销售激励体系探讨以友邦保险为例.docx

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销售激励体系探讨以友邦保险为例

毕业论文（设计）

论文题目：

销售激励体系探讨——以友邦保险为例

InvestigateSalesIncentiveSystem—CaseforAIA

系部：

会计系

专业：

会计学

班级：

10会本7班

*************************

学号：

*************

**********************

职称：

讲师

日期：

2014年5月10日

广东海洋大学寸金学院教务处制

摘要

如何科学地构建销售人员激励体系，稳定销售队伍，留住优秀的销售人才，激发他们的工作积极性，为企业创造最大价值，是每个企业和经营者都非常关心的问题。

本文针对这个问题，从理论角度出发，结合友邦保险公司实例系统分析了当下销售激励存在的问题，集合友邦保险公司的销售代理人制度讨论了如何构建销售激励体系，最后引入KPI体系在现代销售激励中起的作用及展望销售激励体系为结束。

关键词：

销售人员，激励体系，友邦保险

Abstract

Howtobuildascientificsalesstaffincentivesystem，stablesalesforce，retaintalentedsalespersonnel，tostimulatetheirenthusiasmforwork，tocreatemaximumvaluefortheenterprise，isthequestioneverybusinessandoperatorsareveryconcernedabout.Aimingatthisproblemfromatheoreticalpointofview，combinedwithAIAinstancesystematicanalysisofthecurrentproblemsofsalesincentives，acollectionofAIA'ssalesagentsystemtodiscusshowtobuildasalesincentivesystem，andfinallytheintroductionofKPIsysteminmodernsalesincentivestheroleandprospectsinthesalesincentivesystemfortheend.

Keywords:

Salespersonnel，IncentiveSystems，AIA

销售激励体系探讨——以友邦保险为例

引言

随着现代企业竞争的日趋激烈，人力资源竞争已经成为当前阶段影响企业生死存亡的核心问题之一。

在这个适者生存的时代，销售人员激励工作的开展作为企业激励机制中的重要组成部分，是保证企业销售目标顺利实现的重要前提，同样也是提高公司整体绩效水平的必然选择。

而销售人员激励工作的开展，客观上要求我们必须从实际情况出发，认真总结影响其工作积极性的因素，从精神满足、目标实现以及情感关注、薪酬福利等多个方面进行激励，建立健全一套行之有效的的激励机制，为其提供行之有效的激励措施。

而在当前市场经济环境下，如何科学而合理的制定销售人员激励体系、加强销售人员队伍建设，从而为企业的发展贡献出更多的价值，已经成为每一位企业经营者所必须正视的问题。

一、销售激励概述

（一）销售激励的理论基础

一般来说，激励实际上就是通过相应的方式方法调动员工工作积极性的具体措施[1]。

而从组织角度对这一问题进行分析我们可以发现，企业的激励，其本质就是通过科学的方式方法，鼓励下属朝着组织所希望的方向努力的一种企业管理行为。

而从本质对激励进行分析我们可以发现，通过改变人需求或者动机来影响其具体的行为，这是一种非常典型的、对人的强化的过程。

基于上述情况，针对激励问题所展开的研究，我们首先必须深入的了解人的需求。

而在这里所说的需求，实际上也就是人们对某种事物或目标的渴望和欲望。

在我们的生活中，除了基本的生活需求之外，人们的需求具有非独立型特征，是一种在周围环境影响之下不断变化的过程。

需求没有被满足的情况下，人们的心理会始终保持在一种不安的紧张状态，从而为人们完成某一目标提供内在的动力，这种动力就是所谓的动机。

而当目标实现之后，心理和生理的满足必将如期而至，但是由于人类贪婪的天性，原有需求被满足之后，就会出现新的需求，从而又为人的行动提供了新的动机。

（二）销售激励的重要性

艾柯卡曾经对企业经营过程中激励的作用做出过鞭辟入里的论述:

从本质上来说，企业的管理工作实际上就是通过对员工工作积极性的调动来获取更高的绩效的过程。

所以，在企业销售人员的管理工作中，只有充分的调动他们的工作积极性，才能够为企业的经营目标的实现提供必要的支持，这是实现企业目标的必然选择。

从企业的视角来进行分析，我们可以发现，一套行之有效的营销人员激励机制应具备如下三方面的作用[3-4]:

1.积极的内部竞争氛围。

诚如麦格·雷戈所说的那样：

激励的核心要素就是竞争。

当每个销售人员都在奋力争取达成公司的激励目的同时，一个良性的激励生态体系就此产生。

而在这一过程中，对营销人员开展激励工作的主要效果就是提高其工作积极性。

2.吸引和留住优秀的营销人才。

正如上文中所介绍的，当前市场竞争日益激烈的大环境下，企业只有晋升渠道、薪酬福利等多个方面具有自身的优势，并根据企业的实际情况建立健全一套行之有效的营销人员激励机制，才能够真正的吸引和留住精英人才，这些人才看重回报和自我价值的实现，当公司的激励机制能够匹配上他们的需求时，他们将是公司迅猛发展的强大动力。

3.发挥营销人员的潜能。

根据詹姆士教授的研究成果，时薪制的应用，仅仅能够发挥出员工三成的能力，而如果在其工作中能够采取科学的激励措施，那么员工能力的发挥往往能够达到惊人的八成[5-6]。

从他的研究成果中我们可以发现，一套行之有效的激励措施，对于开发营销人员潜能、发挥自身主观能动性是有着非常重要的现实意义的。

二、销售激励体系的现状

（一）销售激励的构成要素

作为管理思想中的一种，激励的实现实际上是以各种管理制度为基础的，并通过多种管理工作的调用来实现其作用。

在管理的每一个环节中，都应体现出激励作用，并通过全体管理者共同完成。

而销售人员激励体系的设计，主要工作是对各种激励内容的设计，是对各种影响员工工作水平要素的综合性分配过程[7]。

而在实际的激励工作的实施过程中，则主要受到管理这个人经验的影响。

包括工资、福利待遇、晋升渠道等，都是主要的激励因素，通过对这些因素的综合利用，能够极大的提升企业员工的整体工作积极性，并对外部人才也具有一定的吸引力。

（二）销售激励的发展现状

改革开放后，我国原有多年形成的平均主义分配制度已被打破，绩效考核的激励机制受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行，逐步加大激励机制的投入力度。

在干部激励上，增加了职称评定工资；在工人激励上，增加了岗位技能工资；在安全激励上，增加了安全奖励工资；在商务激励上，设立了商务奖励制度；在福利激励上，实行了员工带薪休假；在文化激励上，实施了企业文化战略，在其它激励上，也进行了多种尝试[8]。

但是由于我国的人力资源专业引入时间较晚，因此在人力资源管理尤其是员工的激励机制上和西方发达的资本主义国家存在着巨大的差距，因此在我国的企业员工激励中普遍存在的巨大的问题，诸如人力资源管理部门设置不合理，许多企业人力资源部门仅仅是一个二级部门，人力资源专业职能发挥不充分，工资奖金激励体系的设置由会计部门完成而非人力资源部门，老板的主要任务是找人而人力资源部只是协调等等这些问题都是直接导致我国销售激励制度不完善的前因[9]。

三、销售激励体系存在的问题

（一）激励模式对满足销售人员需要的偏离

销售人员的需求的满足程度是判断激励措施是否扭曲的关键，各种激励措施之间相互的协调性决定了激励措施的对员工产生作用的高低。

（二）销售人员实现销售目标的困难

将销售人员过去的销售业绩当做未来的销售目标，这种做法使得销售人员意识到努力工作的结果就是使得未来的目标标准越来越高，销售人员也越来越难以达成目标，这种心理很容易使销售人员产生倦怠心理，销售的积极性也会逐渐降低。

（三）销售绩效难以准确评估

激励措施是根据员工的销售绩效来决定的，而销售业绩中定量和定性两大指标都是无法用具体的数字来评价的，销售业绩也无法准确的得到评估，这种不确定性也会导致激励措施难以正常实施。

（四）授权激励的实施不当

为了使得下级在工作中能够自我肯定，企业大都会采用授权的激励价值。

但是在实际操作的情况中，上级会参与到激励机制的评定中来，对下级的工作产生影响，下级没有绝对的自主权，只被当中一个中间人，工作的主动性不强，也不愿意承担相应的责任，便养成依赖心理。

这样的授权激励就没有体现出激励的价值。

（五）边际激励效用递减规律

在实际工作中，对员工的激励效果会随着激励量的增加而减少，这是边际激励效用递减规律的内容。

例如，某企业采用了某激励措施，但是这项措施的采用时间频繁，奖励范围过大，就会导致激励的效用减少，员工的积极性反而会降低，企业的经营发展并没有因此而得到进步。

四、销售激励的案例分析——友邦保险为例

（一）友邦保险公司对代理人队伍建设的战略定位

友邦保险是一家保险代理人制公司，该公司的核心战略就是保险代理人的销售。

作为中国内陆第一家引入个人代理的保险公司，友邦保险的战略目标就是将企业内的保险代理人团队发展至国内乃至世界顶尖的水平。

现在我国的保险公司并没有重视起保险代理人的管理，这些员工工作自由散漫，工作效率低下，员工长期处于流动状态，而友邦保险将提升这些保险代理人的职业素养，培养其自我创业精神和就业责任感为企业的长期战略目标。

（二）企业化经营的理念

友邦保险公司要求保险代理人秉承“企业化经营的理念”开展业务活动。

“自主经营，自负盈亏”是企业化经营的核心理念，围绕这个理念员工和单位将自己看做企业来进行活动。

活动中盈利或亏损，企业的未来发展方向，战略实施等都依靠个人或单位来进行。

因此，保险代理人必须首先将保险销售当做自己的事业来对待，将企业化经营的理念融入到从业观念当中。

其次，要树立坚强的信心。

第三，要有严格的自律精神。

保险代理人的收入和业绩高低可以从他的经营理念中看出，下面这个公式就体现了企业化经营理念存在下保险代理人的工作绩效：

收入=（件数×佣金率×件均）×态度

代理人签订的保险合同的数量的件数，而每一份保险合同中的平均保费的收入是件均，每份保险合同代理人的抽成比是佣金率，最后的态度即为保险代理人对待保险销售工作的积极程度。

保险代理人的工作量和工作能力是件数高低的直接影响因素，代理人销售出去的保险价值高低决定了佣金率的高低，市场的需求量高低和保险产品的种类是件均的影响因素，而件数、件均和佣金率共同受到保险代理人工作态度的影响，可见，态度是决定收入的最重要的条件。

（三）友邦保险的销售目标激励

目标激励是保险代理人就业的最大推动力，保险代理人的工作目标必须得到正确的解读，友邦保险公司要求员工将自己的工作目标分阶段进行，例如，年度目标、季度目标、月度目标等，并且将这些目标贯穿到平时的日常工作当中，通过工作量的细分，了解每周甚至每日的工作安排和计划。

这样做才可以保证保险代理人的工作目标得以实现，不至于空泛而无法达成。

下图1是友邦保险公司制定的关于员工的目标激励流程，其中FYP指的是销售人员在第一年度销售保险得到的保险费；FYC则表示在第一年度保险销售人员销售保险可以计提的佣金。

图1友邦保险代理人个人目标激励过程

目标激励过程具有下列特点:

1、该过程主要反映了每月收入目标与佣金率、保费收入目标、件均保费收入、月度签单件数之间的递推关系:

月度保费收入=月度佣金收入+佣金率月度签单件数=月度保费收入+件均保费（即平均每单合同的保费收入）

2、进一步将月度签单件数和每日所需销售面谈次数之间的递推关系进行了全面展示，同样也对月度签单件数与每日所需准客户数之间的数量递推关系进行了阐述:

月销售面谈次数=月度签单件数×经验转换值每日所需销售面谈次数=月销售面谈次数+月工作天数每月所需准客户数=月度签单件数×经验转换值每日所需准客户数=每月所需准客户数每月工作的天数

3、简单易懂，要保证各变量之间的经济关系以及数量关系的清晰明确，易于理解。

不仅需要有一定的指导性，也需要一定的可操作性。

（四）销售激励模式创新分析

友邦保险公司在激励保险代理人方面开始形成了一种特殊的激励模式。

这是在保险行业的一种制度创新，具体表现如下：

1、崭新的销售激励理念

为改变行业内长期存在的对保险代理人在激励上放任自流的粗放激励模式，将全面出台系统化的企业化经营系统，这是一种特殊的激励方式，激励理念的创新体现在讲企业化概念引入其中。

企业化就需要不断转变保险代理人的从业理念，进一步树立自我创业和经营的思想，规划自己未来的职业生涯，从而一直坚守在保险销售工作的岗位上。

企业化经营的理念即使得保险代理人从根本上认识到态度在工作过程中的重要性。

由于人的行为由态度来决定，而态又由人的思想和动机来决定。

图2对态度如何影响保险代理人的行为选择进行了阐述，从而影响收入。

2、明确而又具体的销售激励方式

友邦保险公司近年来推行了保险代理人企业化经营系统，此系统解决了现有的激励方式的弊端。

首先，该系统将激励模式进行明确。

在保险代理人在从业时易造成混乱的地方，通过企业化经营的十大原则对混乱的地方进行了详细明确的规定，对业务活动的开展时间进行了明确，例如可以做什么、不可以做什么，此类规定不但可以将混乱排除，并且可以在制度层面避免对客户进行欺骗和误导。

其次，为保险代理人的一些业务活动提供了一些科学的、有效的参考标准。

保险代理人在工作中都有相同的体会，在进行销售业务时，不清楚具体需要对几个潜在客户进行拜访才能得到一个现实客户，拜访多少个潜在客户才可以将潜在客户转化成为现实客户，并且每天接待客户的数量也没有进行明确。

友邦保险公司在企业化经营系统中对保险代理人关注的业务活动制定了严格有效的标准。

如提出对销售成功转换值的标准，其中明确规定，获得5次销售面谈机会的前提是接洽20次，从而获取3次缔结的面谈机会，总共相当于获取1次签单机会；在公司活动量的激励制度中，对保险代理人的业务活动也作出了相关规定，要求其至少每天进行8件与保险相关的业务活动每天同3个客户进行销售面谈，保证每天至少增加4个潜在客户。

通过上述标准，保险代理人在进行业务活动时有了具体的参考，使代理人在业务活动中明确了前进的方向，有着明确的指导。

产品组合

图2友邦保险销售激励的收入来源及影响因素

第三，激励模式的具体性还表现在具体的日常激励活动上。

对于保险代理人来说激励效率的提高非常重要，保持工作效率是日常展业时所必须的。

友邦保险公司为了完善企业化经营系统，制定了一系列激励表格，对保险代理人每日需要完成的自我激励任务进行了明确规定。

保险代理人进行表格填写时，实际上是实现了时间激励的加强，提高了时间的利用率。

始终坚持上述规定，可以帮助代理人形成良好的从业习惯和品质，在一定程度上提高代理人的职业素养。

以上清晰的激励标准，可以对激励者的随意行为进行约束，从而使日常的激励工作有章可循，最终实现公司的目标，激励工作主要用于保险代理人日常业务活动的服务和支持。

五、销售激励的趋势——KPI

（一）激励行为需要推动企业持续成长

绩效考核，对企业来说，是一直面临的困难。

传统的绩效考核过程中对“结果”的重视程度较高，所谓的结果指的是让整个企业中始终停留在短期行为，而“数字”的增长仅仅使企业高兴一时，不能够实现企业的持续稳定成长。

既然如此，何谓企业需要的“结果”，然而，很多企业追寻的“结果”而非企业希望得到的结果，企业真正需要的“结果”是使企业保持稳定持续成长的“过程”。

因此，在我们看来，激励行为并不是结果，应该始终利用正确的行为来实现企业成长发展的过程，从而实现良好的长期目标和结果。

（二）使用新型的销售激励KPI体系

KPI指的是关键绩效指标，这种绩效考核体系本身是一种简便、易操作的体系。

KPI难以良好运用的原因在于企业无法时刻把握绩效考核指标的运用，考核指标比较单一，存在一系列矫枉过正的问题。

或者考核指标过多，不够统一。

以上两种考核指标都存在着一定的劣势和弊端。

企业在公司的考核过程中，不仅要制定符合本企业实际的考核指标，又需要尽可能的包含销售人员的职责范围，并且，考核指标的操作也应该简便有效，因此，在KPI设立后，需要确保销售人员始终坚持对营销战略实施过程的关注，使绩效考核真正落实在销售环节中来。

企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

1、KPI必须来源于企业的营销策略规划。

KPI必须转化企业营销策略的目标，牢牢把握重要的业务环节，使用KPI对一一对应的关系进行表现。

如果一些重要业务中需要拓展新产品，那么，就需要及时对新产品推广的效果进行考核，这也是KPI的指标之一；假若一些重要业务在实施的过程中实行深度分销的计划，那么，就需要对其铺货率和助销进行考核，也将是KPI指标之一。

只有将KPI控制在五个以内，重点突出，才能够充分体现绩效考核指标的重要性。

2、KPI指标需要始终坚持过程和结果的统一。

在对KPI进行制定时，财务数字的存在十分重要，也要时刻对关键业务环节进行分析，从而设立相对应的KPI，实现最终销售目标。

总的来说，财务指标实施的最终目的是为了体现销售额，而单一的考核远远不能满足其需要，主要由于销售人员的合理行为的重要性，无法对其进行引导。

若新产品需要被考核，那么，将会把更多的目光集中在销售人员对新产品的推广成效上，或者考核铺货，同时，销售人员也要积极拓展销售渠道。

然而这些最终导致结果是实际销售额的不断增加，若想产生更多的推动力那么就需要坚持过程与结果的统一。

3、KPI必须根据不同层级逐一分解。

在对销售团队进行绩效考核时，制定KPI的同时就需要将其不同层级的存在考虑其中，而后的KPI分解也是必不可少的环节。

实际的KPI的内容包括：

销售额、费用率、助销、新产品的推广、冲流货等，而在对KPI分解的过程中，销售部经理应始终将KPI设为费用率和销售额，区域经理应将其设置为销售额、铺货率、新产品推广和冲流货，而销售代表则则应该以铺货率、销售额、和助销为KPI，可见，销售人员在自己的岗位上尽职尽责，逐一分解自己的任务，齐心协力实现企业的业绩的增加。

4、KPI必须进行动态监控和分析。

KPI在执行的过程中必须将“P-D-C-A”的循环体现出来，积极对各项考核指标进行分析和监控，这与营销计划的执行过程相同，绩效考核不仅可以促进和提高销售人员的业绩，还可以提高销售人员的积极性和销效率，不断在工作中找寻不足，改变自己的工作方式，由此可见，相对于静态的数据来说，它动态的方式来推进销售人员的销售行为。

（三）目标卡在销售激励的使用

绩效考核在设立不仅要考虑过程导向，也要重视对行为的激励，在执行过程中，推动绩效考核也十分重要，绩效考核在实施的过程中应该灵活运用。

企业需要不断加强对绩效考核的深刻和正确的认识，让员工认识到它不只是一种政策，更是一种先进的体系，不仅静态将销售人员的贡进行反映，更能够有效的激励销售人员的销售行为，因此，需要有效的执行力。

“目标卡”相对来说是一种有效的激励考核方式。

“目标卡”是一种双向互动的过程，并不是简单的“自上而下”，实际上也是经过双方协商而共同签订的“协议书”。

它可以改变员工的情绪，原因在于它可以改善和提高销售人员的工作效率，不仅仅是一种压力。

“目标卡”的使用方式：

“目标卡”指的是每个销售人员和领导已经自己的下属之间所建立一种定期（一般为月度）的追踪检讨体系，而每个主管都必须做到时刻与他的下属进行交流，共同掌握下个月的销售指标和计划，并作出相关记录。

即使有些公司已经明确了企业最终目标，主管也需要与下属进行交流和协商分析，讲目标一一分解。

在目标卡的内容得到明确后，各主管要不断帮助下属，定期（每周和每月）的审核目标卡的具体执行情况，在销售过程中出现问题后对其及时解决，要保证明确掌握公司销售工作中的各个流程。

目标卡的实行可以促进销售人员之间的交流合作，拒绝根据单一的命令进行目标的执行。

“目标卡”的内容：

每一张“目标卡”中，都应该含有：

具体的目标（指标）、目标的权重、完成的时间、实际的结果、考核的结果、改进的措施等，各主管需要始终坚持与下属的交流，从而帮助每个销售人员实现最终的目标[10]。

“目标卡”也可以使得销售主管通过其对下属的业绩进行及时的评估，最终以交流沟通的方式引导销售人员工作方式的改变，发挥好KPI的作用，最终提升公司的销售业绩。

虽然绩效考核在实际运用中出现阻碍，只有建立“激励行为而非结果”的原则，改变仅仅注重结果的短视考核方式，建立和完善以过程为导向的新型的激励考核模式，才可从真正意义上实现企业销售业绩的稳定持续增长[11]。

六、销售激励体系问题的解决之道

（一）激励模式对满足销售人员需要的偏离的解决

正确的激励模式应该能满足营销人员的需求，不论是佣金收入，奖金，荣誉，晋升机会等，友邦的企业化经营理念能够满足营销员的需求，提供一个公平竞争向上的平台，从来不以年资论高低，业绩才能论英雄。

也正式友邦的企业化经营理念，能够有效的激发营销员的工作积极性和提升自律性，因为你的业绩决定你下一个月的生活水平，这不单能满足营销员的需求，更能激发营销员的需求。

（二）销售人员实现销售目标的困难的解决

将销售人员过去的销售业绩当做未来的销售目标会使销售人员觉得越来越难以达成目标，从而销售的积极性也会逐渐降低。

因此，KPI的先进之处体现在：

激励行为并不是结果，应该始终利用正确的行为来实现企业成长发展的过程，从而实现良好的长期目标和结果。

也就说，我们应该从结果导向性的绩效考核转变成为过程导向性的绩效考核，以解决以往“为了业绩不顾一切”的做法，也能够有效避免营销人员积极性受挫，功过倦怠的出现。

（三）销售绩效难以准确评估的解决

KPI的动态监控和分析是解决绩效难以准确评估的有效手段。

KPI在执行的过程中将“P-D-C-A”的循环体现出来（P：

计划、D：

执行、C：

检查、A：

处理），积极对各项考核指标进行分析和监控，过程导向型绩效考核不仅可以促进和提高销售人员的业绩，还可以提高销售人员的积极性和销效率，是一种动态的，双向的监控和监督，不是陈旧的自上而下的管理模式。

（四）授权激励的实施不当的解决

在现行的授权激励中，下级没有绝对的自主权，只被当中一个中间人，工作的主动性不强，而KPI动态绩效考核和友邦的营销员激励制度都已经很好的解决了这个问题，在实际操作过程中也确实能够落实到放权，使营销员的信心，信赖度和自尊心都得到了很好的尊重，使营销员有更能全身心投入产品销售的过程中去为企业谋求更大的利益。

（五）边际激励效用递减规律的解决

在友邦现行的晋升体制中也能够很好的运用好边际激励，在一个职级内，能有的激励只有那么多，如果你想拥有更多的激励，那么你需要通过努力达到更高一个级别的职级，这本身就已经是一种激励，不单能很好的运用好现有的激励，而且为了能够有激励的条件也成为了另外的一种激励。

这样的激励体系是多元的，立体的，也是科学的。

能够有效的避免激励过度带来的激励无效。

结束语

通过从理论结合实践角度分析的销售激励机制，尤其是我国目前的销售激励机制，并且引入美国友邦保险的代理人激励机制作为实例进行了详细的分析，对我国目前处于告诉发展的市场经济环境下的各公司的销售激励机制具有较强的借鉴意义。

在最后，展望了销售激励这门企业激励中的重难点问题在未来的发展趋势，可见，是充满着