思珀员工培训需求分析报告.docx
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思珀员工培训需求分析报告
思珀公司员工需求分析报告
背景：
浙江思珀品牌整合传播有限公司是一家品牌整合传播公司，
思珀整合传播（SOPO）是思珀文化创意产业的核心公司，总部设在温州，并在
厦门、泉州、北京、上海设立分公司及办事处。
思珀是“国际视野、本土执行、创意领先”三大优势于一体的顾问型品牌
传播机构，是中国最具实力新型本土传播公司代表之一。
多年来，SOPO 一直致力于创建有价值的品牌，并通过整合传播帮客户赢得
更多的生意。
凭借覆盖全国的品牌服务网络，客户涵盖了政府、金融、服装、
IT 、电器、日化、食品饮料及地产等各个领域，在为客户创造市场成功的同时，
屡获得客户的好评。
思珀整合以策略中心和执行中心为核心点，通过运营品牌整合、互动公关、
展览展示、空间环艺、房产策划、网络互动、影视媒体各大事业，并整合华商
策略、立邦广告、思珀标识厂、思博会各大产业链的综合力量，为民用、商业、
鞋服、工业、地产等行业提供品牌解决综合之道。
SOPO 核心全部成员均具有国际一线广告（4A）公司或本土大型传播公司的
工作经历，他们深厚的职业背景熏陶保障思珀品牌传播成为一流的服务平台，
思珀专业的服务将与您产生专业的共鸣！
SOPO 核心团队成员的专业方向分别聚焦于品牌策略、创意表现与执行，以
及整合的营销作业推广，覆盖了品牌战略到传播实施的全流程。
思珀品牌整合传播既提供一站式全方位品牌激活方案，同时擅长满足客户
在个别专业领域上的需求。
旗下设民用、鞋服、工业、商业四大核心部门，是
浙闽地区最具创意实力和策略整合的品牌代理商。
也是众多中国 500 强企业的
优秀合作单位。
日益壮大的员工大军既是公司不断前几年发展的中坚力量，同
时也带给公司一系列员工管理和培训的难题。
为此，我们有必要对公司员工进
行培训需求的调查，以解决在工作中遇到的实质问题。
有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础
之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的
针对性和实效性。
培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。
１．由于工作变化而产生的培训需求
企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应
地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。
２．由于人员变化而产生的培训需求
无论员工原来从事何种工作，当他们进入一家新的企业或踏入新的
工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他
们的首要选择。
３．由于绩效变化而产生的培训需求
实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，
在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培
训需求。
目的：
培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具
有重大作用。
具体表现为：
1、充分认识现状与目的差距
培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况同现
实状况之间的差距。
绩效差距的确认一般包含三个环节；一是必须对所需要的
知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么？
二
是必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对
理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进
行分析。
这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。
有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。
很
多资源被用来确认所需要的知识，技能、能力、但这些资源相互之间可能发生
冲突，这就要求组织内部必须能够做出相互的调解。
现代的知识、技能、能力
的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它
确实发生时又会产生严重的问题。
当变革在组织标准和工作人员职位方面都发
生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它要求在变化的环境和对象中做
出决策。
2、促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合
当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要作用便是能
促进人事分类系统向人事开发系统的转换。
现代包括企业在内的一般组织之中，
大部分有自己的人事分类系统。
人事分类系统作为一个资料基地，在做出关于
补偿金、员工福利、新员工录用、预算等的决策方面非常重要，但在工作人员
开发计划、员工培训和解决实际工作中等方面用处很小。
如果一个人事分类系统不能够帮助人力资源部门的工作人员确定企业
员工缺少什么技能以及如何获得这些技能，员工们就不可能在一个较高的工作
岗位上开发和承担责任。
如果这种系统不能包括培训的详细、特殊的需要它对
员工培训部门是没有用的，当密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有
综合性，同时也具备了人力资源开发的功能。
因此，把两项工作有机的结合在
一起，更有利于企业节约成本，提高培训工作和人事管理工作的效率。
3、提供解决工作中的实际问题的方法
这是进行培训需求人分析的重要原因之一。
可供选择的方法可能是一
些与培训无关的选择，如组织新设与撤销、某些岗位的人员变动、新员工吸收，
或者是几个方法的综合。
一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再
培训，另一个选择可能是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的工程专家，或者
是组织雇佣一些低薪的、缺乏相关素质的员工，然后对他们进行大规模培训。
所有这些方法的选择具有不同的培训分类。
最好的方法是把几种可供选择的方
法综合起来，使其包含多层次的培训策略。
这样有利于节省成本，又能够较好
的实现目标。
4、能够得出大量员工培训的相关成果
培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。
一个好的需
求分析能够得出一系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，
安排最有效的培训课程。
同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个
标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。
5、决定培训的价值和成本
如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就
能够把成本因素引入到培训需求分析中去。
这个时候需要培训人员将不进行培
训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的、可行的。
反之，如果不
进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。
6、能够获得各个方面的协助
工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担
的责任。
如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少
不利条件的制约。
同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支
持性的资料很感兴趣。
中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观
的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。
无论是
组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，
这为获得各方面的支持提供了条件。
实施的方法：
培训需求分析有多种途径，如从企业经营战略着手，从现
有员工的构成结构入手，从对企业的现有工作绩效进行分析入手，或由工作中
的一些重大事件（一般为失误）入手等等。
尽管培训需求分析的突破口和路径
不同，但各种分析的结果大体上应该是相同的，因为组织中存在的问题是客观
的，组织所需要达到的目标也是客观的。
所以从哪一个方面入手并不重要，重
要的是在需求分析过程中采取正确的方法，依靠合理的手段。
举例来说，从企业的经营战略入手，培训部门应该分析当前或者未来
的经营距略对员工的要求是怎样的，以及如何利用相关的培训手段来使得员工
达到这些要求。
这是个从培训计划培训筹备、课程安排到日程安排、组织实施
的复杂过程。
另外，一般企业的人力资源部门都会进行人力资源工作分析，编制企
业中各个职位的工作说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料
来源。
工作说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及
相应的工作中人的行为。
工作规范则说明了工作对人的要求。
由这两者可大致
确定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。
1、诺伊分析方法
诺伊分析方法是由著名企业管理专家 R·A·诺伊提出的，它包括组织
分析、任务分析以及人员分析三个要素。
在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门
别类，分别归入组织、人员、岗位这三个层面，然后从这三个层面上进行具体、
详尽的分析，以获得所需的信息。
2、必要性分析方法
所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否
通过培训来解决组织存在问题的方法。
它包括一系列的具体方法和技术。
必要性方法的意义在于：
通过对组织进行彻底的分析，以确定组织中
所存在的问题的类型以及是否可以由培训来解决这些问题，还包括了运用培训
方式来解决这些问题的成本和收益如何等等一系列问题。
实施的过程：
（一）做好培训前期的准备工作
∙ 建立员工背景档案：
（培训档
案，俗称培训台帐。
随时增添内容。
）
∙ 同各部门人员保持密切联系。
（与各部门访谈）
∙ 向主管领导反映情况：
采用设
立信箱的形式收集需求并反馈。
（个人需
求—收集—向上汇报，或主动与公司高级
管理人员访谈，如生产副总、安全副总等，
落实下一步的培训发展战略）。
∙ 准备培训需求调查。
（将上述
资料汇总后，将列出公司战略层级的培训
方向与部门经理谈，部门经理再落实给员
工等等）
（二）制定培训需求调查计划
∙ 培训需求调查工作的行动计划
－各工作的时间进度。
（一般情况下公司
每年的培训计划将在年初 1 月份左右发布
实施，因此培训需求计划在上年的 10 月
份开始进行）
∙ 确定培训需求调查工作的目标。
尽量提高可信度。
（由于存在自下而上的
收集程序，主管因素较大）
选择合适的培训需求调查方法－（第三个能力点具体讲解，繁忙企业
不宜面谈；专业技术企业不家观察，但可问卷调查或个别会谈。
）
∙ 确定培训需求调查的内容要注
意不要太宽泛要多角度进行，便于取证，
否则浪费时间金钱。
（例如培训预算表头，
项目、培训对象、内容、基本预算等）
（三）实施培训需求调查工作
∙ 提出培训需求建议或愿望。
（分层级采集，例如可以开会将公司层面
的培训发展战略布置给各部门领导）
∙ 调查、申报、汇总需求建议。
报告给培训负责人（编制培训预算初稿，
对培训项目进行分类，如管理类、技术类、
市场营销类、外语类、重点培训项目类等
等）
∙ 分析培训需求。
（关注员工现
状、存在问题、期望。
共同协商，根据公
司层级、组织部门层级、个人需求三个方
面进行沟通访谈）
∙ 汇总培训需求意见，确认培训
需求。
初步计划和预算方案。
（经过修改
后的进一步培训计划与预算）
（四）分析与输出培训需求结果（主要以分析报告为结果）
∙ 对培训需求调查信息进行归类、
整理。
∙ 对培训需求调查信息进行分析、
总结。
∙ 根据紧急程度、个别需求或当
前未来需求进行分析。
∙ 撰写培训需求分析报告。
以调
查信息为依据。
分析结果：
1.您认为，下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要？
请
选其中您认为最重要的几门课程。
领导力提升
法律类
IT与信息化
人力资源管理
财务管理
行政文秘类
个人职业发展类
专业技能
2.您认为下列课程类别中的课程哪些对您开展或胜任目前的工作最重要？
请圈出其中您
认为最重要的几门课程。
领导力提升
法律类
IT与信息化
人力资源管理
财务管理
行政文秘类
个人职业发展类
专业技能
3、您认为，对于某一门课程来讲，多长的时间比较好？
2小时
4小时
7小时
14小时
14小时以上
8、您认为培训时间安排在什么时候比较合适？
上班期间
下班后
双休日
其他
10、您对公司后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面）
有何建议？
一是避免重视社会效应，忽视培训结果。
有不少单位非常重视培训工作，
不遗余力地开展培训班也的确起到了很好的社会效应，但对学员完成培训后是
否胜任工作，企业是否接受这类型的技工等问题却不大关心，其结果往往不是
企业不满意，就是学员不乐意，这种培训耗费了公共资源，其效果也不理想。
要做好当前的职业培训工作，不能简单地认为培训班结束就是完成了任务，而
应该因地制宜、量力而行地开展跟踪调查服务，切实保障培训工作取得实质性
成果，确保培训班学员的就业数量和质量。
二是避免重视培训项目，忽视企业需求。
培训是为就业服务，而就业
目标的实现在于企业对求职者素质的要求，因此，培训内容和企业需求在目标
上应该是一致的。
有的培训班通常只注重培训内容和方式，没有充分考虑企业
对员工的需求，其结果可想而知。
培训班组织者在开设培训课程前应充分了解
属地内企业的用工需求，有针对性地开设培训课程，并根据学历段和年龄段指
导学员选择恰当的培训项目，实现定向培训输出和定向招工就业的双赢局面。
三是避免重视四面开花，忽视专长特长。
不少培训班一开设电脑课程，
其项目势必囊括常用办公软件、常用设计软件的使用操作，殊不知专业软件的
使用绝不可能在短短一两个月内就能熟练掌握，况且同时教授的还不只是一两
种软件的使用方法。
这样培训出来的学员虽然身上都是刀，却没有一把是锋利
的，对就业也没有多大的帮助。
所以培训工作不能忽视专长特长的传授，要有
所为有所不为，选择主攻方向，同时兼顾其他，以此提高学员就业竞争力。
解释和分析结果：
从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求
分析具有下列几个特点：
1、需求分析主体的多样性
从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，
培训需求分析的参与者可能有以下这些人：
1）员工自身。
员工培训的对象就是每位员工自己，了解他们想学习什
么，在实际工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以补充，将非常有助于培
训得到员工的支持和欢迎。
2）人力资源部工作人员。
培训需求分析的整个工作是由人力资源部门
主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关本企业员工知识技能、工作水平以
及工作要求的相关资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。
3）上级。
上级对员工的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部
门明确培训目标和培训内容。
通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并
亲自督促执行的。
4）下属。
与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和
不足，从中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当的培训来提高。
5）同事。
在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训部门提出比较
中肯的建议，当然这要求员工能够对自己的同事做出公正客观的评价，参与分
析的同事应该与受训员工没有太大的利害冲突关系。
6）有关方面的专家。
专家具有丰富的经验和深厚的知识，因此向专家
清教，无疑会得到一些启示。
7）客户以及其他相关人员。
企业外的人员对企业存在的问题分析一
般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。
2、需求分析主体的多层次性
从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对
组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况
的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。
具体来说它包含了三个不同的层次：
个体层次、组织层次、战略层次。
个体层次是如何可以让员工在一个特定的职位上取得更大绩效，进而得到更大
的个人发展空间。
组织层次的培训则着眼于组织中的某个职能部门或者机构研
究如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最
大化的问题。
而战略层次的培训就是以整个企业组织为客体，考虑企业如何维
持和强化自身的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。
3、需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容
从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的
现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。
产生培训需求原因可能有下面的一种或几种。
其中大致包括：
企业经
营方向的变化，工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低
下。
具体需要：
1）企业经营方向的变化。
随着现代社会的科技水平的迅猛发展，越来
越多的企业比以往任何时候都灵活的调整着自己的经营方向。
这就给整个企业
的所有员工提出了重新定位的问题。
如何适应一个新的生产和经营环境，并且
能够取得更佳的工作成绩，就需要员工培训来提供平稳过渡的桥梁。
2）工作环境和岗位的变化。
即使是在同一企业中继续工作，许多管理
者和手下的员工也必须接受其工作内容、工作环境的显著变化，或者于脆重新
接受一项崭新的工作。
这在近些年来表现得极为突出。
这些变化的产生源于：
新的生产设备、新的加工方法新的工艺流程、企业管理风格的改变、以及企业
的重新定位等变化。
因此，组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，
就必须对变化做出灵活的反应。
对自身做出某些调节，这就产生了培训的需求。
3）企业员工的人员变化。
只要人们改变工作，无论这是主动选择，还
是被迫选择的结果，无论其在本企业内或在其他企业内或在其他企业间改变工
作，他们都必须接受相关的培训，或者他们必然存在一种潜在的培训需求；刚
刚踏入社会的年轻人要获得参加工作的相关培训；而有着多年工作经验的员工
则需要掌握新知识、学习新技能的培训；对试图获得长远发展和进一步提升的
人而言，相关培训更是不可或缺的。
4）企业绩效低下。
企业在对待由技术和其他变化所导致的培训需求时，
也同样重视企业的生产经营绩效。
事实上，实现企业正常的既定的绩效是相当
重要的，但现实却常常令人感到遗憾。
某个环节的执行失误，对具体工作的疏
忽大意，工作情绪低落等等都使企业应达到的绩效没有得好的实现。
因此针对
提高企业绩效的员工培训也应运而生。
4、需求分析结果的指导性
从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培
训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。
报告提要：
1、加强和重视培训工作。
上级有关部门要进一步重视和加强员工、干部培
训工作，多为员工、干部提供 7 天以上的脱产培训机会。
2、保证培训时间。
如
果上级给下级“减负”，基层单位自己加强管理，提高工作效益，可以节省出
一部分时间。
每年集中一部分人员脱产学习，既可以提高工作效益，又可以更
新知识，做到工作学习两不误。
3、提升员工力量、优化员工结构。
一是要建立
健全培训机构师资能力提高机制。
要从具有一定的理论功底和丰富实践经验的
领导干部以及企事业单位的专家、学者中选聘兼职教师。
二是实行专题招标制。
根据能力建设的要求设置专题，对教师实行竞争招标。
三是要加强对在职员工
的培训提高。
有计划地通过教学研究、进修学习、学术交流、外出考察等多种
途径，从理论功底、技能水平、操作能力、品德修养等方面努力提高现有教师
的素质。
升级会员 