、白兰氏、家乐氏、妮维雅、好时等，医药客户包括强生隐形眼镜、维特健灵等.利丰分销的第三方物流公司利丰物流的客户包括Timberland、耐克、联合利华等。
利丰分销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理拓展。
与传统的批发商不同，利丰分销并不是坐等零售商前来下订单,而是管理产品的供应链：
拥有当地的销售网络，与各种零售业态（不论是连锁店、大型超市还是路边小店）合作,使产品进入市场的各个角落，并保持充足的供应.零售点的品类不单是设立销售点,而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品的品类和促销活动，以提高销售成效。
经销商还要密切关注消费者对产品的需求,进行市场推广，为产品建立品牌。
利丰分销的模式是利丰分销在市场营销、批发和物流等工作之外，在上游的环节为客户增值,提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务.利丰分销还与客户合作，沟通开发和改造产品，以适应亚太地区消费者的需要。
在这段供应链里利丰分销的角色有三个不同的层次:
销售、完整的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理），整段供应链管理（从生产、采购到销售一条龙），可依据供应商的需要提供不同层次的服务。
收集、处理和利用市场信息是利丰分销非常重视的一环。
除统计销售数据外,市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。
利丰分销的经理利用这些信息。
可以让供应链实时了解供货和市场趋势，从而双方可以共同制定供销策略，这些信息的处理有赖于先进的信息系统协助完成。
利丰分销实施了OneWorld企业资源管理ERP系统,使供应商和销售商人员能更快、更准确地输入和获取产品的最新信息。
配合利丰分销的业务，利丰物流为客户及不同行业的企业提供服务,优化企业间的业务流程，提供高增值的价值链物流方案。
利丰物流的服务，横跨国际贸易的各个层面。
利丰结合物流客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。
客户可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。
总之，利丰物流提供一条龙式的供应链服务.利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值：
改造及优化客户的产品流，确保所需的产品数量，在所需的时间点到达所需要的地方；在不影响服务质量的前提下,剔除流程中不必要的库存,并寻找方法缩短产品的上市前置时间。
经由跟客户的紧密合作，利丰物流根据客户商业发展要求，量身修订供应链方案，并严格地推行新供应链模型，务求达到预期效果.
三、供应链下游段落:
零售
冯氏零售的三个核心项目——利亚零售、玩具反斗城及服装零售业,正是冯氏集团在亚洲的供应链管理业务的第三环节,它承接利丰贸易与利丰分销的供应链管理活动，担当了供应链管理的下游角色。
对于零售业务经营，冯氏采取了以下:
（1）通过安全可靠的产品、合理的价格、方便的地点、高质量的客户服务、愉快的购物体验等途径为客户带来满意的购物经验；
（2）通过共享中央资源、信息技术，与集团内其他零售店配合进行宣传推广,与利丰贸易及利丰分销联网构成一条完整的供应链。
与此同时，要令下游供应链不断增值，一个重要的方法是产品塑造良好的信誉并提供销售服务，品牌管理是必不可少的工作。
目前,冯氏零售所建立的业务网点已分布在中国香港、中国台湾以及东南亚地区，以现代化营销管理概念和技术经营不同形式的连锁店。
除了一线的顾客服务外,零售业者在店面背后的物流和管理工作也十分重要。
高效的物流管理能降低成本，是盈亏的关键（见图10—5）.
冯氏零售针对顾客的需要提供产品和服务,与供应链紧密合作，在各个流程相互配合，提高双方的工作效率和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益。
库存是零售业者非常不愿意看到的，一方面会积压资金，另一方面库存商品过时则需要大幅削减销售，造成损失。
因此，便利店尽量使进货贴近实时需求，做到减少库存、增加效率.利亚零售经营的OK便利店根据产品特性进行分类，按实际情况编配,分别安排生产商直接供货到店铺，或将货品送到OK便利店的中央仓库统一配送,减少了运输、仓储和装卸的费用。
除了流程优化，冯氏零售也利用信息系统使各个环节的操作自动化，并利用它收集和处理数据，协助制定促销采购策略.
图10-5冯氏零售—供应链的下游段落
第三节冯氏集团各业务部门的供应链管理功能
为了能在全球范围内为客户定制最优化的工艺，冯氏集团非常重视供应链各节点上企业的紧密合作.冯氏集团通过其庞大的全球采购网络，与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作，建立了互信关系,冯氏集团能为其网络中的生产商带来一定数量的价格合理的订单,并提供最高的生产弹性，以便红色能为客户度身订造最优化的供应链。
冯式供应链管理的思想,就是强调各企业核心能力要素的优化组合。
由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难,因此他必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。
企业具有核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。
供应链管理主要的是企业根据自己的核心业务能力,在供应链上扮演一个专门的,不可替代的角色，只有这样，其它企业才无法轻易取而代之。
同时,企业应将非核心业务以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。
如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置更容易被其它企业取代。
企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持和竞争对手的距离。
跨国界生产体现了各个企业以及核心竞争力进行分工的情况：
将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的每一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成一条有竞争力的供应链。
冯氏集团旗下的利丰有限公司,冯氏零售由于业务的侧重点不同,在供应链管理功能上呈现出不同的特点.
一、利丰有限公司供应链管理——利丰贸易
利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品,并缩短交付期。
利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求,利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的价值链,为客户提供具有成本竞争力的产品.利丰贸易的供应链管理模式主要表现为以下特点:
（一）利用信息技术提升业务运作效率
利丰贸易秉承了与不同业务范围内运用信息技术来提高运作效率的宗旨,令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易,缩小了各企业间的技术差异,使整个供应链流程变得更为顺畅。
利丰贸易在信息技术的构建上划分为三大项目，包括建立网站、电子商务以及信息传输和交换。
建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、环球网络分部、公司年报、电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作系统",针对中小客户形成规模生产的studio-direct，电子商贸系统importdirect及附属的订单追踪系统ordertrackingsystem,购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、客户及内部管理建立了良好的交易和信息管理平台。
利丰贸易从两方面着手来利用信息技术，即提高运营效率的内联网以及促进员工意念伙伴间协作和信息传递的外联网.
（一）严格管理供应商网络
对利丰贸易来说,采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理这些供应链中的材料供应商和制造商。
为了保证能够达到客户对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监测生产过程的每个阶段，但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，利丰贸易为整个供应商网络指挥者只需确保每个供应商都达到指标且最终产品符合质量标准及准时交付到客户手中.如图10—7所示，利丰贸易通过4个方面的管理对策做到了对40多个国家和地区内的1万多家供应商的有效管理.
上述管理供应商的方法对利丰十分有效,但真正令供应商乐意与利丰贸易合作结成战略联盟的是利丰贸易长期一贯的诚信经营，及与供应链网络合作伙伴共存共荣的精神。
图10—6利丰贸易的外联网与内联网功能图
图10—7利丰贸易管理供应商策略图
（二）“轻资产营运”模式
利丰贸易的轻资产运营模式是针对传统企业的总资产盈利模式而言，后者过分强调规模效益和重视资产投资，这就不可避免地需要企业投入大量资金，但投资和效益回报慢，尤其在当前经济环境多变的情况下，重资产营运模式使得企业降低了在环境或企业发生重大变化的适应能力和创新能力。
轻资产营运模式将企业的高效率利用和企业的灵活监控有效地结合起来,用尽可能少的资本生产尽可能多的产品，其中的策略之一就是将资产性投资减至最低，并于最佳的营运资金水平运作，进而改善投资回报。
轻资产营运模式能更灵活地适应市场的经济或政治环境的转变而调整经营策略,不会受固定生产设施的束缚,而影响投资决策。
利丰贸易的虚拟生产和对信息技术的投资都体现了此策略。
二、利丰有限公司供应链管理——利丰分销
从20世纪90年代开始,在市场竞争越来越激烈的情况下，分销行业的边际利润被侵蚀,盈利不断收缩.利丰分销开创了一种非传统的综合分销业务模式――价值链物流，即不再集中力量在传统的买卖竞争中，而是将重点放在服务增值及降低风险上。
这一模式以价值链物流为平台提供综合分销服务，既能提供由制造到物流再到营销的一站式服务，又能让客户灵活组合所需要的单项服务，整个运作减去了不必要的成本，利用科技提高了效率和信息透明度，为分销业务重新创造了营运新方法.
（一）“价值链物流”-—现代综合分销经营战略
价值链物流势力疯狂小开创的一种独特的夜幕模式，该模式以物流作为桥梁，联系各项核心业务使之成为一条完整的价值链,见图10-8.物流在整个价值链物流概念中占有重要的，战略性位置连接和驱动着分销过程的每一个部分并通过技术和高效率的运作为价值链增值。
价值链50544立方分销在很多国际品牌自行负责推广和销售，而把物流业务外包的背景下提出来的，也适应了很多品牌拥有者开发亚洲市场希望得到的服务――高效的物流服务和分销管理。
这种独特的价值链物流业务模式令利丰分销不只是一个第三方物流供应商或分销商,而是一个综合分销服务提供商。
价值链物流管理与传统物流代理的区别如表10—1所示。
价值链物流管理侧重增加整条供应链的效益及降低物流成本，力求在满足服务水平的同时能以最小成本把原材料供应商、生产商、物流企业、经销商及零售商有效结合，追求效率以及降低整个物流系统的费用，他的目标不止是优化物流的部分环节，而是优化整个供应链系统.传统的物流公司只负责货运交付等环节，没有和市场直接接触也无法顾及供应链上其他业者的需要。
图10—8利丰物流的价值链物流方案图
价值链物流管理
传统物流代理
·以优化产品运送流程为中心
·以搬运物品为中心
·最大限度提高货柜容量
·增加货柜运送次数以最大限度提高收入
·物流成本全面透明化
·物流成本缺乏透明度
·分析供应链流程和物流网络成效,
寻求创新和全面优化方案
·着重点到点的货运和内陆运输；固定
而缺乏灵活性的物流方案
·利用KPI（关键绩效指标）和数据库对供应商表现进行科学评估
·有限的供应商资料
·单一合同和发票
·众多合同和发票
·与供求双方紧密联系，能对市场变化做出机动性反应
·与供求双方只有供货交货的关系，不
会对市场供应变化主动反应
·优化整条供应链
·难以从整条供应链去优化项目
（二）统一流程与服务
利丰分销在构建了强大的亚洲网络后十分关注其营运的可持续发展性，其做法就是力求每一业务单位具有相同的运作流程、管理手段和关键绩效指标；强调巩固中央资源团队，以便为各个业务部门提供强大的后勤支持；设置了区域客户需求标准,是客户在不同市场得到水平一致的服务。
统一流程与服务的做法直接减少了利丰分销与客户，在不同市场的沟通成本和时间，大大便利了已经在某一区域接受过服务,且感觉满意的老客户。
统一流程与服务，增强了利丰分销的核心能力，提升了其营运杠杆的力量，令集团得以借助较少的资源更快更好的获取较大的成果。
三、冯氏零售供应链管理
冯氏零售是冯氏集团在亚洲的供应链管理业务的第三环节,承担着利丰贸易与利丰分销的供应链管理活动，担当了供应链管理的下游角色。
冯氏零售共有3个核心项目：
利亚零售、玩具反斗城及服装零售业。
随着产品潮流转变频繁，市场需求信息瞬息万变，新产品开发周期越来越短，这就要求零售业者能在最短的时间内搜集、整理和分析各种相关数据，以开发最能切合市场需求的新产品.冯氏零售通过采取以下策略来获得成功：
通过提供安全可靠的产品、合理的价格交通方便的交货地点、高质量的客户服务、愉快的购物体验来为客户提供满意的购物经验；通过与集团地区网络共享中央资源，共享信息技术,以集团内其他零售店配合进行宣传推广,以利丰贸易、利丰分销联网构成一条完整供应链,整合资源，发挥出了良好的协同效应。
利亚零售有限公司是利丰零售旗下的创业板上市公司,主要经营ok便利店及圣安娜饼屋。
香港ok便利店业务的迅速发展是冯氏集团卓越供应链管理与国际著名品牌成功融合的一个好例子。
ok便利店有别于一般特许经营模式的便利店，它混合了新旧经济元素，绝大部分店铺均由利丰零售全资拥有和管理。
ok便利店的供应链管理主要由四部分组成：
1顾客需求管理。
作为面对消费者需求的第一个环节，零售商在整条供应链中扮演着举足轻重的角色,零售商应及时掌握消费者需求的第一手资料，为上游的供应商和生产商,以及中游的分销商和物流企业，提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正确方向。
2 物流配送系统管理。
ok便利店在1999年投资2000万建立了一个综合供应网络，这个网络由ok便利店总部统筹，统一向供应商采购,然后把货品系统的分发到各分店,将行政及物流费用降到最低,有效地控制了成本.ok便利店把货物分成两类：
供应商直接配送和仓库配送，供应商直接配送是指供应商把货品直接由工厂运送到ok便利店的仓库,ok便利店员工再把货品从仓库运送到店铺。
那些容易变质的新鲜食品，如面包、牛奶、雪糕和即食食品，以及报纸和杂志均会以供应商直接配送方式运送，其余一般是通过ok便利店的配送中心统一发货。
3 供应商合作伙伴管理。
ok便利店指定了一个供应商伙伴计划，通过与供应商共享资源,分担风险与成本，建立长久信任关系,搞供应链整体运作效率,形成长久的竞争优势.ok便利店手心点确认每个产品类别中的主要供应商，然后定期与供应商举行业务会议，相互交流市场和产品供应信息,通过分享资源,令双方都能提升销售额及市场份额.ok便利店要求供应商提供竞争性价格和确保货品准时供应，而供应商会获得营销优惠和货架展示服务作为回报。
4 信息管理.ok便利店总部的信息中心和店铺电子信息销售系统、中英分发系统、财务和会计部，以及采购、营运管理等支持部门以及各供应商的计算机系统连接在一起，及时搜集、处理、反馈整个经营过程的信息.通过总部的计算机控制中心ok便利店的管理人员能够实时了解店铺内的物流仓库的库存量，令他们可以更准确的不计算补货的数量及补货所需的时间；另一方面,当仓库的存货量下降到一
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