论后危机时代我国钢铁企业的战略成本管理.docx
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论后危机时代我国钢铁企业的战略成本管理
论后危机时代我国钢铁企业的战略成本管理
李昶和
【摘要】本文基于全球经济处于后危机时代和我国钢铁行业处于振兴做强的大背景，综合运用了企业战略管理、成本管理和信息化管理的相关理论，采取文献和案例佐证、定量分析研究、模型检测验证等方法，介绍和比较了国内外战略成本管理理论与应用的现状及发展方向，剖析了我国钢铁企业战略成本管理的现状及其存在的六大问题，并在此基础上提出了后危机时代我国钢铁企业推行战略成本管理，构造精确的成本与盈利管理计划的主要对策。
【关键词】后危机时代钢铁企业战略成本管理问题对策
一、绪论
（一）战略成本管理的理论演进及其与传统成本管理的关系
1、战略成本管理的理论演进
战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。
”后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。
美国管理会计学者杰克·桑克和戈文德瑞亚等人于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
”1995年，欧洲的克兰菲尔德工商管理学院提出了一种战略管理模式，该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：
竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
1998年，英国教授罗宾·库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计（StrategicMangementAccounting,简称SMA）。
20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。
这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业。
2、战略成本管理与传统成本管理的关系
传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。
其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。
战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。
其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。
战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。
（二）国内战略成本管理研究与应用动向
1、国内战略成本管理的研究动向
与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。
随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了比较系统的研究；夏宽云2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了颇为全面系统的介绍；陈轲2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了比较全面系统的研究。
但是在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析，而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论依据的定性研究和规范可靠的实证研究为数不多，而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践。
比如邯郸钢铁公司为了应对钢铁行业日益激烈的市场竞争，对企业的运营管理进行了系统详尽的战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本和市场价格趋向为目标，率先提出和推行了“模拟市场核算，实行成本否决，走集约化经营道路”的管理模式，使得邯钢的产品成本在行业内同类产品成本中持续保持了低成本的竞争优势。
但邯钢这一成功的成本管理经验却始终没有提炼上升到理论层面，用于指导我国企业的战略成本管理实践。
造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、业务外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论指导，理论研究与实际应用严重脱节，现有的成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供可靠的信息保障。
2、国内战略成本管理的应用动向
如前所提到的邯郸钢铁公司，以及国内知名的宝山钢铁集团公司、青岛啤酒股份公司、时代集团公司、苏州钢铁集团公司等少数企业也陆续尝试推行战略成本管理，尤以宝钢集团公司取得的成效最为卓著。
但总体上来看，国内绝大多数企业还处于对战略成本管理认识和应用的朦胧阶段，甚至还有的企业不知战略成本管理为何物。
宝钢的战略成本管理发展经历了成本核算（1985年—1989年）、成本节约（1990年—1995年）、成本控制（1996年—1999年）、提升成本竞争力（2000年至今）四个阶段。
其中提升成本竞争力阶段的成本管理特征主要表现为成本管理制度进一步发展，在完善标准成本制度的同时，以系统论为指导，以实现长期效益最大化为出发点，以满足公司战略目标需要为目标，广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果，如作业成本法、目标成本管理法等，形成了比较完整的战略成本管理体系，取得了显著的成效，2000年～2004年利润逐年增长，分别为32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。
（三）研究我国钢铁企业推行战略成本管理的背景和意义
1、研究我国钢铁企业推行战略成本管理的背景
中国作为世界最大钢铁生产国的，虽然在产业政策和刚性需求的支撑下经受住了经济危机的考验和冲击，实现了粗钢产量两位数的增长，并保持了行业的总体盈利，但是2007年以前的钢铁行业的好光景却已不复存在。
国际经济危机爆发前，国外前20强钢铁企业平均税前利润率达到13%，而国内前20强钢铁企业平均税前利润率也达到了6-7%。
随着2008下半年国际经济危机爆发，国内外钢铁企业普遍面临着利润降低、竞争加剧的市场环境，导致了国内大中型钢铁企业的税前利润率持续恶化，2009年税前利润率更是降至自2000年以来的最低点，仅为2.46%（图1）。
图1大中型钢铁企业销售成本率与销售利润率变化趋势
资料来源：
中国钢铁工业协会，《大中型钢铁企业对标挖潜指标汇总资料》，1993～2009年合订本。
我国钢铁行业未来面临着严峻的挑战。
行业竞争格局的不断调整、并购整合步履艰难、不稳定的市场需求，原材料成本居高不下，低碳经济与环保成本的压力以及公司治理与监管要求不断提高等内外部因素，为钢铁企业带来了巨大的成本压力，这些压力日复一日地困扰着钢铁企业的领导者们。
面对这些问题，本文拟从战略成本管理的角度，对我国钢铁企业降本增效与提升核心竞争力问题进行初步的研究，以期能为我国钢铁业管理者决策者们提供一些有益的启迪。
2、研究我国钢铁企业推行战略成本管理的意义
（1）是建立和完善现代成本管理体系，加强钢铁企业成本管理的必然要求。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。
在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我国钢铁企业的传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向钢铁企业整体战略这一更为广阔的研究领域。
（2）有利于我国钢铁企业更新成本管理观念。
在我国钢铁企业传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。
不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。
从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现成本降低是有条件和有限度的。
另外，如果钢铁企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，那么何乐而不为呢！
钢铁企业采用何种成本战略，取决于企业的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业经营管理服务。
（3）有利于我国钢铁企业参与市场竞争。
由于全球性竞争日益激烈，传统的成本管理已不再适应经济的发展，而战略管理的产生和发展很好的适应了经济发展的需求。
成本是战略决策的关键，是决定钢铁企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争的核心是企业的战略成本，并非传统的经营成本。
（4）有利于我国钢铁企业加强经营管理，改善经营业绩。
战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于我国钢铁企业从战略的角度把握企业的成本管理。
通过战略定位、价值链分析、成本动因分析、标准成本法、作业成本法等各种方法，将我国企业钢铁企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部，利用不同的成本管理重点来支持企业不同的竞争战略。
二、我国钢铁企业战略成本管理现状及存在的问题
世界钢铁企业在过去的两三年里经历了前所未有的动荡，2009年世界粗钢产量12.197亿吨，在世界十大产钢国中，除中国和印度两国的粗钢产量正增长外，日本、俄罗斯、美国、韩国、德国、乌克兰、巴西、土耳其八国的粗钢产量萎缩严重。
2009年中国粗钢产量5.7亿吨，约占全球粗钢总产量的47%，中国钢铁企业在世界钢铁行业中已经具有了举足轻重的地位。
但即便如此，对世界钢材市场具有较大影响力的仍是那些位居世界前列的国外跨国钢铁企业，而中国绝大多数的单个钢铁企业在世界钢材市场上的影响力仍然比较薄弱。
可以说，中国目前仅仅是一个钢铁大国，还并不是真正的钢铁强国。
探究其原因主要在于以下几个方面：
（一）铁矿石资源紧缺，行业投资和布局分散，中小钢企遍地开花，经济效益极差。
中国铁矿石资源严重短缺，尤其是上世纪80年代以后，国家对地质勘探的支持力度弱化，勘探工作基本处于停顿。
资源储备不足，造成了一边是国内钢铁工业迅速发展，一边是铁矿石资源出现严重稀缺。
目前铁矿石需求总量超过50%需要进口，是全球第一大铁矿石进口国。
由于国内铁矿石产量满足不了企业生产需求，我国每年不得不进口上亿吨铁矿石和铁精粉，而这些资源仅由几个国际矿业巨头所控制。
这些矿业巨头就在每年的铁矿石谈判中联手抬价，形成对需求的定价权控制，我国钢铁企业完全丧失了价格议定的话语权。
钢铁产业投资和布局分散，中小企业遍地开花，固定资产总投资一再攀升，总产能一扩再扩，国内钢铁工业总生产能力已远远超过国内实际需求，截至2008年底，我国粗钢产能达到6.6亿吨，超出实际需求约1亿吨。
由于大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市，发展上受到了环境容量、矿水资源、运输条件、能源供应等多方面因素的严重制约。
一些地方政府以局部利益代替全局利益，为了地方经济发展，增大地方财政收入，不计后果大建快上小钢铁企业，点多、面广、量小的中国钢铁工业布局，成为我国钢铁工业做大后做不强的主要制约瓶颈。
据中国钢铁工业协会统计，2009年我国68户大中型钢铁企业钢产量同比增长11.27%，但产品销售收入却同比下降10.10%，实现利润下降31.43%，经济效益极差。
（二）产业集中度低，企业规模偏小，粗放经营现象突出，综合竞争力不强。
2009年中国68家重点钢铁企业中，钢产量超过500万吨的企业由上年的24家增加到28家，钢产量37793.7万吨，占全国产量的66.56%；钢产量超过1000万吨的企业由上年的10家增加到11家，钢产量25703.31万吨，占全国产量的45.26%。
总体来看，中国钢铁产业的集中度逐渐有所提高，但中国的单个钢铁企业与世界顶级钢铁企业相比规模普遍较小，2009年分居世界钢产量第2、3位的我国宝山钢铁集团与河北钢铁集团合共钢产量7910万吨，与世界第一的安赛乐米塔尔钢产量7320万吨基本相当，但安赛乐米塔尔2008年钢产量高达10330万吨，堪称无人企及的钢铁巨无霸。
中国钢铁产业集中度低，全国共有大小钢铁企业1000多家，粗钢生产企业平均规模不足100万吨，而且不少属于低水平生产线重复建设和低附加值产品扩张生产，普遍经营粗放。
全国钢铁产业上的总投资数额庞大，但却未能形成几个像宝钢这样具有国际领先水平的一流企业，更遑论有几个像安赛乐米塔尔一样的超级企业。
即使经过兼并重组在2009年跃居全球粗钢产量前10大钢企第2位的河北钢铁集团、第5位的武汉钢铁集团、第6位的鞍本钢铁集团，其财务状况、经济效益和综合竞争力也不令人满意。
（三）自主创新能力不强，供需结构性矛盾突出，改善品种质量任重道远。
近来中国钢材自给率明显提高，2009年达到108.6%。
2009年中国进口钢材和钢坯折合成粗钢进口量2334.25万吨，比上年增加672.76万吨，增长40.5%；出口钢材和钢坯折合成粗钢出口量2620.96万吨，比上年减少3803.69万吨，下降59.1%。
进出口相抵，折合粗钢净出口286.71万吨，比上年锐减4476.45万吨，陡然下降了94%，而且占年粗钢产量8%的钢铁回流国内市场，进一步加大了中国钢材价格上行的压力。
目前我国钢铁工业结构性矛盾比较突出，仍然有不少高技术含量、高附加值的小类别钢材品种是净进口的。
如核电站用特厚板；大装机容量的火电用高压锅炉管；超深井、抗挤压、抗硫化氢，高接强度、高压高密封的石油专用用管；耐大气腐蚀钢和不锈钢集装箱板；抗Z向撕裂的造船钢板和耐零下150度低温的船用液化石油气钢板；高速铁路和重载铁路所需的钢轨、车轮、车轴和车辆用钢等等。
中国钢材生产量和自给率虽然有了显著的提高，但多数钢材的品种质量都是属于低水平的，改善品种质量仍然任重道远。
（四）钢铁产品流通秩序混乱，投机经营倾向比较严重。
目前中国钢材市场竞争秩序混乱，钢铁流通业的集中度远低于钢铁生产领域，使钢铁企业和钢贸商深受其害。
据统计，中国大部分钢铁企业分销渠道以批发钢贸商为主，直供比例太低，重点企业直供到最终用户的钢材所占比例仅为20.58%，而流通环节销售的钢材比重高达61.12%，与5亿吨钢生产大国的地位极不相称。
目前全国各类钢贸商超过15万家，但年销售量从几百万吨到几万吨不等，年销售能力在1000万吨以上的企业更是依稀可数，绝大多数企业的钢材销售量都在10万吨以下；与钢铁生产企业相比，钢贸商在定价权上处于严重的弱势地位，且目前经营模式仍处于粗放经营阶段，主要靠低价买入高价卖出来赚取价差利润，其结果往往是钢市行情上涨时追高，行情下跌时抛售，从而加剧了钢材市场价格的不稳定，近年来中国钢材价格的大起大落也就缘由于此。
（五）“三废”污染物排放量大，环境污染非常严重。
钢铁工业是耗能大户，也是资源消耗大户，除了需要高品位铁矿石外，还需要大量的辅助材料——煤、焦炭、水、电及熔剂等，目前还有相当数量的低水平、高能耗、污染重的落后钢铁生产能力在生产。
废气、废水、废渣污染物的排放量占全国总排放量的14%，是个名符其实的大污染行业。
2007年中国钢铁行业排放二氧化硫172.8万吨，占全国二氧化硫排放量的7%；粉尘排放量为107.3万吨，约占全国粉尘排放量的15%；固体废弃物产生量为22850万吨，约占全国固体废弃物产生量的13%；废水排放量约占全国总排废水量的8%。
在国家规定的酸雨、SO2“两控区”内的钢产量占全国的75%左右。
（六）从战略成本管理角度看，降本增效一直是中国钢铁企业亟需努力的方向。
中国钢铁行业是最早摆脱计划经济体制的保护和束缚，率先进入竞争性领域的工业行业。
1993年钢材需求猛增、价格暴涨的顶峰过后，钢材价格开始了持续七年的下跌。
进入新世纪以后，随着国民经济进入高速增长期，钢材市场逐步回暖，更重要的是九十年代后期以来钢铁生产工艺装备、技术经济指标以及劳动生产率等不断改善，提高了成本竞争力，销售收入成本率和销售收入利润率逐步回升到比较正常的水平。
但近两三年铁矿石持续价格暴涨而钢材销售持续价格下跌还是严重影响了中国钢铁企业的经济效益，2009年大中型钢铁销售利润率还不足全国工业利润率5.47%的三分之一，销售利润总额比上年减少222.3亿元。
降本增效，提升竞争力将是中国钢铁企业亟需努力的方向。
三、后危机时代我国钢铁企业推行战略成本管理的主要对策
2009年世界粗钢产量总计12.197亿吨，其中中国粗钢产量达到5.678亿吨，占世界总量的46.5%，跃居全球第一产钢大国，在全球行业中已具有举足轻重的地位。
在世界钢铁协会公布的80家300万吨以上的大型钢铁企业中，有中国钢铁企业38家。
其中：
世界前10家大型钢铁企业中有中国钢铁企业5家，前20家千万吨级钢铁企业中有中国钢铁企业9家（图2）。
然而就单个钢铁企业在国际上的竞争力和影响力而言，中国还缺少像安赛乐米塔尔那样独家钢产量过亿吨，进行全球业务拓展，极具竞争力和影响力的超级钢铁企业。
图2九家特大型钢铁企业粗钢产量对比
资料来源：
世界钢铁协会，《2009年世界钢铁制造企业产量排行榜》；中国钢铁工业协会，《2009年大中型钢铁企业对标挖潜指标汇总资料》。
若排除与国际间的差异因素而以中国钢铁企业创造企业价值的能力来看，2009年9家进入世界前20强的千万吨级钢铁企业在盈利与总体运营成本方面的表现在国内同行中仍占据一定优势。
其中，代表材料能源成本及生产效率的销售成本率以山东钢铁集团、鞍本钢铁集团和宝山钢铁集团的表现最佳（图3）；代表经营管理效率的期间费用率（包括销售费用、管理费用和财务费用）则是江苏沙钢集团、马鞍山钢铁集团和华菱钢铁集团的表现优于同业（图4）；整体上，从企业利润创造的最终绩效来看，宝山钢铁集团销售利润率最高（图5），以其良好的资产收益和利润表现、流动资产结构及行业规模影响力在综合竞争力方面排名国内第一，领先于排名第二的山东钢铁集团和第三的江苏沙钢集团。
这九家千万吨级的特大型钢铁企业在不同方面所取得的成功，为中国大中小型钢铁企业降本增效、提高利润及资产报酬率提供了整体（如宝钢集团、沙钢集团）或某些方面（如山东钢铁集团、河北钢铁集团、鞍本钢铁集团等）可资借鉴的成功经验。
图3、图4九家特大型钢铁企业销售成本率和期间费用率对比
资料来源：
中国钢铁工业协会，《2009年大中型钢铁企业对标挖潜指标汇总资料》。
图5九家特大型钢铁企业销售利润率对比
资料来源：
中国钢铁工业协会，《2009年大中型钢铁企业对标挖潜指标汇总资料》。
根据对国内外战略成本管理理论的对比研究和对国内钢铁企业战略成本管理现状与问题的调研分析，笔者认为，为积累长期竞争优势并跻身于世界顶级企业，后危机时代的我国钢铁企业亟需推行战略成本管理，构造精确的成本与盈利管理计划。
主要包括以下方面的对策和内容：
（一）进行业务模式调整与优化
国外钢铁企业通常利用“合理化”的方式进行业务模式调整，其中包括产品、顾客、服务的合理化。
“合理化”利用产品定价、顾客管理与服务水平差异化调整等方法在战略上使资源的配置更为有效、建立起盈利模式。
但这类合理化决策的制定仰赖于长期对产品与顾客成本及盈利信息的精确掌握和背后原因的洞察，而这恰恰是中国钢铁企业的颈瓶。
过度粗糙的成本会计无法支持产品质量成本与顾客生命周期（包括销售、制造、服务等）全成本信息的收集、计算与报告。
有权威机构对国外钢铁行业的实证研究发现，有效及整合的销售计划、存货与供求计划以及运营资本（包括应付账款、应收账款、存货）的优化管理可减少40-50%预测误差，并降低10-30%的库存，必然优化了现金流量。
除此之外，建立符合营利模式的关键绩效指标与成本结构的合理化是为成本与盈利管理计划中很重要的衡量环节。
总之，对业务模式进行调整与优化对成本结构的合理化产生约10-30%的节省成效。
而在国内，沙钢集团和宝钢集团在整体资本投入运用效率上较其他大中型钢企高出许多，其中原因之一就在于他们对于产品结构的优化。
以沙钢集团为例，其在近年坚持科技创新和自主创新，充分发挥科技人才和先进工艺装备的优势，以开发高科技含量、高附加值的热卷板、宽厚板和优质线材新品种为主线，不断开发高端产品以加速产品结构的优化。
而宝山钢铁集团则坚持“目标集聚”的竞争战略，聚焦于汽车板、家电用钢、电工钢、管线钢、能源用管、船板、不锈钢、高合金钢等优势产品的发展，提升其高端、优势产品的综合竞争力，保持在国内板材市场的主导地位。
就运营成本而言，2009年国内大中型钢铁企业的平均运营成本率（包括主营业务成本和期间费用）为98.73%。
在9家特大型钢铁企业中，宝山钢铁集团、山东钢铁集团和江苏沙钢集团的运营成本率最低，分别为96.04%、96.71%和97.60%，彰显出成本优势。
从成本结构来看，山东钢铁集团在主营业务成本方面占据显著优势，其销售收入成本率为85.85％；沙钢集团则在期间费用方面占据显著优势，其期间费用率仅为3.05%，这使得两家钢铁企业凭借自身的比较优势得以在总体运营成本方面取得领先，排名分别位列第二和第三。
宝钢集团则凭借着其雄厚的整体优势（主营业务成本和期间费用方面的表现排名分别为第三和第五）显示出最低的运营成本率，在整体营运成本方面表现最佳。
根据笔者近年来的分析研究，就中国钢铁行业的整体成本结构来看，主营业务销售收入成本率（包括主要原材料、辅助材料、燃料和动力、直接工资和福利以及制造费用），视产品结构不同应维持在85-90%之间（其中材料费占50-53%，能源费占27-29%，人工费占2%，折旧、修理、备品备件、机物料消耗等设施使用费占5%，劳务运输和行管杂费占1%）；影响主营业务利润的销售收入期间费用率（包括销售费用、管理费用、财务费用），则应维持在6%左右（其中销售费用占1%，管理费用占3.5%，财务费用占1.5%）。
（二）搞好运营管控与组织设计
根据德勤会计师事务所（上海）的研究，10-25%的成本优化来自于运营管控模式或组织设计的改变，例如采购集中化、成立共享服务中心、研发中心或工厂布局的进一步合理化等方法，达到的效益包括生产管理成本减少5-15%、采购订单处理周期降低8-16天、原材料周转次数增加26-52次、产品开发周期缩短50%、研发项目成本平均减少30%、支撑服务的效益也因为共享服务中而提升。
国外某钢铁企业曾经有鉴于分散的客户订单处理流程造成大量的工作转手，因此通过设计和建立客户订单集中处理中心，订单处理成本降低了12%以上，平均订单处理时间缩短了15%以上。
而在国内，宝山钢铁集团即是积极地通过各项管理的一体化（如全厂信息、技术和系统的综合集成、在东方钢铁在线上建立统一B2
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