员工的12个需求及其实现.docx
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员工的12个需求及其实现
员工的12个需求及其实现
全球著名的管理咨询参谋公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：
1、员工对自己的工作感到满意；
2、员工还要有良好的业绩。
研究人员采用问卷调查的方式，让员工答复一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。
最后，它们对员工的答复作了分析和比拟，并得出了员工的12个需要。
这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中表达了现代企业管理中员工管理的新内容。
这些需求是：
1、在工作中我知道公司对我有什么期望；
2、我有把工作作好所必须的器具和设备；
3、在工作中我有时机做我最擅长做的事；
4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了成认和表扬；
5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；
6、在工作中有人常常鼓励我向前开展；
7、在工作中我的意见一定有人听取；
8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
9、我的同事们也在致力于作好本职工作；
10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；
11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；
12、去年，我在工作中有时机学习和成长。
从上述需要可以看出，在员工满足他的生存需要之后，更加希望自己得到开展并有成就感。
我们可以通过加强员工的标准化管理及人性化管理来实现上述目标。
1、明确岗位职责和岗位目标
明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。
但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。
2、做好设备和办公用品的管理
每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。
之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量缺乏，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。
对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。
3、加强管理沟通
让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。
了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。
4、建立意见反应机制
在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。
而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。
从公司的管理流程上讲，应该有这样一个"第三方"来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。
这种意见反应应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反应是一个正常的工作内容。
5、进行书面工作评价
很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。
工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。
在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。
6、完善职务升迁体系
职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。
但如果将晋升只局限在行政级别的提高，那么会出现管理上的混乱，因为每个部门部门经理只有一个。
所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度开展也可以向管理开展。
如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向开展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度开展。
完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有开展前途。
如何提高员工工作效率
根据国外一项管理研究报告显示：
员工实际的工作效率只有他们能到达的40%至50%。
提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的鼓励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法：
1，选择适宜的人进行工作决策
在对工作进行决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。
一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。
如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
2，充分发挥办公设备的作用
许多工作，可能是因为，机等办公设备出现故障而耽误下来。
有的公司没有机，收发一份需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
3，工作成果共享
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。
有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。
将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。
特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。
管理者可以利用部门内部的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善的分类和保管，这些都能到达工作成果共享的目的。
4，让员工了解工作的全部
让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。
员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。
如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。
5，鼓励工作成果而不是工作过程
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。
有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的典范。
否那么，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂
化，甚至做一些外表文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。
从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。
所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来到达自己的工作目标。
总之，工作结果对公司才是真正有用的。
6，给员工思考的时间
公司在做一件事情之前，如果断策层没有认真地进行思考，这件事情就不会干得非常出色。
员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。
管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。
用大脑工作的员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。
知识型员工的素质
根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"。
从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。
知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。
知识型员工对公司的价值在于他对公司的奉献是一种创新型的奉献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。
知识型员工应具有以下六大素质：
1，职业道德素质
职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。
由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。
所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。
2，人际交流素质
知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。
如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。
由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
3，专业技术素质
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。
同时员工要有较强的自学习能力，否那么会被飞速开展的技术所淘汰。
4，根本管理素质
知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。
在工作团队中，没有专业的管理者，根据工程的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。
由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的根本素质。
5，身体素质
不管是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。
不管工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。
6，思维素质
知识型员工应该有交好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。
另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。
员工谈话及其缺点
在员工管理环节中，了解员工的真实想法是一个重要的工作内容。
员工的想法包括：
对公司各项规章制度的看法，对公司人力资源政策的看法，对公司的期望，对公司软硬件环境的满意度等等。
一般来讲，公司人力资源部门会通过员工个别谈话来了解相关情况。
这种方法比拟直接，并能对员工的一些建议进行直接的沟通和反应。
但是，这种员工个别谈话的方式也有它显而易见的缺点。
1，主观性强
谈话者会根据自己的兴趣来引导谈话内容，有时甚至会被被谈话者所引导。
谈话双方可能会对自己感兴趣的内容进行充分的沟通，而无视了其他内容的了解。
另外，谈话者的主观印象，也会对被谈话者的某些观点产生不客观的评价。
在交谈过程中，谈话者以公司的名义来发表自己的一些个人看法也是有可能的。
2，消耗时间和精力
如果公司人数不多，对公司每位员工谈话是有可能的。
如果是一个员工众多的公司，进行这样的谈话不太现实。
如果非要这么做，也不会有很好的结果。
假设每位员工的交谈时间是1个小时，如果每天人事主管用4个小时与员工谈话，对于200人的公司，这项工作需要两个月的时间。
3，数据统计性差
谈话过程中，由于受环境影响制约较大，人事主管不能保证每位员工都提问了相同的问题，也不能保证对每位员工的答复记录都是准确的。
另外，出于对谈话者的信任程度，员工对谈话者的老实程度也不尽相同。
这一切都为数据统计带来了困难。
人力资源部门很难对从员工那里了解到的情况进行客观的量化或分析。
管理的穿透力
一、什么是管理的穿透力
管理的穿透力是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。
管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者对下属领导力的真实性。
现代的人员管理理论，更加强调对员工自身能力的深层次挖掘，这是一种尊重个性、因才施用的开放型管理模式。
从管理穿透力的角度来理解和评价管理者的管理素质无疑是符合上述观点的。
二、达成的主要目标
强大的管理穿透力能够在管理活动中达成三方面的主要目标，它们是：
1、强大的团队向心力和明确的团队方向性
团队的向心力和方向性是团队管理者是否有管理穿透力的最主要表达。
一个没有向心力和方向性的团队不会是一支优秀的团队。
一个团队是否有向心力和方向性，是否能够目标一致的完成任务，这并非管理者的几条行政命令所能解决的，完全取决于管理者的管理穿透力。
2、员工的自我提高需求和克服困难的勇气
只有当员工主开工作时，才会出现员工有自我提高的需求和克服困难的勇气。
强大的管理穿透力可以使员工对工作的态度由"要我工作"变为"我要工作"。
3、员工的团队合作精神
出于员工自我提高和克服困难的需求，并且整个团队具有强大的向心力，自然会表达出团队合作精神。
三、增强管理穿透力的四个方面
管理者可以通过以下四个方面的努力，提高管理穿透力：
1、增强威信
管理者的首要任务是提高自身的管理素质，如情绪控制能力、沟通能力、协调能力等等。
其中最只要的是增强自己的威信，让下属信服你的管理能力。
强大的威信会使下属团结在你的周围，形成向心力和战斗力。
2、信息共享
信息共享有助于民主决策。
传统的管理中管理者之所以具有决策能力，很大程度上在于信息独享。
信息共享让员工更清楚周边的实际情况，有利于他们认清工作的目标，从而调开工作的积极性。
3、沟通平等
管理者与下属平等沟通，有助于管理者与下属换位思考。
如果管理者在与下属沟通时能够站在下属的立场来理解他们，体会下属的辛苦，这更能增强下属对工作、对管理者的认同感。
4、相互信赖
管理者必须首先信赖下属，这是相互信赖的的前提。
信赖能使下属相信，跟随你是有价值的；信赖会减少工作协调时的磨合。
管理者的团队合作能力
随着知识型员工的增多，及工作内容智力成分的增加，越来越多的工作需要团队〔TEAM〕合作来完成。
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。
如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同开展是一个值得讨论的话题。
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重要。
作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
1、寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。
你应该去积极寻找团队成员中积极的品质，并且学习它。
让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。
团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。
如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变的很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
2、对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，特别是这些具有创造性思维的知识型员工更是如此。
有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。
并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
3、时常检查自己的缺点
你应该时常的检查一下自己的缺点，比方自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。
这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中他会成为你进一步成长的障碍。
团队工作中需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作那么可能是不成功的。
如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它就坦诚地讲出来，成认自己的缺点，让大家共同帮助你改良，这是最有效的方法。
当然，成认自己的缺点可能会让你感到为难，但你不必担忧别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。
4、让别人喜欢你
你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。
除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌的关心一下大家的生活。
总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
5、保持足够的谦虚
团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。
任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。
你可能会觉得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的浅薄和无知。
谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使自己在团队中不断地进步。
管理者如何增强说服力
管理者的一个重要职责就是对下属进行管理。
在工作中，当管理者与下属对某些事情的看法不一致的时候，管理者为了推开工作的进展，就有可能要对下属做一些说服工作。
说服能力是管理者的重要能力之一，提高管理者的说服能力有助于提高团队的工作效率。
下面是几个如何提高说服力应注意的细节问题。
1，自信的语气更易说服下属
当下属与管理者发生争执时，下属一般也会产生不安困惑和矛盾的心理。
在这种心理作用下，下属会更依赖于坚强有力的东西。
管理者在说服下属时，如果表现的非常自信，会使下属不由地产生一种依赖心理，所以，管理者表现出自己的自信时更能使下属转变自己的观点。
2，间接的说服有时更有效
在双方观点不一致的时候，特别是对于那些比拟固执的员工，可能会有一些抵抗的心理，如果这时管理者去进行说服，不会有太大的效果。
比拟好的方法是通过"第三者"去进行间接的说服。
"第三者"可以是公司的人事经理，或者行政经理等，也可以是当事人比拟要好的同事。
在寻找"第三者"时，管理者要将情况向"第三者"解释清楚，并且要确保"第三者"也赞同你的观点。
3，说服必须简明扼要
为了缓和谈话的气氛，管理者可以与下属闲聊一些其他的事情，或者先对下属某方面的突出表现进行表扬。
但在涉及到需要说服的具体事情上时，一定要简明扼要，让下属能够很清楚的明白管理者的意图。
只有这样才能到达说服的目的。
4，说服的场合必须舒适和安静
如果有外人打搅，会影响说服的效果，说服的场合最好比拟安静和舒适。
如果是在对自己有利的环境里，如管理者的办公室等，会更加增强说服的效果。
另外，在一些特殊的场合，如午饭的时候，或一起外出的时候，随意地进行一些说服工作，有时也会产生出其不意的效果。
管理者如何培养下属
从公司内部培养管理人员，对公司的长远开展来讲是一件非常重要的事情。
公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。
但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：
1、缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；
2、公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；
3、公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；
4、下属学习的意愿和态度不够。
除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。
日本产业训练协会在中层主管训练〔MTP〕的课程中，提出了对主管进行自我审查的8项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。
这些内容是：
1、工作忙碌：
你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很荣耀的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？
2、身临现场：
你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
3、没有时间：
你是否认为没有时间培养下属？
4、威胁自身：
你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地位？
5、事必躬亲。
你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？
6、下属代理主管。
你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心？
7、不敢授权。
你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？
8、现场就有优秀人才。
你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？
上述8个问题，如果有一个你答复"是"，那么说明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以很好的培养你的下属。
从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养。
1、减少管理层次。
让每位员工都有与公司最高管理层沟通的时机，这样可以激发他们工作的热情和上进心。
2、信息公开。
在公司内部，信息要向相关人员公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
3、让下属到上级那里去。
当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。
这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的时机。
4、信任下属。
可以放心的让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。
5、让下属去管理。
可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。
最重要的是，管理者在培养下属时，要在心底经常保持着"善意、气魄及努力"的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。
管理者如何批评下属
管理者赋有对下属进行管理的职责，批评是管理的有效方式之一。
如果管理者羞于批评，下属就不会明白他的错误在什么地方，更谈不上改正错误了。
虽然有些管理者经常批评下属，但不见得下属就能心甘情愿的接受批评。
批评也有批评的方法，要提高批评的效果，以下几个问题应该引起注意。
1，批评要具体
没有人愿意接受不明不白的批评，所以管理者在对下属进行批评时一定要具体。
管理者要让下属明白是什么事情需要批评，批评的原因又是什么。
在批评时，管理者最好能与下属一起分析事情的原因，并指出正确的方法。
有时下属会强调是由于其他客观的因素造成的后果，与他本人无关。
遇到这种情况，管理者不应一概否认下属的观点，应该从多个方面帮助下属进行认真的分析，让下属弄清楚问题的关键在什么地方。
要记住：
批评的目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好。
2，批评必须是善意的
如果管理者的批评不是善意的，批评只能成为制造下属与管理者冲突的导火索。
由于管理者可能长期对某位下属的工作不满，久而久之就会对这位下属产生个人的看法，如果这种个人的成见在批评时暴露出来，会让下属疑心管理者批评的动机。
批评本身就不是一件愉快的事情，所以管理者应该注意自己在批评时的态度，即便有些个人成见，也始终保持友善的气氛。
3，批评必须客观公正
在批评之前，管理者最好能够对事件的过程进行认真而细致地调查。
为了防止万一，在批评下属之前，应该让下属仔细地再将事情的经过复述一边，并让他谈谈个人的看法。
有时，你会通过下属的谈话发现一些你可能以前没有注意到的问题。
如果这些问题没有得到解决，就不应该急于对下属进行批评。
另外，当事件涉及到几位下属的时候。
管理者应注意对相关的下属都要进行相应的地批评，而不是仅仅只批评其中的一个。
如果批评有失公平，会引起被批评下属的强烈不满，甚至会产生对管理者的不信任。
4，一次只批评一件事情
在每次批评时，仅对一件事情进行批评。
如果管理者连珠炮式的批评，会加大下属的对抗情绪，可能会使事情恶化。
有时，管理者在批评时，为了给自己寻找充足的证据，会将下属以前的事情拿出来一起批评，这种方式非常容易损害下属的自尊，一般不会取得很好的批效果。
5，小事防止批评
每个人都有自己的工作习惯和工作风格，管理者的批评应放在一些重大的事情或工作失误上，对一些小事吹毛求疵会让下属感觉非常不舒服。
如果是因为工作习惯和风格不同而去批评下属，是非常错误的。
中层经理的培养
在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。
这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最适宜的中层管理人员人选。
但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。
这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
根据不列克〔Black〕和莫顿〔Mouton〕出版的?
管理风格架构?
一书中的描述，他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分为五种类型。
这五种类型分别为：
A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型
1、管理者类型的识别
在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。
〔1〕、从对上司的态度识别
不同类型的管理者对待上司有不同的态度：
A类型：
不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；
B类型：
防止与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；
C类型：
将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司；
D类型：
不发表意见，也没有反驳之意，常说：
"你说的没错，但是……"经常见风使舵；
E类型：
上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为到达公司目标的重要人员
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