酒店财务成本管理培训讲义.docx
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酒店财务成本管理培训讲义
酒店成本控制及利用的一些方法
1。
科学确定每天每餐提供的菜点数量和品种，避免浪费。
自助餐厅要根据每天每餐顾客消费的数量、种类进行数据分析处理，并以此作为第二天向餐厅提供数量和品种的依据。
2。
用边角废料加工制作成小菜。
如将芹菜叶腌制后挂糊，蘸椒盐吃，再如用香菜根拌小咸菜等。
3。
自助餐的每一个菜点一次不要放得太多。
根据需要及时加工制作，并及时摆上餐台，供消费者选用。
4。
温馨的节约提示。
点菜时应提醒顾客适量点菜，结账时提醒或建议顾客将吃剩的食物打包带走。
同时要在餐厅显著位置或在餐桌有温馨的节约提示宣传品，如“不浪费食物，是您的美德”等。
5。
在后台工作区安装节能灯节电。
一般情况下，用电占了酒店能耗的60%以上，为了节约用电，将酒店后台工作区全都装上节能灯，通过节约电能措施，可以减少酒店的20%电能费用。
6。
通过调压开关节电。
在灯控室新安装一个调压开关共有8档，可以根据日照条件，调节灯光的亮度，而不像以往只要开关一开，灯就通亮了。
7。
利用废水提取能源。
酒店的取暖和空调冷风都用废水提取的能量解决。
可以节约煤、柴油等能源费用的30%。
8。
重复使用筷子。
既节约酒店的开支，也节约了木材，保护了国家的森林。
酒店如何树立成本意识
德鲁克的企业管理第一项任务是取得经济效益（不是越多越好，而是合理利润），我们要记住这样一句话，“饭店产品只有服务，企业内部只有成本”。
管理人员应提高对“成本”概念的认识，只有通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现饭店的预期利润。
介绍两种成本管理方法：
边际分析法和机会成本分析法。
一、边际分析方法：
着重于分析变化的成本，用来描述一个因素的单位变化会给相关因素带来什么结果。
例：
某餐厅连续创营业收入的新高，为保护员工合法利益，保证服务质量，餐厅经理准备增加5名员工，前提是必须维持原有的利润不变。
利润P=营业收入S－固定成本F－变动成本V
假设餐厅月营业收入100万元，工资等固定成本15万元，变动成本为65%，即100×65%=65万元，那么利润=100－15－65=20万元。
如果要保持现有的利润，必须相应增加营业收入，增加5名服务人员的月工资总额为3500元。
那么，新增加的营业收入应为新增工资总额除毛利率，即3500÷35%=10000元。
每月的营业收入达到101万元时，才能保持利润的平衡。
按人均消费80元计算，每天应比原来多接待4位顾客。
二、机会成本分析方法：
当被迫做出两者取其一的决定时，就要付出机会成本，一项决策的机会成本是另一项可得到的最好决策的价值。
机会成本分析方法着重于分析选择的成本。
例：
饭店有50万元资金，拟投资快餐业，预计年收益为3万元。
而如果用于改善客房条件，预计可以提高2%的客房出租率。
如果客房出租率提高后的收益比3万元高，那么机会成本就是3万元。
酒店厨房成本控制
财务成本管理培训讲义
厨房是餐饮的核心重地，它直接决定酒店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，因此必须要有细制的管理章程，过硬的管理队伍，管理才能实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度。
就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，总结以下生产线流程管理控制标准。
理顺生产线流程
厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
（1）原材料加工可分为：
粗加工（动物宰杀等），精加工、干货涨发等。
（2）用料配制可分为：
热菜配制、冷菜配制。
（3）菜肴烹调可分为；热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
建立生产标准
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到控制管理的效能。
（1）加工标准，制定对原料用料的数量、质量标准、涨透的程度等，并制定出《原料净标准》、《刀工处理标准》、《干货涨发标准》。
（2）配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成份进行原料配制。
（3）烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
（4）标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
制定控制过程
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
（1）加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。
凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。
加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入帐后发放到各位使用者。
加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。
因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。
加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
（2）配制过程的控制。
配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和帐务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。
称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
（3）烹调过程的控制。
烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。
严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。
用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
制定控制办法
为了保证控制的有效性、除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
（1）程序控制法：
按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正，这样使每个人在生产过程都受到监控。
（2）责任控制法：
按每个岗位的职责，实行监督层层控制。
厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
（3）重点控制法：
对某些经常容易出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。
及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患未然，杜绝生产质量问题。
每个做老板的都希望自己的饭店生意兴隆，希望厨师们把成本降得更低。
这就给现代厨师们出了个严峻的课题。
那么，成本降到什么程度为好？
怎样去降低成本而又不影响饭菜质量？
餐饮降本升利十八法
1。
少买、勤买。
有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。
根据这一点，要做到心中有数。
每天需要多少原料就采购多少原料。
遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。
2。
库存的货尽量用完再进,以免久放变质。
3。
采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主厨或厨师长。
4。
对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价时多采购一些，但一定要保存好。
5。
所有员工，包括老板及其亲属、家人，上菜必须下菜单，后厨要做到不见菜单不上菜。
6。
饭菜打折并不是做生意的最佳手段，所以不能随意打折或打折幅度太大。
7。
有些老顾客经常会要求店方送两道免费菜肴。
在这种情况下，可以送两道成本较低且有一定特色的荤素搭配菜肴。
8。
有些原料价格昂贵，应随时注意调整菜价。
9。
点菜单应注意“精简”。
一只鸡可做好几道菜，一条鱼也一样，没有必要把市场上的原料都列上。
10。
对套菜单而言，应注意荤素搭配。
个别菜肴的主、辅料搭配也要注意这个问题。
有时辅料多一些反而口感更好。
11。
特别贵重的菜可以找些辅料垫底。
如菜胆、生菜或炸好的白粉丝等。
也可用些异形小餐具如鲍鱼、蛤士蟆造型盅。
12。
设计整桌套菜时，应先想到冰柜里有那些货。
要先把存货用上，不能让冰柜里的原料放得时间太长。
13。
杜绝乱吃、乱拿和偷盗现象。
14。
采购回来的原料要保证质量。
如有以劣充优或缺斤少两的情况，验收员要拒绝验收；初加工人员要不予加工；厨师们有权不配菜不烹调；服务员有权不上菜。
只有环环相扣，才能保证饭菜的质量和经营成本。
15。
对采购回来的良好原料，后厨应做到物尽其用，能用的都要用上。
如大排骨上带有的边肉可以做肉末，也可以做炸酱面用；还可以和五花肉一起做肉馅；脊椎骨可以吊汤等。
16。
固定资产与流动资产应区分开来。
17。
营业额与毛利率应该和员工的薪水挂钩，鼓励员工都参与管理。
18。
员工们应相互监督。
对不良现象的检举者应该给予奖励，同时要为他们保守秘密。
财务成本管理培训讲义
一、什么是企业：
以盈利为目的的经济组织。
正是因为企业是盈利为目的，所以企业从成立的那一天起，就面临着激烈的市场竞争，始终处于生存、倒闭、发展、萎缩的矛盾之中，企业管理的首要任务是生存，只有生存才能获利，企业管理的目标“生存、发展、获利”（过程和一个人一样）
企业生存的基础是市场，要占领市场就必须要有独特的经营方式，不断创新，以优质的服务占领市场，同时在合理的前提下不断降低成本，减少支出，提高企业竞争能力。
二、企业成立的过程（选型）
（1）筹资
（2）投资
（3）资金运作即经营活动
（4）资金分配
（一）筹资：
筹措资金。
（二）投资：
预测、法例、预算、控制、分析。
例：
餐饮业：
朝阳产生、品牌优势、成功的管理经验、本土化（入乡随俗）
（三）资金运作（生产经营，钱—物—钱）
（四）资金分配（利润分配）
三、财务在企业经营中的作用：
（1）财务的两大技能（核算、监督）
（一）核算：
就是利用专业的，科学的，计算方法，为企业作好经营分析。
（二）通过核算
四、成本管理
（1）为什么要加强企业成本管理，成本管理是企业竞争能力的表现，是增加利润的根本途径，其抵御内外压力，求得生存的保障，是企业发展的基础。
（2）成本的概念，成本一词被人们广泛使用，即使在同一领域中，同一个企业同一个人身上成本的概念，都是在不断变化的，例：
后厨主管，厅面的主管，单店的经理，昆明公司经理（火、中）、整休，云贵公司，所以要定义成本，首先要定义收入，成本配比原则的情况下，成本的概念都正确。
（3）成本的特征：
（一）资源的耗费
（二）是以货币计算的耗费
（三）是特定对点的耗费
（四）是正常经营活动的耗费
（4）成本管理是企业管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所系取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量与其他要求。
（5）成本管理的目的可分为降低、控制两种。
（一）控制是指在核定指标下的管理
（二）降低、务析会因，系取措施，合理降低。
（6） 控制系统的组成
（一）组织系统
（二）信息系统
（三）考核
（四）奖励
（7）成本控制原则
（一）经济原则：
指推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的经济利益。
（二）因地制宜：
控制系统要适合企业自身的特点，不可照搬。
（三）会员参加：
任何成本都是人的某种作出的结果，只能由参与或者有权干预治功的人来控制，不能指望局外人来控制，任何成本控制方法，其本质就是要设法影响执行作业的人，让他们自发地进行自我控制，所以每一位员工都负有成本责任成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工的共同努力才能完成。
成本控制对员工的要求：
具有控制成本的愿望和控制成本的意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制的意义，有效控制成本的关键是调动员工的积极性，主观能动性。
每个人都不希望别人来控制自己，大家在领取奖金时总春风得意，笑容满面，似乎忘记了奖金的产生过程，这其中有多少辛酸苦辩，有多少矛盾产生，没有想起奖金是在监督下完成的，严格控制不是一件令人愉快的事，不论是主管经理、员工都是如此，但控制在任何时候都是必须的。
（8）成本控制要注意如下几个问题：
（一）有客观、准确、适用的控制标准。
（二）鼓励参与制定标准
（三）让员工了解企业的困难和实际情况
（四）建立适当的奖励措施
（五）冷静地处理成本超支和过失
（9）在分析成本不利差异时，应寻求解决为准，而不是找“罪犯”。
五、领导推动原则
成本控制对企业领导的要求是：
（1）重视并全力支持成本控制
（2）具有完成成本目标的决心、信心
（3）具有实事求是的精神
（4）以身作则
六、成本降低
（1）成本降低与成本控制的区别
（一）控制以完成限额为目标，降低则以最小化为目标
（二）控制仅限于有指标的项目，降低则指全部
（三）控制是在执行过程中努力实现目标，降低则包括，预处、决策、调整
（四）控制文称绝对控制，降低，称相对控制
（2）降低的原则
（一）以顾客为中心
（二）科学分析生产过程
（三）主要目标是降低单位成本
（四）靠自身力量、降低成本、不能从顾客
（五）要持续降低
（3） 降低的主要途径
（一）开发新产品，改变成本结构
（二）采用新的设备、工艺、材料
（三）开展成本管理
（四）改进员工的思想意识，提高技术水平
七、成本分类
（一）按经济性质分为：
材料、动力、工资、折旧、税金等
（二）按用途分：
生产成本、销售成本、管理成本。
（三）按成本习性分为：
固定成本、变动成本、半变动成本
注：
固定成本：
房租，要采取合理的措施，降低单位固定成本，可以降低。
变动成本：
水、电、汽要尽量合理降低。
半变动成本：
工资，要适量运用，以期达到最好效果。
酒店成本控制
企业经营的最终目的就是追求利润最大化，如何取得企业利润的最大化，作为管理者就需要加强企业内部管理，减少和控制成本支出。
而成本控制的优劣正是反映酒店管理水平的最好见证。
如何在酒店内进行成本控制，增强员工的成本意识。
企业内的非变动成本是人为无法控制的，如，固定资产折旧、无形资产等，而变动成本很大程度上取决于人的素质、员工的成本意识，比如，产品原料、物料消耗等等。
因此，作为酒店管理层应注重培养员工成本意识：
（1）要培养员工“一物多用”的习惯，如合理利用二手纸，一些普通通知、规定等都可以利用平时已用过的报表纸或其他只用过一面的纸张，这样原先第次需用的纸张就节约下来了，一张纸的成本虽小，但一个酒店内各个部门日复一日节约下来的纸张就为数不小了。
（2）培养员工的废物再利用，如客房内的一次性用品，酒店可以向供货商订购一批无外包装的，但质量同等的日常用品，我们服务员在搞客房卫生时可把完好的未受损的一次性用品的外包装挑出，再度使用时只要把新的用品重新装入外包装盒中。
又如客用的洗发液和沐浴液，可以进行收集，再次灌装再次利用。
另外，客用的香皂可以供洗衣房使用，破损的毛巾可作抹布之用。
（3）要培养员工勤俭节约的良好习惯。
如节约用水、用电，做到人离开时及时关闭水龙头和不必要的电源，前台员工要注意观察室内光线，在阳光明媚，室内光线充足的情况下，可选择性地关掉大堂的一路照明灯。
（1）对客房用品的使用管理，首先应根据实际制定出一套成本计划，测算出成本消耗定额，然后再系统制订客用品的发放程度，在发放前，楼层领班务必将其所辖楼段的库存情况及消耗情况了解清楚。
服务员在完成每天的客房整理后，应填写一份客房用品耗用表，客房管理人员要将整个客房部的客用品耗用情况进行汇总，定期对客用品耗用情况进行整理和分析，以便及时发现存在的问题，制定改进措施。
同时，这样做也可以通过定期比较，实行各种措施。
来提高员工控制用品消耗的自觉性。
（2）餐饮采购与库存数量管理也是降低成本，保证餐饮出品质量的基础性工作。
过多地采购原料必然导致过多贮存，这样不仅占用场地、占用资金、增加费用，而且时间一长，原料品质也会降低，同时就会增加损耗，但如果采购的原材料数量不够使用，同样会给酒店营业带来极不利的后果。
对于采购数量的控制可以由餐饮部或财务部根据酒店需求通过确定最低和最高库存量的方式来实现。
工程部及各部门应积极做好设备的保养和维修，这也是有效节约成本的措施之一。
酒店应明确加强成本管理的必要性，做到成本形成之前有预算，预算招待过程中有控制，成本形成之后有分析。
当然，不容忽视的是节约成本固然好，但不能过份节约。
成本节约应建立在确保服务质量的基础上
我接触过很多的高星级酒店,而四五星以上的酒店（特别是通过管理公司进行管理的酒店）对成本控制是很严的,但是没有一个很好的办法.我同意上面很多网友的观点..要加强员工的要培养员工勤俭节约的良好习惯;制定成本计划;实施成本考核机制等一系列的措施.但是要实现以上的目标有很大的困难.
1、培养员工勤俭节约的习惯需要一个很长的过程,不一定能保证每个员工都能行成这种习惯.
2、制定成本计划也有很大困难,酒店营业有很大季节性,如果制定的好既能控制成本又能保证服务质量的同时提高酒店的营业额.但是如果制定的计划过高或过低就不能很好控制成本了,即增加了成本又浪费了酒店的很多资源.
3、实施成本考核机制,在我接触的酒店当中每个酒店都有成本考核机制.但是他们都说很难准确去考核每个部门的成本,特别是餐饮、客房和工程等部门的成本
所以本人认为控制好酒店成本除了做好以上3点,还应做好以下几点:
1、.严格控制采购,包括采购的数量、保证质量同时采购的价格,以及各个供应商的管理
2、严格控制库存的合理性,也就是上面网友说的最高库存的最低库存.
3、执行严格的付款时间,当然是保证酒店付款信誉得同时.
4、能及时知道酒店餐饮成本和客房成本变化是由什么原因引起,以便更好的制定应对措施.
以上是本人的一些观点供大家参考评论.还想补充一点要达到以上效果,酒店最好有一套适合自己的后台成本的管理系统,因为要做以上的工作不可能靠手工的统计和考核
高质量前提下的成本控制艺术
餐饮管理是一门艺术，而餐饮成本的控制作为这门艺术的源头，是搞好酒店餐饮管理的重要内容，对驾驭这门艺术显得更为重要。
金三杯酒家总经理杨寿云女士在工作中把成本控制与服务质量并列放在首位。
她说“既然我们要把顾客当成自己的亲人一样对待，那么如果不去控制成本，又怎样去体现高质量的服务和高质量的菜品，以及合理的消费价格呢？
”所以，她始终认为，“要想顾客光临，必须抓好餐饮成本的控制”。
那么如何做好餐饮成本的控制才能进行有效的餐饮管理呢，金三杯酒家在实践中采取的做法是：
首先，建立餐饮成本的标准规程。
制定成本控制规程时，首先是确定成本的环节程序，再确定每个环节统一的动作、时间、用具、包括意外事件，临时要求的化解方式、方法等。
金三杯酒家在环节程序上，各部门的具体做法有：
采供部——要求四方验货，这个部门必须每周去三次市场进行调研。
餐饮部——对餐具每月进行盘点，损耗率必须在0.3%以内。
管理部——对低值易耗品有对比值，比如卫生间，选用餐巾纸而弃用小毛巾，既降低了成本，又让客人放心。
以上的例子说明，管理人员的任务是执行和控制规程，特别要抓好各套规程之间的薄弱环节，用标准规程来统一各项成本工作，从而使之达到成本标准化、岗位规范化和工作程序化、系列化。
其次，制定具体的餐饮成本控制手段。
在餐饮成本控制手段上，金三杯酒家总经理杨寿云女士的做法是：
预先控制、现场控制和反馈控制。
通过三种控制，达到管理上的最高境界，即心中时刻想到的就是顾客，真正实践以顾客为中心的服务理念。
第三，确定饭店成本费用的目标。
确定饭店成本费用的目标是金三杯进行饭店目标管理，提高经济效益的根本途径。
饭店成本费用的作用主要表现为：
它是经营耗费补偿的尺度；是检验饭店工作质量的重要指标；是确定收费标准的依据。
饭店成本费用的管理原则表现为：
严格遵守成本开节范围，不乱挤成本；正确处理降低成本与保持服务水平的关系；实行目标成本管理。
xxx酒家对饭店成本费用控制形成了自己的一套完整的控制程序：
首先制定饭店成本费用控制的标准：
含目标成本（即计划成本）；各种消耗定额和费用开支定额。
其次是衡量成效。
以实际执行结果和原定标准进行比较，根据发生的偏差判断成本控制的成效。
第三是纠正偏差。
针对产生偏差的原因，采取措施，使实际消耗达到标准的要求。
杨寿云总经理认为，按照成本管理的有关规定和成本预算要求，金三杯酒家对形成整个过程的每项具体活动都进行了监督，使成本管理由事后算帐转为事前预防性管理。
具体的说就是：
酒家在成本控制上突破了一般的控制，实行了预算控制法；主要消耗指标控制法；制度控制法。
对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏离标准的偏差，使经营的耗费和支出限额在规定的标准范围内，确保了酒家实现降低成本的目标。
酒店能源管理策略
在进行酒店定期能耗审计时,常有人问:
”你们为什么那么重视财会部门?
”接下自然还要问:
”你们搬弄数字,究竟能节省多少能源?
”
着重注意财会部门是有道理的,对于任何一个酒店的能源消耗,不同的财务人员会制定完全不同的预算.这里有七条精打细算的原则,若完全遵守这些原则,我敢保证,你会比现在节约10%的能耗。
一.坚持获取真实的数据。
说“不计算就无法操作”的人正是那些会计。
威士忌酒的价钱常常要算到最后一杯，但昂贵的生水常常被抽到空会议室，是因为没有人去计算这些水的价钱。
数据管理意味着要装上一些计量装置，以现在的计量设备价格，实行详细的计量是完全切实可行的。
二.有比较才鉴别。
一些酒店经营者不愿相信两年之间不同业务量和不同的天气条件的比较是可能的，更不愿相信不同规模的酒店与不同的工厂在不同的气候条件下的比较是可能的。
何况，处理正确数据的现代计算机软件，早就超越了这种技术的挑战。
三.终端的能源消耗者也负有节约能源的责任。
让工程部为你的能耗负责的道理何在？
他们不用空调、热水和照明，他们的工作就是按照运行部门的要求提供100%的可信赖的服务。
除非大厨、饭店总经理和康体俱乐部总经理把能耗列为他们的工作的重点之一来加以计算，否则，他们下20年的能耗将比过去20年一样没有改观、没有减少。
四.执行零起点预算方案。
因为终端能耗者要为他们的能耗负责，所以必须教会他们用好这种资源。
一个最有效的方法就是强调每年的能源预算从零开始。
那么，现在请你告诉我，为什么加热可供17.5人使用的池水，你的预算是780元。
五.有效投资。
某大厦管理系统花费了465000元，预计18-24个月内收回成本，其变速动力系统证明可节能30%。
但我们发现，许多大厦管理系统使用几个月以后，就改为手工操作，或动力系统长久弃之不用，造成浪费。
营销行业有一种策略要求将营业员的承诺计量化，并出台一种每月收集和延伸这种计量化的程序，这种方法很快就能奏效，对新闻业的酒店也有非常实用的借鉴价值。
六.交流结果。
对酒店的利润和亏损知道得较多的职员有责任上报有关结果的数据，也必须促使他们就相关结果提出改进措施。
我们不得不承认，相互交流能耗的信息比仅仅关心不发生令人吹胡子瞪眼睛的事前进了一大步，那些数据包括，单位小组所希望的预计能耗量是多少，至今已用多少，最后用了多少，与相同或相似的单位小组比起来又如何，等等。
七化信息为知识。
财务控制人员是用枯燥的数字来支持，论证企业决定的大师。
同样，当能源数据用来进行比较、支持某项决定、形成某种联系和进入某种交流时，它就变成了一种“知识”。
在酒店，财务控制人员比任
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