腾讯成熟期商业模式变革.docx

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腾讯成熟期商业模式变革

腾讯采用的多元化模式属于同心多元化战略模式，其新增业务或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、关联的，可以共同利用本企业的原有的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。

该模式多以产品模仿和市场跟随的形式，虽相应的减少了企业在新产品开发、信息收集大量经费和风险，但是缺乏自身的独创性，在面对互联网产业技术的快速更新的大环境时，难以真正得到消费者的青睐，很难创造出属于自己专属品牌形成一种垄断来获取经济利益，这种产品模仿和市场跟随的封闭多元化方式引起和很多竞争对手的不满。

所以只有通过于相关领域的专业公司进行合作，建立战略伙伴，建立企业平台的战略模式，才能既避免了企业在缺乏市场份额或者缺乏技术支持的情况下容易出现公司的大规模亏损和企业运营风险，又可以使企业双方产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。

2、差异化战略：

图4-5腾讯差异化战略具体内容

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略总结而来。

实施差异化战略的企业，为了使自身产品在竞争对手中争取到更多的用户数量，需要向用户提供独特的产品和优质的服务，增加用户对产品对黏性，形成用户对产品或服务的消费偏好。

这就势必需要企业在产品的研发、生产、制作、营销过程中投入大量的资金与人力。

在实施差异化战略的过程中，企业需要不断寻找新的方法、新的技术来更新自身的战略，以此增加企业的创新能力。

差异化战略可以分两方面实施，一方面是研发人员的培养；另一方面是技术能力的培养。

腾讯于2007年在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院一一腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的资助研发，为腾讯技术的领先地位奠定基础。

目前，腾讯的自主创新工作己经融入到开发制造、企业运营、产品销售等各个环节中。

（二）腾讯组织架构第一次变革

349251430020渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务2005年，公司员工增至2000人，此时的腾讯多元化战略布局已经完成，有无线业务、互联网增值业务等，CEO负责所有业务部门这种组织架构已经不再适应腾讯的发展，高额的协调成本会造成员工紊乱、部门混乱的局面。

腾讯进行了第一次组织架构变革是将业务单元BU化，将原来的模块分工制度改为业务系统制度。

职能制组织架构如下图所示：

图4-6腾讯创业期职能制组织架构图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。

职能制组织架构主要是用于中小型企业，产品比较单一，随着企业迅速的增长，这种模式存在许多弊端。

当内部负责度、外部不确定性超出了智能制架构允许的限度时，就会出现战略与架构的矛盾。

所以，腾讯在发展期采用业务系统制组织架构，整合业务单元，重新划分组织内部功能，具体如下图所示：

-4699099695总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系

图4-7腾讯发展期业务系统制组织架构图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。

业务系统制组织架构主要适用于产品多元化的企业，由于管理幅度的限制，分力需要形成合力。

四大BU和四大体系的分类在一定程度上解决了腾讯协调部门的问题，降低了协调成本，每个事业部的EVP就相当于业务的CEO，提高了完成效率，也提高了工作动力。

（三）腾讯第三阶段商业模式变革总结

腾讯在成长期商业模式变革形成的原因是:

（1）互联网行业的快速发展推动腾讯扩大业务范围，市场竞争的白热化使其寻求差异化经营。

腾讯是伴随着互联网行业的爆发式增长而成长的，门户网站、网络游戏、C2C、搜索等新兴业务的崛起很快吸引众多公司进入这些领域，由于每个领域都有强劲的竞争对手（门户——新浪、网游——盛大、C2C——淘宝、搜索——XX等），腾讯的新业务必须差异化定位才能拔得头筹。

如腾讯网门户定位为青年门户网站，C2C拍拍网提倡“沟通达成交易”的理念，避免同质化竞争；

（2）多业务的发展、用户多元化的需求势必会形成企业多元化的战略理念。

腾讯的业务架构策略以QQ庞大的用户基础为核心，搭建“一站式”在线生活平台的业务布局；（3）通过重塑灵活的组织架构和高效的运营体系，支撑商业模式稳健运作。

腾讯从2005年第四季度开始，根据新业务拓展的需要，对公司组织结构及薪酬绩效体系进行了变革，将公司结构重新归类细分为八大单元：

根据业务体系划出四个业务系统——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务、网络媒体业务；根据公司日常运转划分出四个支持系统——运营支持、平台研发、职能系统、企业发展系统。

三、腾讯成熟期商业模式变革

2010年，腾讯QQ在线人数突破1亿。

但这一年的“3Q大战”使腾讯受到公众的不良舆论。

当互联网出现某个新产品时，腾讯会跟进开发类似的功能，之后背上了“抄袭”的恶名，在这种“模仿、封闭”的方针下腾讯无法走的更远，于是乎腾讯开始了战略转型，首先第一步做的就是并购。

这几年，腾讯共斥资537亿元并购80多家公司，这80多家公司处于各个行业的不同领域。

表4-2腾讯成熟期并购投资企业统计

时间投资企业金额并购企业金额领域

2010.4DST（10.26%经济权益）3亿元其他

2010.4网域（29%股权）1.418亿元游戏

2010.8Discuz（完全收购）2.8亿元其他

2011.1同程网（30%股权）5000万元电商

2011.2高朋（50%股权）3.25亿元电商

2011.2Riot（完全收购）16.79亿元游戏

2011.4A-fund（共同出资）1亿美元移动

2011.5华谊兄弟（4.6%股权）4.5亿元其他

2011.5好乐买（C轮融资）3.2亿元电商

2011.5艺龙（16%股权）8440万美元电商

2011.6柯兰钻石3.2亿元电商

2011.6创新工场（共同出资）7亿元移动

2011.7金山软件（15.68%股权）7.3亿元其他

2012.2热酷（战略投资）不详游戏

2012.3游戏谷共持有62.5%股权）1.35亿元游戏

2012.5易讯（控股）不详电商

2012.5买卖宝科技（战略投资）4亿元移动

2012.7乐蛙科技（战略投资）5000万元移动

2013.6金山软件（17.99%股权）2.8亿元其他

2013.9搜狗（36.5%股权）4.48亿美元其他

2014.1滴滴打车（融资）3000万美元电商

2014.1华南城（9.9%股权）12亿元电商

2014.2大众点评（20%股权）不详电商

2014.3乐居（15%股权）1.8亿美元电商

2014.3CJGames（28%股权）5亿美元游戏

2014.4四维图新（11.28%）不详地图

2014.658同城（19.9%股权）7.36亿美元电商

2014.9医疗健康网站丁香园（战略投资）7000万美元电商

2014.1挂号网（融资）1亿美元电商

2015.4GluMobileInc（14.6%股权）1.26亿美元游戏

2015.5欢网科技（7.143%股权）5000万元移动

2015.5PocketGems（20%股权）6000万美元游戏

2015.8人人车（C轮融资）8500万美元电商

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报并购数据统计而来。

腾讯并购类别分布特征如下：

2285995080并购类别分布特征一、2010年后23个行业全方位并购二、网游行业并购比重大三、舍弃电信增值业务并购四、加大电子商务和移动端并购力度并购类别分布特征一、2010年后23个行业全方位并购二、网游行业并购比重大三、舍弃电信增值业务并购四、加大电子商务和移动端并购力度

图4-8腾讯并购类别分布特征

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股并购数据编制而来。

2010年，腾讯的多次并购使得企业再一次的扩张，尤其在游戏和电信增值两个领域，几乎对互联网各个分支进行了全方位的覆盖。

通过观察腾讯年报中营业收入的数据可以发现，网络游戏业务的营业额超过了50%，可见腾讯将游戏放在了最重要的位置，每年几乎都会有游戏业的并购。

对电信增值业务的止步源于国家政策，行业盈利逐渐消退，腾讯便终止了并购。

2011-2014年，腾讯在电子商务及手机软件领域每年都有并购行动，2011年收购了易讯、好乐买等电商网站部分股权，2012年加大对易讯的控股，2013年收购美国电商公司，2014年战略投资了京东和大众点评网。

在手机移动客户端腾讯收购了魔乐软件、滴滴打车，还投资了在线地图软件四维图新。

这说明腾讯将未来的重点放在了电子商务与移动客户端的融合上。

下面将从三个方向论述通过前期并购企业的扩张以及并购后企业的战略转移使得腾讯成熟期商业模式的变革。

（一）腾讯网络渠道搭建变革

1143000114300无线端（手机）Web端（网络）客户端（PC）QQ基础服务账号共享金融体系无线端（手机）Web端（网络）客户端（PC）QQ基础服务账号共享金融体系

图4-9腾讯网络渠道变革图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股商业模式变革数据编制而来。

腾讯面向移动互联网做出的对策是通过抢占市场在短时间内推出众多业务，抢占移动市场，积累用户资源。

然后通过手机平台将业务嫁接，这一点实现的基础是腾讯研发的软件能够支持各种手机的操作系统，便于产品的迅速推广。

最后，腾讯将自立门户开发自由手机操作系统，逐渐巩固移动互联网版图。

Web端面向的是在线服务，客户端则是以桌面软件为载体提供网络服务，这一切都基于网络渠道的变革。

466724330835业务系统制组织架构事业群制组织架构变革业务系统制组织架构事业群制组织架构变革

（二）腾讯组织架构第二次变革

图4-10腾讯组织架构变革

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股组织架构数据编制而来。

从2010年迄今为止，腾讯内部环境发生了变化。

从内部结构来看，首先企业员工人数激增，达到20000多人，每个部门不能够使每个人员参与，使得员工积极性下降，组织效率地下；其次，扩张企业后按照原有的业务方式操作使得业务交叉，造成了一部分资源浪费；最后，业务量的增大，也使得内部无法协调。

业务系统质组织架构的缺陷由此可见：

每个业务线之间的产品无法对接。

所以腾讯组织架构产生了第二次变革，如下图所示：

085725企业发展事业群（CDG）互动娱乐事业群（IEG）移动互联网事业群（MIG）网络媒体事业群（OMG）社交网络事业群（SNG）技术工程事业群（TEG）六个事业群一个独立公司腾讯电商控股公司（ECC）企业发展事业群（CDG）互动娱乐事业群（IEG）移动互联网事业群（MIG）网络媒体事业群（OMG）社交网络事业群（SNG）技术工程事业群（TEG）六个事业群一个独立公司腾讯电商控股公司（ECC）

图4-11腾讯成熟期组织架构图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股组织架构数据编制而来。

事业群制是把公共的研发资源平台化，从而让每个独立的事业群更专注自己的领域，提高公司的资源效率。

这种组织结构区分了各自业务，明确了方向和目标，资源分配更加有效。

“微信”的推出，使得腾讯看见了内部架构的不足，腾讯进行组织架构的变革是为了使各个部门能够独立核算，明确各个部门的权利和义务，部门间卡法产品的范围也能够得以明确。

更加重要的是通过将功能相似的产品归于同一个事业部，能够使功能重复的产品在部门内部的竞争中优胜劣汰，避免资源的浪费，也可以提高团队的创新能力。

（三）腾讯企业战略第二次变革

2011年，腾讯推出微信击败了米聊，同时制定了“开放式平台”战略，形成腾讯QQ、QQ空间、腾讯朋友、腾讯微博、财付通、电子商务、搜搜和微信八大开放品台，并凭借前期所形成的庞大的网络效应，吸引众多第三方运营商的加入。

一方面提升了用户黏性，使得腾讯在所有领域能够提供优质服务，另一方面与其他企业实现共赢，提升了企业价值。

未来的商业使无边界的世界。

在这个前提下，衡量企业跨界能力的一个关键因素是开放性、生态性。

在一个自我封闭的系统运行，企业各个方面的变革都难以实现。

不能以开放的平台去容纳第三方合作伙伴就无法形成优秀的商业模式。

114299121920封闭性战略开放性战略“互联网+”战略变革封闭性战略开放性战略“互联网+”战略变革

图4-12腾讯企业战略第二次变革图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。

1、开放性战略——用微信连接一切

2013年9月16日，腾讯与搜狐、搜狗达成战略合作关系。

腾讯向搜狗注资4.48亿美元，并将旗下的腾讯搜搜业务、QQ输入法业务和其他相关资产并入搜狗，交易完成后腾讯随即获得搜狗完全摊薄后36.5%的股份。

同日，腾讯股价上涨，报418.2港元，市值约7772亿港元，约合1002亿美元，成为中国首家市值超1000亿美元互联网公司。

476251556385与京东战略合作，剥离以下业务：

QQ网购、易讯物流、C2C拍拍网、腾讯数码、腾讯电商与搜狐、搜狗战略合作，剥离以下业务：

腾讯搜搜、QQ输入法腾讯重点业务：

微信支付（民营银行牌照）手机游戏移动广告双赢与京东战略合作，剥离以下业务：

QQ网购、易讯物流、C2C拍拍网、腾讯数码、腾讯电商与搜狐、搜狗战略合作，剥离以下业务：

腾讯搜搜、QQ输入法腾讯重点业务：

微信支付（民营银行牌照）手机游戏移动广告双赢2014年3月10日，腾讯以2.14亿美元收购京东3.5亿多股普通股股份，占上市前在外流通京东普通股的15%。

同时京东腾讯还签署了电商总体战略合作协议，腾讯将旗下拍拍网C2C、QQ网购等附属关联公司注册资本、资产、业务转移予京东，同时京东还获得易迅网少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。

图4-13腾讯与京东、搜狗战略合作

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。

在前期并购扩张中，有一些价值链很多的产品例如音乐、新闻等，如果用腾讯的巨大流量，能够取得市场地位，但是没有很强的长尾特征。

所以类似这种业务必须剥离出来，由过去的“一站式服务”转变成“专注服务”。

腾讯将这类服务交给了商业合作伙伴，一方面减少了竞争，另一方面节省了内部资源。

所以腾讯的开放性战略的第一步是用微信将每个人同其他人紧密连接到一起，通过语音聊天、视频聊天、即时对话、小视频、朋友圈分享等基础服务功能，网络更多的用户。

第二步，将微信应用于公众平台，支付、硬件平台开放、企业平台开放，与电视、空调等设备互联，以及滴滴打车、大众点评等线下服务的连接，让微信融入人们的生活。

第三步，将微信作为一个连接器，连接一切服务、软硬件等。

这就是腾讯开放性战略背后的目的：

连接一切。

2、“互联网+”战略：

2012年8月，腾讯、阿里巴巴集团、中国平安，合资成立上海陆家嘴金融交易所。

——互联网+金融

2014年7月31日，新东方宣布与腾讯共同成立北京微学明日网络科技有限公司，注册资本3000万元。

——互联网+教育

2014年9月2日，医疗健康网站丁香园宣布获得腾讯7000万美元战略投资，与腾讯开展多平台的合作，包括微信与手机QQ的对接。

——互联网+医疗

2014年12月12日，腾讯公司旗下民营银行——深圳前海微众银行已正式获准开业，这是中国首家民营银行。

——互联网+银行

2015年9月11日，腾讯公司副总裁孙忠怀宣布企鹅影业成立。

2015年9月17日，腾讯在北京宣布成立全资子公司腾讯影业。

——互联网+电影

腾讯认为未来发展的经济格局是以互联网为主导，联合各个传统行业，加快其产业改革，达到重塑传统行业的目的，形成信息通信技术与传统产业的全面融合的局面。

从广度上看，“互联网+”正站在信息通信业的立场，以点面传播速度全面渗透到第三产业，形成了如“互联网+金融”、“互联网+交通”、“互联网+教育”等新兴产业，并逐渐朝着第一和第二产业前进，如“互联网+工业”、“互联网+农业。

在第三产业的成功试水为第一、第二产业奠定基础。

互联网工业逐渐向装备制造和能源、新材料等产业领域渗透，将全面推动传统工业生产方式的转变；互联网农业网络销售方式也正向产业领域渗透，在不久的将来会给农业带来新格局。

从深度上看，“互联网+”正在重塑整个产业链环节。

在横向上，将信息技术运用到销售、采购、制造、运营多个环节。

在纵向上，将互联网进一步拓宽，通过互联网把人与传感器、控制器、机器连接在一起，形成人与物、物与物的全面连接，促进产业链的全面开放融合。

34289966040金融医疗教育工业能源农业文创智慧生活腾讯QQ微信腾讯地图“互联网+”商业生态系统金融医疗教育工业能源农业文创智慧生活腾讯QQ微信腾讯地图“互联网+”商业生态系统

图4-14腾讯“互联网+”战略

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。

腾讯作为互联网的连接器，最终的目的是通过微信、QQ的基础平台联合地图街景与生活等连接在一起，构造一种商业生态系统，这就是腾讯在战略上最终的变革，抛弃众多非核心业务，回归本质，专注做回连接器。

通过QQ连接生活，打造24小时生活圈，通过微信连接设备，形成软硬件体系，通过地图定位连接各种应用，实现全方位的共赢。

（四）腾讯第四阶段商业模式变革总结

腾讯在成熟期商业模式变革主要体现在以上三个方面。

通过无线端、网络端和客户端的业务搭建改变了原先单业务的体系，有利于业务资源的整合；组织架构的变革改善了原来混乱的业务模块体系，提高了资源使用效率；企业战略的变革明确了腾讯今后的企业目标，确定了重点项目和核心价值。

这三个方面的变革直接体现出腾讯在成熟期商业模式变革所带来的正面效应，为构建出商业生态系统打下铺垫。

第五章腾讯控股商业模式变革对财务绩效影响研究

腾讯在市场环境下根据内部因素所作出的商业模式变革给企业财务绩效带来了一定的变化，本章分别描述腾讯发展期和成熟期的财务绩效，将变动较大的数据进行对比分析，以此验证商业模式变革带来的财务绩效影响。

第一节发展期财务绩效分析

经过对腾讯2005－2009年财务报表的研究，现对其财务状况进行详尽分析。

一、成本费用分析

图5-1腾讯2005-2009年收入成本趋势图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

从上图中可以看出腾讯2005-2009年的营业收入、营业成本和毛利在总体态势上都呈上升趋势。

通过计算得出营业收入和营业成本的增长率逐年上升，这是由于腾讯发展期商业模式变革中加大了对游戏的开发力度，适当增加了成本，而开辟的广告收入又增加了一部分营业收入，使其整体的毛利增长。

图5-2腾讯2005-2009年成本费用比重图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

从上图可以看出，腾讯的费用占营业收入比重呈逐年下降趋势，已经降低到20.98%，营业成本所占比重维持在30%。

这是因为前期平台搭建已经完成，积累了一定的用户群，在这一阶段只需要维护平台发展，所以各项费用比重在下降，而营业收入和营业成本的共同增长维持了营业成本比重。

二、盈利能力分析

反应盈利能力的指标如下：

营业利润率＝营业利润／营业收入＊100%

销售毛利率＝毛利／销售收入＊100%

成本费用利润率＝利润总额／成本费用＊100%

净资产收益率＝税后利润／所有者权益＊100%

总资产净利率＝净利润／平均资产总额＊100%

图5-3腾讯2005-2009年盈利能力指标分析图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

从上图中数据走势来看，腾讯的营业利润率呈上升趋势，说明企业在发展期适当控制了成本费用，使得营业利润平稳增长。

从2005年开始腾讯的销售毛利率始终维持在70%左右，超过了平均水平，说明公司产品的盈利能力相当不错，即使在竞争激烈的环境下仍然能够获得盈利，证明公司的管理水平不错。

从净资产收益率和总资产净利率上看，2005年以来，两个利率都逐年上升，说明近几年公司的资产管理利用效果较好，盈利能力强。

三、营运能力分析

存货周转率＝销货成本／平均存货

应收帐款周转率＝销售净收入／平均应收帐款

固定资产周转率＝销售净收入／平均固定资产

流动资产周转率＝销售净收入／平均流动资产

总资产周转率＝销售净收入／平均总资产

图5-4腾讯2005-2009年营运能力指标图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

互联网企业普遍存在低存货或者零存货的情况，这是由行业特性所导致的。

故不采纳该指标的数据。

腾讯的应收账款周转率呈上升趋势，说明收账迅速，账龄较短，可以减少坏帐损失，资产流动性强，短期偿债能力强。

腾讯的固定资产主要是设备和服务器，所占总资产的比重较低，就趋势来看，也在逐年上升，但是就互联网行业来说，处于行业平均水平，并不影响企业的获利能力。

流动资产周转率和总资产周转率在五年中保持恒定，说明在营业收入增加的同时企业的流动资产和总资产同时增加，这也是腾讯扩大业务带来的必然结果。

四、偿债能力分析

（一）短期偿债能力分析

图5-5腾讯2005-2009年流动比率&速动比率变化趋势图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

由图5-5可知，腾讯流动比率和速动比率在图表上呈直线下降趋势，虽然降幅比较大，但是数值上仍旧大于1，说明其短期偿债能力较强，发生信用违约的可能性很小。

图5-6腾讯2005-2009年短期偿债能力

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

由上图可知，腾讯维持了较高的流动资产和和较低的流动负债，是由于行业本身性质所导致的，互联网行业瞬息万变，企业需要足够的流动资产来应对不断变化的互联网环境，而发展期无需维持较高的流动负债。

（二）长期偿债能力分析

表5-1腾讯2005-2009年长期偿债能力指标

指标年份2005年2006年2007年2008年2009年

资产负债率14.55%20.06%24.47%27.76%29.75%

长期负债率0.02%1.40%0.80%6.54%3.68%

产权比率17.03%25.09%32.41%38.43%42.34%

利息保障倍数——————————

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

图5-7腾讯2005-2009年长期偿债能力趋势图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

资产负债率＝负债总额／资产总额，从图5-7可以看出，腾讯的总体债务负担逐年增重，但仍在合理范围内，不会给企业带来困境。

腾讯的长期负债率虽然逐年上升，但是维持在一个不高的水平，并不会给企业造成债务负担。

第二节成熟期财务绩效分析

经过对腾讯2010－2014年财务报表的研究，现对其财务状况进行详尽分析。

一、成本费用分析

图5-8腾讯2005-2009年收入成本趋势图

资料来源:

图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。

从上图中可以看出腾讯的营业收入、营业成本和毛利在总体态势上都呈上升趋势。

观察营业收入的折线发现从2011年开始腾讯的营业