管理沟通经典案例王所长面临的的困境.docx

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管理沟通经典案例王所长面临的的困境

管理沟通经典案例-王所长面临的的困境

案例4王所长面临的困境

一、电话质问

2002年3月第一个星期一的早上8：

00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：

“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。

难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？

”

王所长一听，急忙解释：

“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。

”

“那也不行！

”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！

”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。

二、事出有因

中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。

中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。

本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。

2001年3月，上市成功。

研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。

因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。

由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。

合并日期定在2002年6月30日前。

中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。

2001年初，经国务院同意，由中海油牵头，联合新星石油公司再与壳牌和优尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”的方式加快东海西湖凹陷的油气勘探、开发力度，作为“西气东输”项目的补充。

目前海上天然气年生产能力只有4亿方，2004年底要建成20亿方的年生产能力，要让1／4的上海居民住户用上清洁能源。

按照联合作业机构计划，今年6月份要进行首期工程的钻探评价。

为了配合西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量。

调来了一名开发总工程师和另两名开发人员，并配备了设备软件。

相应的开发研究任务从1项增加至3项。

研发小组计划由6人组成，但目前只有3人，负责项目的总工程师非常着急，于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同意，即先从社会上找成品人才。

赵博士便是华东所物色的成品人才。

他在石油大学毕业后读了硕士，留校当了老师，工作2年后又攻读博士。

博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组长负责即将开发的AA气田的油藏工程研究工作。

赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨与华东所开发总工程师有过几次接触，给开发总工程师印象不错：

基础理论扎实，为人谦虚，工作塌实，表达能力也不错。

交往中，赵博士表示愿意迎接新的挑战，渴望到更具发展前景的中海油工作。

而且他与新星公司只签了一年的工作协议。

眼看时间快到了，新星公司意欲分套价值20万的房子给他，但条件是他必须签约8年。

负责开发项目的老总想，有这么个业务能力强干的技术骨干，这不是天赐良机嘛。

于是立即向所长汇报并得到所长的支持。

申请报告迅速报到了中心人事部，也很快得到了各级的批复。

与此同时，招聘按程序进行，所长亲自对赵博士进行面试考察，除感到其英语听说能力略差外，业务知识和谈吐反应都不错。

当谈到有关AA气田时，赵博士对许多细节数据都了如指掌，说明其在新星公司一年的工作非常投入，故决定录用他。

虽说签了用工合同，按中海油规定要试用3个月，但由于一方面他是紧缺人才；另一方面，考虑他必须从竞争对手那里辞职，如果研究中心试用期后不聘用他，他就不可能再回原单位了。

因此，为了使赵博士安心签约，故对其解释：

试用只是一种形式。

经过双方努力，春节前夕，他向新星公司提出辞职并办好了有关手续。

然后便与华东所签了劳动合同，成了研究中心的一员。

正式上班要到春节后。

然而，正

记来上海作了解释后，得到东海公司李总的谅解，并答应6月份华东所合并进来时考虑赵博士的聘用问题。

与此同时，王所长也趁中午就餐时主动向李总认了错，承认考虑问题简单，只考虑自己如何完成工作，没有考虑给分公司带来的压力。

“以后注意就是。

”李总一面原谅王所长，同时也吐露了自己的苦衷。

他告诉王所长两条信息，一是自己与新星公司有默契，二是总公司考虑今年用工要改雇员制，要严格控制人数，3月1日后进人冻结，尤其是外系统人员。

此后，王所长向研究所领导班子通报了公司领导的意图，并达成一致意见，先稳住赵博士。

因为三月份他已找过人事2次、开发总工1次。

催问为何不给其办用工手续，影响他的三金缴纳，尤其是购房贷款。

为此，王所长考虑他妻子在梅陇这边工作，从浦东过来时间太长，专门在桂林路腾出一套二室一厅单身宿舍借其临时居住，按优惠价收租金。

工资奖金照发，同时还据理力争，为赵博士套了个较高的岗位级别。

王所长还向他解释：

虽然在办理用工手续方面由于合并重组暂时遇到了点麻烦，但你是研究中心通过正常手续聘用的员工。

如果华东所在上海已注册，用工手续早就开始办了，分公司虽有顾虑，但中心书记已与公司李总协商好在6月份合并时办。

目前的困难是暂时的，先安心工作。

王所长注意到赵博士在谈话期间不住地点头认同，于是鼓励博士不要认为没办用工手续就低人一等，要挺起胸把自己当成所里的一员，积极参加所里的各项活动。

处理好这件事后，王所长连续出了两趟差。

周五回来已是四月初。

在所领导碰头会上副所长和总工都谈到赵博士近来情绪反常，他已多次找所领导和人事部门打听用工手续一事。

王所长听到这些不禁皱起眉头。

开完会来到办公室发现赵博士正站在门口等着自己，看着他怯生生，欲言又止的样子，王所长捺住心头的不快请他进办公室谈。

原来赵博士不知是从哪打听到总公司有政策不再进人。

即便少数招进的大学生也要按临时工对待。

所长连忙解释3月1日以后是这样，但只是大学生。

对他本人不合适，因为他是3月1日以前引进的博士。

看着赵博士唯唯诺诺，愁眉苦脸的样子，王所长感到面试的时候可看不出这样嘛。

看来很脆弱，便问了一句：

赵博士，当初你决定辞职到中海油华东所来应聘时做的最坏打算是什么？

这一问赵博士愣住了，半天没回话，显然没想过。

王所长又追问了一句，赵博士涨红了脸答道：

“那我就疯了!

”这一回答让王所长大吃一惊，一个32岁的博士怎么会说出这种话来。

工作谋不上就要发疯？

随后的周一，王所长开了一上午的会，午休时接到赵博士的电话，小心翼翼地询问，他老婆已等了我一上午，想了解情况，能否给她2O分钟。

王所长一听爽快地答应了。

心想也好，再把整个事情原委和下步处理办法讲给他爱人听，如果取得他爱人的理解，博士的压力可能会少些。

赵博士的爱人是教育学硕士，倒是快言快语，说最近博士晚上翻来覆去睡不着，问他又不言语。

昨天问急了又吞吞吐吐说不清。

王所长耐心地把故事从头讲了一遍，让她放心，如果生活有困难可随时提出，所里尽力解决，只是手续一事要待6月份。

他爱人听了表示心里踏实了，满意而去。

所长望着他夫妻离去的背影长长地舒了口气。

心想这事可告一段落了吧。

但没想到节外又生枝。

四、节外生枝

4月下旬的一天，东海分公司人事部经理打来电话，告诉王所长，你们赵博士写信捅到北京总公司把我们告了，说不给他办用工手续。

王所长一听心里“格噔”一声，坏了！

这事情搞大了。

这赵博士怎么会是这样。

正是赶上北方油田离退休职工闹事，这封信引起了高层的重视，又是派人调查，又是要求尽快办理，事情倒是没几天就办完了。

但王所长心里像似打翻了五味瓶不是滋味，他想东海公司李总虽然没再提起这件事，但一定也有许多感触。

东海分公司人事经理透露，为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老总解释，王所长得知后，立即打电话向李总表示歉意和感谢。

放下电话，王所长心里怎么也静不下来，引进赵博士产生的几番折腾让他陷入了沉思……

思考题：

1．谈谈你对王所长的沟通能力的评价，他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些值得圈可点的沟通工作？

2．李总的沟通能力如何？

请谈谈你的看法？

3．你认为赵博士的沟通意识和沟通能力怎样？

请说出你的看法和建议。

4．结合案例和实际，谈谈你对纵向沟通在组织沟通中的作用以及对纵向沟通策略的认识？

点评：

本案例描述了在基层单位招聘员工时所遇到的由于纵向沟通不畅所导致的一系列矛盾。

案例中的主要人物王所长沟通能力比较强，善于倾听。

例如，王所长在接到李总的电话时，面对李总质问的口吻，王所长表现出足够的耐心，未在电话中与李总争论，认真地倾听。

虽然王所长在电话里也试图做解释，但就李总当时的态度，王所长并不打算在电话中简单地解决问题。

而是在事后，积极创造沟通渠道，选择并联络相关人员：

请书记出面调解，求得李总的谅解，王所长本人也当面向李总承认错误。

同时王所长还积极同赵博士沟通，解释目前的情况，以求得其理解，并腾出一套房子切实解决赵博士的临时困难，表现出应有的诚意。

应该指出，王所长的在面试技巧方面还有待提高。

案例中，王所长虽在录用赵博士前，亲自面试考察，但准备仍然不足。

应鼓励应聘者多说，创造一个开放的气氛，准备一些相关的问题，问题应涉及个人的特点、工作风格、态度及价值观。

对录用高级人才，一些客观的测试是必要的，测试中应能反应出应聘者某些心灵深处的东西。

应避免无准备的面试。

案例中，李总以领导者的角色出现，虽然在文章的开头李总给人以权压人的感觉，但在李总了解具体情况后，能理解王所长做工作的热切心态，并表达自己的苦衷，求得王所长的理解。

总之，李总没有关闭纵向的沟通渠道。

赵博士是一个有争议的人物。

不可否认，赵博士的沟通能力有一定的问题，但他也有自己独到的地方。

当王所长向赵博士解释目前的情况时，赵博士虽表面表示理解，并点头答应，但在赵博士的心里，他怀疑王所长所说的一切。

赵博士整夜想着这件事，赵博士所说“那我就疯了”，是赵博士真实的心灵写照。

赵博士在未得到满意的结果后，他用了一个特殊的方法，即直接写信给上一级领导。

这种沟通方法虽然有时并不是最佳的方法，但未尝不是一种有效的方法，尤其是当赵博士面临目前的处境时。

然而，也许这种方法能够很快地解决眼前的困境，但是，也许由此以后会产生一系列的新问题。

例如，赵博士今后将如何同王所长和谐相处？

总之，在组织沟通中，有效的上行沟通是为员工提供参与管理的重要途径，也是营造民主式管理文化、提高组织创新能力的重要体现。

有效的上行沟通渠道是建立在友好的组织环境与和谐的沟通氛围基础上。

上行沟通如果运行不当，尤其是过分应用越级上行沟通，也会给人际关系增添紧张气氛，降低彼此间的信任感，给有效沟通设置障碍。