IPD流程管理(详细版).pptx

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,内部资料注意保密,研发项目管理IPD流程管理,目录,IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责,IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。

经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。

IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。

什么是IPD？

IPD的核心目标,IPD的目标是实现产品开发的准、快、低准：

开发满足细分市场客户需求的产品。

快：

向市场快速提供成功的产品。

低：

实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。

IPD能给企业带来什么好处？

通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：

产品投入市场时间缩短4060；产品开发浪费减少5080；产品开发生产力提高2530；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,IPD的核心思想,产品开发是一项投资基于市场的创新跨部门的协同结构化开发流程异步开发重用（CBB）,IPD包括三个重组,跨部门团队,结构化流程,基于市场的创新,优化投资组合,异步开发,公共基础模块,产品,流程重组,市场管理,产品重组,项目和管道管理,目录,IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责,什么是流程（process）?

流程（process）是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。

特点：

可重复性的活动有输入和输出产出性活动（为客户创造价值）,流程与职能部门的关系,流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标。

每一个部门通常会涉及许多不同的流程。

组织和文化的演变大企业里的官僚和呆板,组织和文化的演变小企业里的灵活和激情,企业流程发展的最终阶段,阶段1,设计,市场,生产,客服,阶段3,阶段2,部门职能驱动的运营,认同的流程，但部门职能占据主导,以流动驱动的运营,把流程从职能组织的背后移到前面来！

产品开发,供应链管理,营销及服务,结构化开发流程定义,为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：

结构合理：

自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系定义清楚：

每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程：

由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：

具备四要素：

唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限,结构化开发的层次阶段步骤任务活动：

详细的开发指南（指导书、模板、表单、评价要素CHECKLIST）,活动,任务,开发流程的结构化层次,结构化与流程和组织的关系,一级计划一级流程,二级计划二级流程,三级计划三级流程,结构化的设计思想,产品开发项目结构性流程概览,需求分析,技术评审1,采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理,按层次管理和监控项目,IPD流程的层次结构定义,IPD流程袖珍卡,6个阶段及步骤流程,17个面向对象的支持流程,文档模板,6个阶段及步骤流程：

PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程,17个面向对象的支持流程：

SP001决策评审流程SP002技术评审流程SP003项目管理流程SP004财务管理流程SP005质量管理流程SP006系统工程流程SP007硬件开发流程SP008软件开发流程SP009结构开发流程SP010工业设计流程,二级流程（面向阶段）：

指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。

一级流程（面向评审点的）：

对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,二级支持流程（面向对象）：

指导各功能部门的具体开发工作,SP011测试与验证流程SP012资料开发流程SP013技术支持流程SP014制造流程SP015采购流程SP016市场流程SP017销售流程,目录,IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责,研发企业流程整体框架,市场收集与分析,产品策略及业务计划,路标规划,产品推广,销售管理流程,定制项目管理流程,产品开发管理流程,供应链管理流程/运营管理流程,经营管理及业务计划流程,客户,市场管理流程,项目论证,商务交流,计划及合同,开发,验证,运营管理流程,人力资源管理流程,质量管理,财务管理,行政管理,招聘管理,培训管理,绩效管理,供应商管理,采购管理,生产管理,配送管理,任职资格,薪酬管理,售后服务,战略规划流程,项目管理,区域规划,客户关系,渠道管理,营销项目管理,库存管理,客户,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期管理,技术开发及管理流程（含预研及平台）,融智市场需求管理与分发业务流程图,四类产品开发的流程关系图,产品层次对应的流程框架,定制项目流程,产品开发流程,平台开发流程,部件开发流程,内部立项外部触发,系统定制项目n（一、二级计划）,产品开发子项目n（二、三级计划）,单板开发子项目n（子计划）,器件选型,流程的基本切换原则：

定制项目到产品之间的转换：

一种是基于外部需求的市场开发，定制项目当成产品的ESP，生命周期管理阶段走下一个产品版本一种是内部共享化，定制项目分解到产品的底层产品化产品开发流程、定制项目流程与预研流程的关系：

产品开发流程、定制项目流程过程中发现有重要的技术没解决或核心器件没认证，要么项目停下来走预研流程，要么找2-3个项目组同时做技术攻关与平台开发流程的关系：

直接立项做平台开发流程定制项目做完后，生命周期管理阶段同步去做平台,新产品开发和老产品优化的关系ABC类变更,ABC类变更定义,A类变更：

产品（项目）的主要需求发生重大变化，或者产品（项目）定位的细分客户群发生变化；并且当前产品（项目）开发无法支撑此类变化的变更。

例如：

产品（项目）的主要需求发生了重大变化；例如需求由原来的解决口渴的问题，变为解决肚子饿的问题。

产品（项目）定位的客户群发生了改变；例如由原来的面向低端客户的低端产品，变为面向高端客户的高端产品。

此类变更相当于一个新产品（项目）的开发，需要通过研发与市场委员会（或产品部）决策评审，需要重新立项并成立PDT团队进行产品开发（定制项目）流程。

B类变更：

产品（项目）的需求发生变化，不能在当前概要设计下实现这部分需求；但在当前产品（项目）的系统平台下是可以实现的。

例如：

在当前产品的基础上添加了基于此技术平台的新功能模块；在当前产品的基础上某个模块的需求发生变更，此模块变更需要重新进行概要设计；影响到关键路径二级计划的设计变更；没有成熟的共享模块基础的变更；此类变更一般会影响到一级计划的变更，在明确需求的前提下需要从计划阶段开始重新往下走；需要重新进行系统设计和概要设计，并修订一级计划；此类变更也需要通过上级部门严格审批，并将修改后的一级计划上报计划部；此类变更的审批与此项目原来审批一致；C类变更：

产品（项目）开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更；此类变更不会影响要关键路径的二级计划的变更。

例如：

不会影响到关键路径二级计划的设计变更；非关键元器件的变更；成熟货架模块替换的变更；此类变更不会对一级计划产生影响，此类变更一般要从开发阶段切入，重新进行详细设计。

此类变更经过产品经理审批即可。

目录,IPD简介结构化端到端的流程研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责,单元一：

IPD总体流程单元二：

概念阶段流程单元三：

计划阶段流程单元四：

开发及验证阶段流程单元五：

发布阶段流程单元六：

生命周期管理流程,第一部分子目录,样例：

端到端流程详解,样例：

面向角色对象的二级支持流程待修订,样例：

流程操作指导书，流程管理制度文件,单元一：

IPD总体流程单元二：

概念阶段流程单元三：

计划阶段流程单元四：

开发及验证阶段流程单元五：

发布阶段流程单元六：

生命周期管理流程,第一部分子目录,概念阶段的目标、关注点和交付物,目标,对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。

关注,主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险，主要是策略是基于有效的假设，而不是详细的数据。

若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。

交付,初步业务计划端到端2级项目计划，产品开发一级计划初稿产品包输求分析说明书（可分成二块（产品市场规格说明书或叫产品定义，系统需求说明书（含技术，服务，制造，采购）,概念,概念阶段主要活动,概念阶段

（1）,-组建团队,概念阶段

（2）,技术层面,-共同开发产品包需求，进行TR1,概念阶段（3）,业务层面,-完成业务计划书，进行CPCP,概念阶段重点关注1资源分配和开工会议,强调项目管理与产品开发同绩效管理的结合：

每一阶段都要做；但概念阶段可能会涉及到多概念选择的几个小组；如果方案比较明确，也可能直接明确系统工程师要求明确每个项目组成员是强矩阵还是弱矩阵；评估项目组成员的工作量所占比重；确定项目组成员的考核办法，并制定PBC。

概念阶段重点关注2多概念选择及质量计划与监控,分析功能需求，然后多个小组选择最接近的一个概念（方案），去评定：

分析需求功能；选择多个备选概念：

依据以往的经验先选一个初始系统概念，然后再找出现有系统和新系统之间在功能上的差距。

解决这些差距可以有不同的方法，包括重新设计或者甚至干脆放弃并替换现有系统的某些部分；初步确定各方案的功能分解，一直要找到可能的技术；根据实际情况，公司经多个系统工程师一起评定（可以根据进度，资源以及方案的研发或更改难度，以及可维护和可安装以及可生产性以及成本等），选择一个概念；确定一个系统级工程师开始产品包的需求说明书或再次进行验证；之后其他系统级工程师进行评审；并确定质量计划的监控重点。

概念选择的分解,备选概念的讨论可以自上而下进行也可以自下而上进行，或者两种方式兼而有之。

自上而下的设计从系统所要求的全套功能开始，再将它们分为适当的子项，直至为它们各自找到了可能的技术。

概念阶段重点关注3TR1评审,分层次评审产品的成熟度要求共享模块能否达到比例要求（比如：

50%以上）不能共享的新模块要求重新开发时，要明确是走预研流程还是B类或C类更改流程，以此评估风险,概念阶段重点关注4对新供应商启动认证流程,在TR1后如果涉及到新的关键技术或关键器件的外购和外协，可以提前启动新供应商认证；在提前采购决定评审完后，再启动采购。

概念阶段重点关注5业务计划书评审重点及监控,在目前重点评审项目管理的计划管理与资源配置和风险，市场部分分步加入，但一定要分析竞争和产业链：

重点关注进度计划与成本计划；同时，确定各层次的开发，明确要走哪些流程；项目交付完成后或产品交付完成后，完成哪些单机与整机及内部模块的产品化；评审关键路径的关键资源；评审主审人的资源和时间以及任职资格是否匹配；关键路径和关键活动是否高配，如果有高配，是否有监控人；初步的财务指标（可以在计划阶段细化）。

单元一：

IPD总体流程单元二：

概念阶段流程单元三：

计划阶段流程单元四：

开发及验证阶段流程单元五：

发布阶段流程单元六：

生命周期管理流程,第一部分子目录,计划阶段的目标、关注点和交付物,目标,清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。

关注,最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。

对概念阶段的假设进行证实。

通过与IPMT达成的“合同