管理学 第三章计划.docx

管理学 第三章计划.docx

《管理学 第三章计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学 第三章计划.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理学第三章计划

第三章计划Planning

计划是决策的逻辑延续，它通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门，环节和个人。

从而不仅使组织的每个部门，环节和个人知道将来应做的工作，而且也为组织，领导和控制等一系列管理工作提供了一定的基础，并最终使组织目标得以实现。

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

第一节计划的概念及其性质

一、计划的概念

从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

表述的思路就是“5W1H”。

何为“5W1H”？

What——做什么?

目标与内容。

Why——为什么做?

原因。

Who——谁去做?

人员。

Where——何地做?

地点。

When--何时做?

时间。

How——怎样做?

方式、手段。

二、计划的性质

目标性首位性普遍性与秩序性效率性

从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

这些行动有以下几条：

根据决策的任务和目标进一步在时间和空间两个维度上分解任务和目标。

对展开和分解的这些任务和目标的实现方式进行选择。

对选择好的实现方式进行进一步的进度安排。

最后确定一下行动结果检查与控制的人员等。

第二节计划的类型与形式

一.计划的类型

按时间长短：

长期计划和短期计划

职能空间：

业务计划、财务计划和人事计划

明确性：

具体性计划与指导性计划

程序性：

程序性计划与非程序性计划

1.长期计划与短期计划

长期计划：

是指5年以上的计划，一般长期计划一方面主要描述了组织在较长时期的发展方向和方针，另一方面，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，总之，它绘制组织长期发展的蓝图。

短期计划：

是指1年或1年以下的计划，它主要是具体规定组织的各个部门，各个成员在近期内的行动要求，如在最近时段中应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求等。

2.业务计划、财务计划与人事计划

业务计划：

主要涉及到业务方面的调整或业务规模的发展及业务活动的具体安排。

财务计划：

为了保证日常业务的正常运转，如何来保证资本的供应以及资本的利用效率，以及融资方式的选择。

人事计划：

主要是将具备不同素质的组织成员安排在不同的岗位上，以及组织成员素质的提高

3.具体性计划与指导性计划

具体性计划：

是指具有明确的目标，程序，方案和日程进度表的计划。

指导性计划：

是指不限定具体的目标或行动方案，而只规定某些一般的方针和行动原则的计划，所以此计划相对于具体性计划来说具有很大的灵活性，但不容易执行，而具体性计划刚好相反。

4.程序性计划与非程序性计划

程序性计划（也即常规计划）：

是指由政策、标准方法和常规作业程序组成的计划。

其目的是为了处理常发性的问题。

非程序性计划（也即专业计划）：

是由专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法组成的计划。

其目的是为了处理一次性的而非重复性的问题。

二、计划的形式

计划的层次体系

1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案8预算

（一）目的或使命（是一个组织区别于其它组织的标志）

目的或使命包括核心目标核心价值观远景目标

核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。

它告诉顾客，组织成员，社会公众“我们的企业的事业是什么”。

核心价值观是组织持久的和本质的原则。

它告诉组织成员我们应该怎么做才能使企业持久的发展下去。

远景目标是指企业在近10--30年内的一个有难度，挑战性的目标，这个目标除了有一定的难度和挑战性外，还必须具有时代性，或者说有一定的现实意义。

因此这个目标要不断地随着环境的变化而进行修改

（二）目标

●目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。

它是企业使命的具体化和数量化.

●一般来说，目标由四个部分组成：

目的；衡量实现目的的指标；企业应该实现的指标；实现目标的时间表

●每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。

长期目标的例子

（三）战略

●战略是为了实现其战略目标而应采取行动和利用各种资源的一个总计划。

它主要是把组织将来一段时期会成为一个什么样的组织而进行描述，使大家明白整个组织的发展蓝图。

所以一个组织的战略计划由三部分组成：

一是组织的使命与目的的陈述

二是组织战略环境的分析

三是组织的战略目标与组织所选择的战略。

（四）政策

是沟通管理人员决策思想的陈述书，它表明管理者在处理某些问题时只要在政策规定的范围内可酌情处理。

政策的作用，除了可以减少对某些例外事件的处理成本外，还可以把其它计划统一起来。

（五）程序

指管理者处理未来某类活动的一种必需方法和步骤。

它除了列出处理某类活动的方法外，还对活动按时间顺序对其进行了安排。

它与战略不同，它是行动指南，而非思想指南，它也与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。

（六）规则

是详细，明确地阐明必需行动或无需行动的一些条文。

它对人们的行为起指导作用，但没有时间顺序规定，也没有酌情处理的余地，总之，它和程序一样是在约束人们的行动。

（七）规划

是一个综合性计划，它包括目标，政策，程序，规则，任务分配等方面，通常情况下，一个主要规划是由许多支持计划支持的。

（八）预算

预算是一种数字化了的计划，是把企业中的人，财，物在将来的经营活动中有关支出进行估计。

一般来说，预算要围绕着规划中各项计划来编制的。

通过编制，一方面使计划的各项指标更加明确，另一方面，使企业更容易对计划执行进行控制。

第三节　计划的编制过程（指管理者编制任何完整计划所要遵循的步骤）

第四节　计划的组织实施

一、目标管理

（一）　目标管理的含义

　　目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针，安排工作进度，有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。

从这一概念中可以看出：

（1）杜拉克是非常重视人这一因素的。

　　杜拉克认为人是有创造力的，有责任心的，勤奋好学的，你只要给他们明确目标，他们都愿意承担责任的，所以他要求员工自己来参与目标的制订，自己来对自己的行为进行控制，总之通过自己参与来使他们的个人需要与组织目标结合起来，从而使员工的积极性得到提高，所以，杜拉克的目标管理理论的指导思想是建立在Y理论的基础上的。

（2）杜拉克是重视成果的。

杜拉克认为管理者的管理重点应该从输入转向输出，也就是要求管理者从对员工行为的监控转到对员工行为结果的考核上，然而通过对员工的考核来决定对其的奖励和惩罚。

这样也可以调动员工的积极性。

（3）杜拉克认为应该要建立一个目标网络和目标系统来保证组织目标的实现

　　虽然员工积极性得到了提高，但还需要建立一个目标体系来保证组织目标的实现，这个组织目标就是企业使命和远景目标。

这样通过对组织目标的逐级分解，从而使员工的行为方向才会一致，他们的行动才会相互协调，从而使得整个企业总目标能够得到较好的实现。

（二）目标管理的实施步骤

１.目标制定

　　这是实施目标管理的第一阶段，也是最重要的阶段，可细分为四个步骤：

（1）确定总目标：

此目标既可以上级提出，同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。

无论用哪钟方式，第一，必须共同商量决定，第二，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和威胁及本企业的优劣势有清楚的认识的基础上确定。

（2）重新审议组织结构和职责分工：

通过审议尽可能做到一个目标只属于一个主管，一个部门，对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。

（3）进行目标展开，确立下级的目标

　　首先要向下级传达组织的规划和目标，然后在此前提下和下级商定他们的目标，在此过程中需要主意以下几点：

　　1）目标必须有重点，有顺序，不能太多，一般5----6项即可。

2）目标必须具体化，尽可能定量化

　　3）目标既要有挑战性，又要有实现的可能

　　4）每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

（4）逐级授权并对实现目标后的奖惩事宜达成协议　

　　授予下属部门或个人以相应的权力，即让他们有相应的资源配置的权力，并且还要就实现目标后的奖惩事宜达成一定的协议，最后要求下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2.目标的实施

　　此过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地，创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。

　　领导在此阶段中的工作：

进行定期检查；向下级通报进度，便于互相协调；帮助下级解决工作中出现的困难问题。

当出现意外时修改原定的目标。

　　总之，他们了做这些工作的目的是为了保证目标体系的全面完成，不过，他们对执行者的监督和控制是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。

3.评价成果实行奖惩

　　目标实施达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时总结经验教训，把成功的经验加以完善，使之科学化，系统化，标准化，制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进。

为下一循环打好基础。

4.制定新目标并开始新的目标管理循环

目标管理缺点主要表现在：

（1）目标难以制定。

（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。

Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。

因此许多情况下，目标管理所要求的承诺，自觉，自治气氛难以形成。

（3）目标商定可能增加管理成本。

（4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述缺点，所以在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；另外要想法提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；只有这样才能使目标管理发挥预期作用。

●二、滚动计划法（滚动计划法的特点：

“分段编制，近细远粗”）

滚动计划法就是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机地结合起来的一种方法。

它的具体做法是：

（1）先把计划分为若干个执行期，然后按照近细远粗的原则，把近期计划内容制定得具体详细，远期的内容比较粗略。

（2）待计划执行一定时期后，就根据执行情况和环境的变化，对以后各期计划内容进行适当的修改和调整，并把计划期顺延一个时期，同时确定顺延期的内容。

滚动计划法虽然使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显：

（1）最突出的优点是计划更加切合实际。

（2）即使环境变化出现某些不平衡，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

（3）大大增加了计划的弹性。

三、网络计划技术

（一）　基本原理　

将计划任务视为一个系统，用网络图的形式反映出任务的各项具体工序之间的有机联系；通过网络分析和计算网络时间，找出任务的关键工序和关键路线；利用时差进行必要的调整和优化，以达到以最少的时间和资源消耗来完成系统预定计划的目标。

（二）网络图的绘制

●1.组成：

工序、事项、路线

●工序（也称作业）是指计划任务种一项具体活动的过程。

它需要消耗一定的资源或占用一定的时间。

它常用箭线“>”表示。

●箭线上方标明工序名称，下方标出完成该工序所需的时间。

有时，网络图中为了表明一个工序与另一个工序的衔接关系，常用虚线箭“---->”表示。

●事项是指一项工序的开始或结束的时刻，又称为结点。

网络图中用圆圈标上代号表示。

●路线是指从网络图的起始事项开始，顺着箭头方向，连续不断地达到完成事项为止的一条道路，每条道路上各项工序所需的时间之和，就是这条路线的路长。

2作图规则

（1）在网络图中，每一条箭线的头尾都必须有结点。

工序x表示为，记为工序（i,j）

（2）网络图是有向的，从左向右排列，不能有回路。

（3）两个事项之间只能有一道工序，那么有时有几项工序都从同一时刻开始，又都在同一时刻完成，对这些工序表示时需运用“虚工序”，该虚工序不能滥用

（4）网络图只能有一个始点与终点。

（5）事项编号按箭头方向从小到大进行，即对工序，必须i

3.绘制步骤

（1）任务的分解与分析

首先把一个任务分解成若干个可以独立完成的活动（工序）。

然后分析各工序之间的关系，即哪些是紧前工序，哪些是紧后工序。

紧前工序是指当某道工序开始前，必须先期完成的工序，紧后工序是指某道工序完成后，紧接着就要开始的工序。

分析好后列出任务明细表。

（2）作图

根据任务明细表，先画出没有紧前工序的工序，再依工序的先后顺序，由左向右画出，一般先画草图，再作调整。

（3）编号

图画好后，必须给各事项统一编号，以便对网络进行管理与计算。

编号时常用“箭线删除法”进行。

首先给没有箭线进入的事项编号为1，删除从给事项引出的所有箭线，这样又得到一个或几个没有箭头进入的事项，逐一编上号，再删除这些事项所引出的所有箭线后，再将没有箭线进入的各事项逐一编号，一次类推，一直到没有引出箭线的终点为止。

某企业的一个计划任务可分为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L这12项活动，并且这12项活动之间的关系如下表所示，试绘制网络图，并确定关键路线及总工期。

（三）网络分析

1.网络时间的计算

（1）作业时间

作业时间（即工序（i,j）的时间，记为t（i,j）或tij）是完成一项工序所需要的时间，确定作业时间的方法有两种：

1）单一时间估计法：

作业时间需要我们自己根据以前的资料把它估算出来。

2）三点估计法：

对每一作业，估计其最乐观的完成时间（a），最悲观的完成时间（b），最可能的完成时间（m），然后按下式计算其平均值。

（2）事项的最早时间tE（j）

事项的最早时间是指从该点出发的各工序其最早可能开始时间。

其计算公式为：

tE

（1）＝0

tE（j）＝max{tE（i）＋t（i,j）}（j=2,3….n）

其中tE（j）表示箭头事项的最早时间；tE（i）表示箭尾事项的最早时间；t（i,j）表示到达事项j的所有工序的作业时间。

事项的最早时间用正方形“”标在事项的上方。

（3）事项的最迟时间tL（i）

事项的最迟时间是指所有工序要达到某一结点其最迟完成的时间。

其计算公式为：

tL（n）＝tE（n）

tL（i）＝min{tL（j）－t（i,j）}（I=n-1,n-2……1）

其中，tL（j）表示箭头事项的最迟时间；tL（i）表示箭尾事项的最迟时间；t（i,j）为从事项i开始的所有工序的作业时间。

所以从箭尾事项同时引出几枝箭线时，则选其中箭头事项的最迟时间与箭线的作业时间相减差值的最小值。

否则，必将影响后工序。

事项的最迟时间用三角形“△”标在正方形下面。

（4）事项的时差S（i）事项的时差（也称松弛时间）是在不影响任务的完成工期的条件下，事项能延迟发生的时间。

其计算公式为：

S（i）=tL（i）－tE（i）

其中tL（i）表示最迟时间；tE（i）表示最早时间。

（5）工序的时差

工序的时差是指在不影响任务的完工期的条件下，某一工序能够延迟开始或完工的时间。

其计算公式为：

工序的总时差TF（i,j）＝tLS（i,j）－tES（i,j）＝tLF（i,j）－tEF（i,j）

其中，tLS（i,j）表示工序的最迟开始时间；tES（i,j）表示工序的最早开始时间；tLF（i,j）表示工序的最迟完成时间；tEF（i,j）表示工序的最早完成时间。

2.关键路线的确定

关键路线是由关键工序组成路线，关键工序是指总时差为零的工序。

计算各工序的最早开始时间和最迟开始时间及总时差就可以确定关键路线。

常用“＝>”表示。

（四）网络计划的优化

网络计划优化的主要内容有：

时间优化，时间－成本优化与时间－资源优化。

基本方法是利用时差不断改善网络计划方案，使之获得最佳的工期，最低的成本和对资源的最合理的利用。

时间优化：

时间优化就是在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，寻求任务的最短的完工期。

有关时间优化的步骤通过一个例子来说明。

第五节战略性计划

一、日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。

管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。

但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。

面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。

二、战略管理的基本过程

战略管理过程的六个主要步骤：

1确定组织使命与目标；2组织外部环境分析；

3组织内外部条件分析；4SWOT分析和战略形成；

5战略实施；6战略控制。

三、远景（远大的愿景）和使命陈述

四、战略环境分析

1外部一般环境2行业环境

3竞争对手4企业自身

5顾客（目标市场）

1、外部一般环境（政治社会经济技术）

外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。

企业必须通过政治环境研究，了解国家和政府在目前禁止企业干什么，允许企业干什么，鼓励企业干什么，从而一方面使企业的活动符合国家和社会利益的要求，另社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点等（1文化水平会影响消费者的需求层次；2宗教习俗会禁止某些产品的消费；3审美观点会影响人们对产品的包装、装璜、商标、颜色等的态度。

）

企业的经济环境可从微观和宏观两个不同层次分析。

宏观经济环境包括一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境包括消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度。

技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境因素。

技术环境研究就是要分析与本企业产品、材料、工艺、装备等有关的技术水平、发展趋势和发展速度以及有关这些技术的专利和知识保护等情况，以及⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。

2、行业环境

一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，图1

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。

（1）行业内现有竞争对手研究

在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：

•行业内有大量或均衡的竞争对手。

•行业增长缓慢。

•高的固定成本或库存成本。

•行业的产品没有差别或没有行业转换成本。

•行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。

•竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

•行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大,那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。

（2）入侵者研究

行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。

入侵者研究主要是对行业进入障碍进行研究。

影响行业进入障碍的因素

1规模经济2产品差别化

3转移成本4资本需要

5在位优势6政府政策

（3）替代品生产商研究

替代品生产者是指那些生产与本企业的产品具有相同或相似功能产品的生产者，因为用户购买商品的目的在于获得其使用价值或者说是实现其功能，所以，替代性的出现会本企业产品的需求减少。

因而，替代品生产者也是企业的竞争者。

Ø影响替代品生产者对本企业的压力的因素主要有三个：

替代品的盈利能力；

替代品生产者的经营战略和发展趋势；

用户的转变费用。

（4）买方的讨价还价能力研究

1买方是否大批量或集中购买；

2买方这一业务在其购买额中的份额大小；

3产品或服务是否具有价格合理的替代品；

4买方面临的购买转移成本大小；

5本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；

6买方是否采取“后向一体化”；

7买方行业获利状况；

8买方对产品是否具有充分信息；

（5）供应商的讨价还价能力研究

1要素供应方行业的集中化程度；

2要素替代品行业的发展状况；

3本行业是否是供方集团的主要客户；

4要素是否是该企业的主要投入资源；

5要素是否存在差别化或转移成本是否低；

6要素供应者是否采取“前向一体化”

3、竞争对手分析　

（1）识别竞争对手

（2）竞争对手基本情况研究

（3）主要竞争对手分析

主要竞争对手目标分析主要竞争对手的自身假设分析

竞争对手的现行战略的分析竞争对手的资源和能力

（4）预测主要竞争对手下一步行动

竞争对手的辨识

1）本行业、但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；

2）进入本行业可以产生明显的协同效应（synergiceffect）的企业；

3）因战略实施而自然进入本行业的企业；

4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。

所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手

竞争对手基本情况研究

竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。

基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。

反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。

主要竞争对手分析

4、内部环境分析

企业内部环境分析的目的是为了“识长短”，即为了认清企业自身的实力与不足；以便战略选择时能够明白我们的优势是什么？

我们的核心能力是什么？

因为在当前新的竞争格局中，企业只有把自己的核心能力与外部机会相契合时，企业才能获得长久的战略竞争优势和超额利润回报。

企业内部环境分析的内容：

主要是对企业内部的各种资源和各种能力进行分析。

企业的资源和能力分析步骤

（一）资源评估

实物资源、人力资源、财务资源、无形资产

资源评估时注意：

第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。

第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。

第三，注意确认组织和资源之间的缺口。

（二）资源使用与控制

1.价值链分析。

2.效率（