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平衡计分卡理论知识新
平衡计分卡理论知识
本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：
一、定义及概述
平衡计分卡定义：
BalancedScoreCard，简称BSC。
称做平衡计分卡（其简称BSC），是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：
学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：
（1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
二、发展历程
（一）平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：
“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
（二）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在RobertS.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。
他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。
（三）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！
但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。
三.内容
（一）基本内容
平衡计分卡（BSC）中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
（二）核心内容
平衡计分卡的设计包括四个方面：
财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素）.
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
实施步骤
1．定义远景；
2．设定长期目标（时间范围为3年）；
3．描述当前的形势；
4．描述将要采取的战略计划；
5．为不同的体系和测量程序定义参数。
案例：
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？
”
第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：
自己是否具备足够的创新精神？
自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？
经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
将平衡计分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。
在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
四、平衡计分卡的特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。
因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。
这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
五、基于战略管理的BSC
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。
由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：
或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
（一）BSC解释战略
在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。
如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。
例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：
增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能，促进销售工作。
收入提高。
BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。
一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
（二）利用BSC宣传战略
利用BSC宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。
这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
（三）将BSC与团队、个人的目标挂钩
将BSC与团队、个人的目标挂钩。
这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
（四）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。
以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。
这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。
管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。
短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。
因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
如果不合格，则表明是执行不力。
如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。
这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
六、什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
1.高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
2.缺乏有效的员工绩效管理系统
3.对分公司业绩管理存在诸多问题：
虚假利润、短期行为等
4.希望实现突破性业绩
5.需要转型或变革的国营企业
6．希望实现长期发展，打造百年品牌
7．规范化管理，提高整体管理水平
8．提高组织战略管理能力
9．二次创业的民营企业
10．希望对市场有更快的反应速度
七、平衡计分卡优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
八、导入平衡计分卡需要注意的问题
（一）高层管理者的充分参与
1、战略方向
2、主持关键绩效衡量的指标体系
3、上下的信息传递，确保人人皆知
4、政策支持和过程控制
（二）防止目的单一化
1、目标的导向和资源的分配
2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量
3、防止实施过程中的指标单一化倾向
（三）指标选择与标准
1、指标与目标的一致性
2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断
5、与报酬的联系要具有激励作用
（四）制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈
4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
下面是一项典型项目的简况，可作参考：
（一）准备。
企业应首先明确界定适于建立顶级平衡计分测评法的经营单位。
一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位，适于建立平衡计分测评法。
（二）面谈：
首轮。
经营单位的多名高级经理（通常是6位～12位）收到关于平衡计分测评法的背景材料，以及描述公司的远景、使命和战略的内部文件。
平衡计分测评法的推进者（或者是外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理）与每位高级经理进行大约90分钟的面谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况，并得到对平衡计分测评法的实验性提议。
推进者还可与一些大股东会谈，了解他们对经营单位财务绩效的期望。
还可与一些重要顾客会谈，了解他们对最好的供货商的表现有何期望。
（三）经理讨论会：
首轮。
最高管理层与推进者一起设计平衡计分测评法。
在这一过程中，小组讨论中提出的对使命和战略的各种说法，最终应达成一致。
然后，由小组回答这一问题：
如果我成功地完成了我的使命和战
略对股东而言，对顾客而言，对内部业务程序而言，对我创新、发展和提高的能力而言，我的绩效会有何不同？
”可以播放与股东和顾客代表会谈的录像带，以便让讨论者可从外人的角度考虑问题。
在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分测评法，其中应包括对战略目标的绩效测评指标。
由于角度不同，小组提出的测评指标常常会多于四五个。
此时，不一定非要将选择范围缩小，但可进行民意测验，以弄清提出的某些测评指标是否被小组认为应处于次要地位。
（四）面谈：
第二轮。
推进者对经理工作室得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分法与每位高级经理举行会谈。
推进者还可就在实施平衡计分法时可能遇到的问题征求意见。
（五）经理讨论会：
第二轮。
高级管理层和其直接下属，以及为数众多的中层经理，再一次集中，对企业的远景、战略陈述和暂定的平衡计分法进行讨论。
参加者分组展开上作，讨论所提出的测评指标，把正在施行的种种变革方案与测评指标联系起来，并开始构思实施计划。
在结束时，参与者要为所提出的测评指标一一设定弹性目标，包括拟定改进进度。
（六）经理讨论会：
第三轮。
高级经理人员举行图7-4通过把测评方法与战略联系起来开始行动聚会，就前两次讨论会所制定的远景、目标和测评方法达成最终的一致意见，为平衡计分法中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
团队必须商定一项实施方案，包括向雇员宣传平衡计分法、把平衡计分法结合到管理哲学中，以及开发信息系统，以支持平衡计分法。
（七）实施。
由一个新组建的团队为平衡计分法设计出实施计划，包括在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分法，以及鼓励和加速为分散经营的各单位开发出；级指标。
这一过程的结果，是构造出全新的执行信息系统，它能把最高级经营单位的测评指标向下贯彻，与各车间和各现场具体的经营指标联系起来。
（八）定期考察。
每季或每月应准备一份关于平衡计分法测评指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。
在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分测评法指标。
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