建设银行白城分行基层员工绩效考核管理.docx
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建设银行白城分行基层员工绩效考核管理
建设银行白城分行基层员工绩效考核管理
第2章建设银行白城分行概况及员工绩效考核现状
白城分行概况
白城分行大体情形
中国建设银行原名为中国人民建设银行，成立于1954年10月1日，它是
为了管理好“一五”期间156个重点工程项目的建设资金而成立的。
从成立至
今，中国建设银行经历了四个重要的进展阶段。
如表所示：
中国建设银行白城分行原名为中国人民建设银行白城专区中心支行，成立
于1956年10月，是建设银行最先设立的几个分行之一。
白城分行现隶属于中
国建设银行股分有限公司吉林省分行，而作为省级下属的一级分行，白城分行
也经历了建设银行的四个进展阶段。
到目前为止，白城分行已成为白城市内集
雄厚资金、齐全业务、服务先进、客户普遍、信用优良于一身的国有独资商业
银行。
连年以来，白城分行坚持“以科技为依托、以市场为导向、以客户为中心”
的进展思路，在继承传统存贷款、支付结算业务的基础上，前后开办了银行卡、
个人消费贷款、活期储蓄、代缴税费、代理收付款项、代理保险、个人理财、
网上银行、电话银行、电话银行、个人住房贷款、个人商用房贷款、个人再交
易“二手房”贷款、汽车消费信贷等综合性业务，为白城市的广大客户提供综
合性、多功能、全方位金融服务的同时，也为白城市的“三大战略”实施、“五
大基地”推动、开发区“二次创业”和“六大功能区”创建提供了强有力地
支持。
白城市的金融环境
目前，吉林省白城市内共有9家金融机构，其中除工商银行、农业银行、
中国银行、建设银行之外，还有吉林银行、农业进展银行、农商银行、邮储银
行和镇赉国开村镇银行。
全市共有营业网点312个，其中四大国有银行网点83
个：
工行24个、农行32个、中行9个、建行18个，建行网点占比%。
2014年第一季度，全市各金融机构的本外币存款余额为549亿元，这其中
个人存款余额为346亿元，占比为63%；对公存款余额为203亿元，占比为37%。
与此同时，全市各金融机构的本外币贷款余额为431亿元，同比增加92亿，增
长率为27%。
若从贷款行业散布看，重点为支持粮食收储行业，而涉农贷款余
额达到了330亿元，占各项贷款总额的%。
截止2014年3月30日，白城
市四大国有银行全口径存款为280亿元，这其中建行为亿元、工行80亿
元、农行70亿元、中行30亿元，建行占四行全口径存款的35%。
这其中对公
存款为亿元，四行占比为38%；个人存款为53亿元，四行占比为33%。
贷?
款余额为60亿元，四行占比40%，其中个人贷款和对公贷款均占比40%。
从以上数据能够看到，建行用占比五分之一的网点创造了三分之一的市场
份额，各项业绩均处于同业领先地位。
白城分行大体经营情形
（1）欠债业务：
对于金融机构来讲，欠债方式主要以存款、向中央银行借
款、同业拆借为主。
从当前的相关统计数据来看，存款仍然是白城分行的
主要资金来源，这其中个人存款占了相当大的比例，而其他诸如机构业务存款、
公司类存款所占比例则很小。
截止2014年6月份，建设银行白城分行的全口径
存款为95亿元，没有向央行借款或同业拆借。
（2）资产业务：
贷款是白城分行的最主要盈利资产，项目主要以农业贷款、
建筑业贷款、工商业贷款、消费者贷款等为主。
2014年6月，白城分行的全口
径贷款额为59亿元，其中公司类贷款为亿元，占比37%；小企业类贷款
为亿元，占比38%；个人类消费贷款为亿元，占比25%。
而在全口径
贷款中涉农类贷款达到了25亿元，占比%。
（3）利润总额：
截止2014年6月底，白城分行的帐面利润（税前利润）
为亿元。
白城分行组织架构
目前，白城分行由行长全面主持工作，并配有若干副行长协助。
银行内部
下设有16个部门：
（1）党委办公室，主要负责银行党委办公的日常工作，包括
党建、宣传、协调等工作；
（2）人力资源部，主要负责员工的招录管理、教育
培训工作；（3）财务会计部，主要负责银行对公业务的结算、会计、转账等业
务；（4）风险管理部，主要负责风险资产监控、信贷风险管理；（5）营运管理
中心，主要负责个人业务、领导柜员管理、会计管理、出纳管理、金库管理、
运营分析等；（6）纪检监察部，主要负责管理人员、员工队伍的纪律检查工作；
（7）信贷业务中心，主要负责对企业或对个人的贷款业务；（8）电子银行部，
主要负责办理与电子银行相关的统计、宣传、审查、培训等业务；（9）公司业
务部，主要负责办理与企业相关的资金业务；（10）机构业务部，负责对非个人?
的对公业务；（11）个人金融部，负责个人消费贷款、个人住房贷款、个人汽车
消费等业务；（12）信用卡中心，办理与信用卡相关的业务；（13）私人银行部，
负责管理支持、市场营销、风险管理、产品推荐业务；（14）住房金融与个人信
贷部，办理公改房、个人住房和个人其他消费的业务；（15）小企业部，专门
针对小微企业的业务办理部门；（16）营业部，分行内部的营业柜台，综合办理
各类业务。
如图所示：
白城分行的绩效考核是由绩效考核领导小组来具体执行的，考核小组办公
室设在财务会计部，并由其人员具体负责绩效考核。
考核小组办公室同时也是
员工申述的受理部门，若员工对考核结果有疑义，能够以口头或书面的形式向
考查办公室进行申述，然后由财务会计部向条线主管行长进行反馈，并由考核
领导小组具体讨论研究来做出决定。
与此同时，白城分行还管理指导着17个营业网点，包括白城洮北支行、白
城铁路支行、白城开发区支行、白城文化路支行、白城海明路支行、白城幸福
街支行、白城青年街支行、白城仁兴支行、洮南支行、洮南光明街支行、通榆
支行、大安支行、大安大赉支行、白城中兴路支行、镇赉支行、镇赉团结路支
行、白城新华路支行。
白城分行员工情形
到目前为止，建行白城分行共有员工554人，在岗员工532人，内退16人，?
年薪制员工6人。
其中分行本部185人，占比%；下设支行353人，占比
%。
支行中的城区支行有193人，外县支行有160人。
员工性别、年龄结构
白城分行在岗的538人（在岗员工+年薪制员工）中，其中男性员工为293
人，占总数的%；女性员工为245人，占总数的%。
白城分行在岗员工
的平均年龄为41岁，其中35岁以下的有148人，占总数的%；35—50
岁的有312人，占总数的%；50岁以上的有78人，占总数的%。
白城
分行的男女员工比例搭配较为合理，但在员工年龄方面呈现出老龄化趋势，中
青年员工青黄不接。
如不及时解决年龄老化的问题，则分行在未来的进展中将
碰到瓶颈。
员工的职称结构
白城分行现有经营人员408人，非经营人员124人。
在这些人中，属于“八
职等”的有46人（含五级专业技术人员3人），占总数的%，其中享受八
职等及五级待遇的有11人，占比为%；属于“九职等”的有67人（含六级
专业技术11人），占总数的%，其中享受九职等及六级待遇的有7人，占
比为%；属于“十职等”以下的有425人，占总数的%，其中七级专业
技术17人，占比为%；八级专业技术29人，占比为%。
按照《中?
国?
建?
设?
银?
行?
员?
工?
内?
部?
等?
级?
表》[8]的规定，职位职位等
级分为1—12职等，“八职等”一般为业务领导，对应的是专业技术五级。
“九职
等”为业务副领导，对应的是专业技术六级。
“十职等”为一级业务员，对应的是
专业技术七级。
“八级专业技术”为十一职等，为二级业务员。
如表所示：
由上表可知，在白城分行内部一级业务员以下的职位员工占到了绝大部份，
学历主要以大、中专为主，工资级别在“35—54”之间，工资薪点等于小于。
白城分行基层员工特点
从以上的白城分行基层员工情形的统计、分析中，咱们看出如下特点：
首
先是员工年龄偏大，以中年为主，呈现出“菱形”结构。
而青年员工的缺少将
直接致使员工的“青黄不接”，必然对银行未来的进展造成障碍；第二，员工学
历普遍较低，知识层次呈现“低端化”。
白城分行的员工普遍以大、中专学历为
主，有些员工的学历乃至是函授所得。
虽然目前有本科、乃至硕士学历的年轻
人进来，但却是凤毛麟角。
员工学历层次太低必将会影响到银行的制度创新。
白城分行绩效考核管理内容
建设银行白城分行主要采用了KPI的考核方式，即关键绩效指标法，主要
是针对银行的关键领域业务功效来考核的。
综合白城分行的考核体系来看，具
有条例清楚、划分明确、考核科学的特点。
绩效考核管理办法
建设银行白城分行的考核管理体系是由一系列的“办法”来架构起来的，
涉及到了直属支行、基层员工、业务主管、工资分派、鼓励工资等内容。
《2014年白城分行直属支行KPI考查办法》主要针对的是各支行的主要经
营业绩表现。
该“办法”包括了指标设置及考核方式、指标口径和计分规则、
部门职责、考核结果运用四大部份内容。
《白城分行2014年品级行评定办法》主要针对的是白城分行直属的18家
支行的整体经营状况、在同业或系统内的综合奉献度和综合竞争力的评价。
该“办法”设置了经济增加值、客户金融资产、有效客户数量、市场竞争地位、
风险管理水平五项考核指标。
考核计分规则依照“品级行评定得分=∑各项指标
计算得分×权重分值（指标权重分值之和为100分，各指标最高分为权重分
值）”。
品级行评定分两个组进行，组内各行按照考核得分由高到低，评定为A、?
B、C三个品级。
如表所示：
《白城分行2014年基层机构负责人及营业主管绩效工资考查办法》主要针
对的是分行的十八个支行的行长、副行长、委派营业主管。
在该“办法”中绩
效工资的分派方式是由“分派基数”、“调节系数”、“分派方式”三个方面组成
的。
在分派基数中：
①支行行长绩效工资基数＝所在行全行员工年人均绩效工资×3；
②分管客服部副行长绩效工资基数=（所在行客户领导年人均绩效工资×
80%+所在行柜面人员年人均绩效工资×20%）×2；
③分管营业部副行长（兼委派营业主管）绩效工资基数=（所在行柜面人
员年人均绩效工资×80%+所在行客户领导年人均绩效工资×20%）×2；
④新升格支行副行长、营业主管绩效工资基数＝所在行柜面人员年人均绩
效工资×2；
调节系数由KPI、品级行、个人考评结果三个因素决定，公式为：
调节系数=（本人挂钩的KPI考核得分/100×65%+品级行考评系数×35%）
×（1+个人年度考核浮动比例）
基层机构负责人和委派营业主管绩效工资采取按月预分、年度总清算的分
配方式。
委派营业主管绩效工资的70%按调节系数考核，30%由财务会计部依据
委派营业主管绩效考核管理办法进行考核并二次分派。
绩效工资分派办法
《白城分行2014年绩效工资分派办法》按照“鼓励有效、约束到位、效率
优先、兼顾平衡”的原则制定，考核范围为全部分行员工。
①考核主体：
支行、分行本部经营部门、非经营部门。
②绩效工资组成：
⑤指标计算：
考核期当期绩效工资=截至本考核期应发绩效工资—截至上个考核期已发
绩效工资
中位数法的计算规则：
当实际值大于中值时：
指标得分＝中值分＋（最高分－中值分）×（实际值－中值）/（最大值－
中值）；
当实际值小于中值时：
指标得分＝最低分＋（中值分－最低分）×（实际值－最小值）/（中值－
最小值）?
⑥客户领导绩效考核：
客户领导业务拓展绩效工资=存量存款（22%）+增量存款（33%）+贷款（20%）
+中间业务收入（25%）。
存量存款：
月人均绩效工资范围为[420，700]元；
增量存款：
考核期末支行对公存款日均余额≤2013年日均存款余额时，增
量绩效工资为零；
考核期末支行对公存款日均余额＞2013年日均存款余额时：
增量存款绩效
工资=Σ（2014年某期限档次对公存款日均余额－2013年某期限档次对公存款
日均余额）×买单价钱×档次系数×月数/12；
贷款：
贷款绩效工资总额=Σ各条线贷款绩效工资；公司、机构和国际条线
贷款绩效工资=（∑每笔新发放贷款模拟经济增加值—惩罚性减值）×买单价钱
×分成比例；
中间业务：
中收绩效=小企业和房金条线中收绩效+其他条线中间业务收入
×买单价钱×分成比例[9]
不良贷款：
不良贷款≤1年，依照小企业、房金贷款额的1‰和1%扣减客
户领导绩效工资；
1年〈不良贷款《2年，别离依照小企业、房金贷款额的‰和%扣减
客户领导绩效工资；
2年〈不良贷款，不扣减绩效工资。
⑦柜面人员绩效考核：
柜面人员业务拓展绩效工资=存量存款（30%）+增量存款（40%）+中间业务
（30%）；
存量存款：
人均绩效工资范围为[540，900]元；
增量存款：
考核期末支行个人存款日均余额≤2013年个人存款年日均存款
余额时，增量绩效工资为零；
考核期末支行个人存款日均余额＞2013年个人存款日均存款余额时，增量
存款绩效工资=Σ（2014年某期限档次个人存款日均余额－2013年某期限档次?
个人存款日均余额）×买单价钱×档次系数×月数/12
中间业务：
内容包括个人存款、投资、资金结算、电子银行、信用卡、房
金；中间业务收入绩效=中间业务收入×买单价钱；
价值奉献：
自主制定，自主分派；
⑧分行本部绩效考核：
经营部门及非经营部门；
经营部门：
分行本部各经营部门领导按该板块人均绩效工资的倍配置
绩效工资，副领导按倍配置绩效工资。
领导、副领导、部门员工绩效工资
分派要与关键业绩指标（KPI）考核挂钩，按月预发，每季末，依照省行发布的
条线KPI考核得分情形进行清算，KPI分值最高130分，保底分值80分。
非经营部门：
部门绩效工资=分行经营板块人均绩效×85%×某部门人员系
数和。
非经营部门领导绩效工资按非经营版块人均绩效工资的2倍配置，业务
副领导绩效工资按倍配置。
⑨注：
分成比例：
支行推荐占比70%，分行经营中心占比30%?
白城分行基层员工绩效考核现状
从以上的白城分行考核体系来看，大体上涵盖了所涉及的业务、所牵涉的
人员。
但就其实施效果来看，咱们还不能从考核体系单方面来看，还需要银行
内部职工的切身体验。
为此，本文专门选取了样本，以问卷的形式进行了相应
地调查，以期对建设银行白城分行的绩效管理工作现状进行深层次的研究。
①问卷主题：
对现行绩效考核管理制度的观点。
②调查时刻：
2014年5月
③调查地址：
建设银行白城分行
④调查方式：
肯定范围→随机选取→发放问卷→收回问卷→统计问卷→调
查结果。
⑤样本选取：
在554名员工中任意选取100名员工；样本=内退人员（2
人）+年薪制员工（1人）+分行本部（33人）+城区支行（34人）+外县支行（30
人）。
?
⑥问卷发放：
一共发放问卷100份。
⑦问卷收回：
收回有效问卷93分，有效率为93%
从这次的问卷调查整体情形来看，通过近几年的进展，银行内部已经形成
了较为成熟的绩效考核观念，形成了绩效考核制度，绩效考核管理框架也已初
步成立，绩效管理考核已经被员工所熟知，他们大多数都具有参与其中的强烈
愿望。
而绩效管理考核业已成了他们自身的“切身利益”。
但在表现出进步的
同时，员工们对于现有评价体系也表达了“批评之声”。
第3章建设银行白城分行基层员工绩效考核存在的问题
及成因分析
建设银行白城分行基层员工绩效考核存在的问题
脑体倒挂”，部门分派不均衡
不同部门间工资分派不均是这次调查中最为突出的问题之一，基层一线员
工的绩效工资受到了二、三线员工的普遍“诟病”。
按照《2014年白城分行绩
效工资分派办法》的相关规定，分行内部的公司部、机构部、国际部、小企业
部、住房金融与个人信贷部、个人存款与投资部、信用卡部、电子银行部、财
务会计部（资金结算业务部份）属于经营部门，这些部门负责人的绩效工资按
照以下方式考核：
f（经营领导）?
（x=经营板块人均绩效水平）?
f（副领导）?
（x=经营板块人均绩效水平）?
而其他的诸如党委办公室、人力资源部、财务会计部（会计、转账部份）、
风险管理部、营运管理中心、纪检监察部等部门则依照“非经营板块”来计算
绩效工资：
f（非经营部门）?
（a?
部门人员系数和；x=经营板块人均绩效）?
f（领导）?
2x（x=经营板块人均绩效）?
f（副领导）?
（x=经营板块人均绩效）?
由以上计算公式咱们能够看到，无论是经营部门的领导、副领导，仍是非?
经营部门的领导、副领导，他们的绩效工资都是与经营板块的人均绩效工资成
正比的，因此，人均绩效工资越高，则领导、副领导的工资越高。
但由于经营
板块与非经营板块绩效倍数存在差距，则使得二者员工的收入有较大的差
距。
人均绩效工资越高，则这种差距越明显。
在这种情形下，部份非经营板块
的部门就对现行的管理考查办法产生了质疑，乃至于不满。
这些部门员工的理
由很充分，即作为银行经营流程的一环，虽然他们对银行经营业绩的奉献很小，
但却从事着等量的工作，乃至于承担着更大的风险。
例如风险管理部的员工就
以为，他们的风险资产监控、信贷风险管理职责的工作量绝不比柜面人员的少，
而且还要随时面临着“监管不力”的风险。
某些非经营部门员工心理的失衡，
使得他们在平时的工作中表现的不是很踊跃，前台工作人员碰到问题，也不去
踊跃解决。
在咱们的调查中，很多员工都提到了“脑体倒挂”现象，以为工资
与责任应该挂钩，而不单单只看业绩表现。
员工收入不均匀，人员队伍不稳固
在现行的绩效管理考核体系的“指挥下”，分行本部的部门之间及直属支行
之间都存在着收入不一样的现象，而这种“贫富不均”则致使了营业额较低的
支行员工“嫌贫爱富”心理的产生，进而影响到了现有队伍的稳固性。
从《2014年各直属支行综合经营计划表》中咱们能够清楚地看到白城分行
下属支行的经营状况是各不相同的。
洮北支行、大安支行、通榆支行、营业部
等的经营状况较好，它们2014年的“存款时点新增计划（合计）”别离达到了
12550、10600、10500、9800。
而大安大赉支行、镇赉支行、仁兴支行、青年街
支行则由于地理位置偏僻、社会经济较差、人民生活水平较低和同业竞争激
烈等原因经营状况相对较差。
依照《白城分行2014年品级行评定办法》的相关
规定，经济增加值、客户金融资产、有效客户数量、市场竞争地位和风险管
理水平是银行品级评定的关键指标，而品级行评定是薪酬肯定的重要参考依据。
因此，从那个角度来讲，经营状况较好的支行的员工的薪酬水平要高于经营状
况较差的支行员工。
这种人为造就的“贫富分化”产生了一系列的问题，最突出的表此刻以下?
几个方面：
第一思想波动较大，人员变更频繁。
同一系统内，由于所处地里位
置的不同而产生了收入上的庞大差距，由此而引发的心理上的波动是极大的。
很多营业状况较差的支行员工怨言满腹，不能安心工作，一心只想调到经
营状况较好的支行。
第二违规操作，想法设法提高本单位的存取款业务量。
有
些员工乃至于支行负责人在调动无望的情形下，为了尽可能地提高银行营业额，
想了一些“歪招”，做了一些违规的事，由此增加了营业风险，给单位添加了不
必要的麻烦。
再次是心安理得，不思进取。
有些员工见自己比他人挣得少，又
无法调到“好”的营业点，久而久之，便产生了“混”的情绪，严峻影响了支
行的健康进展。
以业绩考核为中心，制度设计实施不全面
从企业的角度来看，一个完整的管理考核体系应包括多方面的内容与要素。
滨工业大学的刘明祎在其《建设银行xy支行绩效管理研究》一文中以为绩效计
划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用是绩
效考核的关键环节与重要内容，应按其必然顺序分步实施[10]。
白城分行的考
核体系能够说近乎完美，考核项目设置明确、计算方式科学严谨，而且考查办
法、考核时刻、考查对象、考核机构都做了计划。
但就整体印象和实施情形
来讲，其中存在的问题也是显而易见的：
一是考核以业绩为纲，轻忽其他方面
的考核；二是考核进程过于复杂，非考核机构的人员很难弄懂，无益于考核结
果的公示与监督。
依照《白城分行2014年基层机构负责人及营业主管绩效工资考查办法》、
《白城分行2014年绩效工资分派办法》的相关规定，咱们能够总结出以下公式：
管理考核统一，形式主义严峻
从白城分行的机构设置来看，财务会计部是最为主要的考核机构，而人力
资源部则只起招录、培训等工作，对于人员考核并非起主要作用。
再按照以上
考查办法的规定来看，凡是涉及绩效工资考核的，都应属于分行本部或支行本
部的财务会计部门。
因此，从这点来讲，白城分行的考核相对来讲仍是比较统
一的，而由此带来的利弊两个方面也是超级明显的。
从有利的方面来看，考核
机构的统一有利于考核制度的贯彻，有利于考核进程的严谨性，有利于考核结
果的正确性。
但与此同时，从弊的方面来讲，机构的统一无益于缩短支行、部
门间的收入差距，无益于考核信息的反馈，无益于员工对于考核结果的申述。
而且有时候可能会促使某些支行或部门因本单位、本部门的利益而弄虚作假
现象的发生。
考核制度理应包括多方面的内容，业绩考核只是其中的一个项目。
但在白
城分行内部，由于长期以“业绩”为中心，这就造成以下后果：
一是业绩考核
代表了绩效考核管理，是它的代名词；二是由于关注度高，业绩考核的子项目
愈来愈细、愈来愈复杂，无益于基层员工的了解；三是其他诸如德勤、工作量、
奉献度、工作纪律等考核项是由各部门自行决定，并交由部门领导进行二次分
配。
在这种情形下，这些考核项便被日趋边缘化，而考核也只注重形式主义，
而不关心其实质影响，乃至于有时候会产生“人情考核”现象的发生。
?
申述渠道不顺畅，结果应用范围狭小
在白城分行的考核体系中，依照流程咱们能够将其大致分为两类：
一是绩
效工资类，这种考核第一由各部门将统计数据交由财会部门，然后财会部门负
责计算KPI执行情形，并据此进行评分，最终形成考核结果；二是非绩效工资
类，这种考核主要以各部门为主体，由部门领导牵头，按照员工的出勤率、
奉献度、工作量、工作态度、工作纪律等定性指标来考核。
但无论是定量考核，
仍是定性考核，都鲜有对申述程序的规定。
一般来讲，绩效管理考核的结果与
职务晋升、薪资都有着紧密的关系，有些乃至就是按照考核结果来定的。
因此，
能够毫不夸张的说，考核也应是基层员工切身利益的应有之义。
而在如此重要
的事项中，若缺少沟通、申述渠道或是渠道不顺畅，则造成的负面影响是庞大
而深远的。
第一申述渠道的缺失违背了考核的公平公正原则，并无将员工置
于考核的平等主体之位上；第二申述渠道的缺失减弱了员工的监督职责，容易
发生违规违纪行为；再次申述渠道的缺失无益于企业文化的建设，无益于员工
的团队建设，会在必然程度上产生“向外推力”，致使员工不能安心工作。
与此同时，考核结果的应用范围狭小也是比较突出的问题。
《白城分行2014
年直属、直管支行关键业绩指标（KPI）考查办法》中规定：
“KPI考核按年进
行，考核结果作为肯定分支行基层机构负责人、营业主管浮动薪酬和职务任用、
年度测评的重要依据，和支行领导班子考核的重要依据。
”《2014年白城分行
绩效工资分派办法》中规定：
“…计算出该部门绩效工资，各部门领导按照本部
员工的奉献度、工作量、工作纪律、自拓业务营销情形等考核项（包括但不限
于以上考核项，由各部门自行决定）进行再分派。
”《2014年白城分行鼓励工资
分派方案》中规定：
“由产品归口管理部门负责统计、计算，并将确认单和鼓励
工资分派结果报送财会部，财会部审核无误后，按季度将鼓励工资兑现到营销
人。
”从以上的三个办法中咱们能够看到，考核结果与薪酬、职务任用、年度测
评、班子考核、绩效工资
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