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营销渠道创新战略培训
题目_论客车行业营销渠道创新
学生姓名_刘岩__
专业__汽车营销与售后技术服务
指导教师_董伟__
2007年9月
摘要
任何一个行业要得到稳定健康快速的发展，必须不断地对整个行业注入新鲜的血液，不断地对整个行业进行创新，这一点，已被家电等众多行业的成功发展史所证实。
同样，一部客车行业的发展史正是一部不断演绎创新的历史。
基于目前行业内众强并列的状况，客车企业为求生存发展和获取竞争优势，下一步应该从哪个方面着手？
我们认为，客车行业下一步应该走一种营销渠道竞争之路，通过营销渠道方面的创新获取谋求企业的恒久竞争优势和超级竞争地位。
本文主要论述了客车营销渠道的创新方法和竞争力的提升策略。
关键词：
客车；营销渠道；创新
目录
摘要…………………………………………………………………ii
目录…………………………………………………………………1
第一章绪论…………………………………………………………2
第二章客车行业渠道创新的机会和挑战分析………………………4
2.1客车行业的营销渠道现状………………………………………4
2.2客车行业进行营销渠道创新的驱动因素分析………………4
第三章客车企业如何进行营销渠道创新…………………………9
3.1对原有的营销渠道进行重新评价和全新设计…………………10
3.2从市场背后开始设计渠道，确定营销渠道的目标……………13
3.3明确主要的营销渠道设计方案…………………………………14
第四章对营销渠道的管理和控制…………………………………15
4.1对分销商的选择…………………………………………………15
4.2对市场价格的控制……………………………………………16
4.3对营销渠道成员之间的冲突进行协调和管理………………18第五章结论………………………………………………………21
附录………………………………………………………………23
参考文献……………………………………………………………30
致谢…………………………………………………………………32
第一章绪论
任何一个行业要得到稳定健康快速的发展，必须不断地对整个行业注入新鲜的血液，不断地对整个行业进行创新，这一点，已被家电等众多行业的成功发展史所证实。
同样，一部客车行业的发展史正是一部不断演绎创新的历史。
（1）产品上的创新。
这里所谓产品上的创新，包括诸如产品的结构性能、外观内饰等各个方面的创新。
在客车的底盘上，从最初采用国产的货车底盘开始研制开发出客车专用底盘是一大创新；接着开始对整个底盘总成的配置进行优化升级，例如采用空气悬挂系统、ABS、ASR等先进的设备使得用户在使用客车产品时能够得到最大限度的舒适和轻便；电器上由原先只有一些简单的灯饰到发展到后来备装先进的电视VCD系统到装备比较先进的个人娱乐系统等等，应该说领头的企业这种在产品上的创新会迅速地在市场上形成一定的优势，但是随着信息传播速度的加快，使得竞争者能够迅速地跟进模仿，因此，应该说目前在产品方面的创新优势正越来越不明显，同行业在产品之间的差距越来越小，现在的情况是，即使一个最不起眼的企业也能够制造出全铝车身，也能够对车身底盘配备最先进的空气悬挂。
（2）成本战略上的创新。
一段时间内，客车行业的一些公司开始将注意力集中在如何最大限度地改造商业流程从而降低整个企业的成本。
他们开始重新设计整个商业活动的流程，积极地削减采购、人事、管理和市场营销等方面的成本，以图最大限度地降低成本，以降低产品价格和获得最大的企业利润。
但是，一段时间以后他们发现，企业在试图通过某种改进以获取企业或产品在标企立异方面的优势时困难重重，同时一再的成本削减和费用精减造成了企业员工的不满情绪越来越严重。
应该说随着产业和管理的升级，在现有的客车行业中，基本上已经实现了企业与企业之间彼此在成本上的均势，在一般的商业流程活动中剩下的可以砍的“赘肉”已经不多了。
（3）品牌战略上创新。
客车行业在品牌上的创新基本上分为两种，一种是努力实施企业的名牌战略，投入巨资搞企业形象，搞CI工程，如郑州宇通在1998年曾经投入上百万的资金搞企业形象工程；另一种方式是主动引进外国的著名品牌，以期增加国产客车品牌自身的品牌形象和知名度，如亚星客车在1997年曾与德国奔驰公司合资，引进奔驰的品牌，用以提高亚星的品牌形象；但是从现在的情况来看，客车行业企业靠品牌来创立超级恒久竞争地位的例子基本上没有，或者说至少到现在为止没有任何证据说明通过和国外著名的品牌联姻，国产品牌增强了自身的品牌形象，这里面有合资本身的问题，但更多的是企业在品牌资本运营的实际操作过程中，停留于表面层次，或者流于形式，或根本没有品牌资本运营的能力和经验，因而也不能使国产品牌的内涵和底蕴增加。
上述的分析带来了一个很现实的问题，基于目前行业内众强并列的状况，客车企业为求生存发展和获取竞争优势，下一步应该从哪个方面着手？
我们认为，客车行业下一步应该走一种营销渠道竞争之路，通过营销渠道方面的创新获取谋求企业的恒久竞争优势和超级竞争地位。
第二章客车行业渠道创新的机会和挑战分析
2.1客车行业的营销渠道现状
零级营销渠道，即由制造商直接通过厂家的直销人员将产品推销给最终消费者，这种营销渠道模式主要是一些生产高档豪华客车的生产厂家，由于产品的附加值比较高，而且该种产品国内目前的需求量相对较小，因此生产企业只要通过企业的直销人员就能够将产品推销出去，如沃尔沃客车。
另一种模式是通过几家专门的代理销售机构推销产品，这种模式主要是一些国外的客车生产厂家采用，由于国内政策的限制，这些国外企业不能直接在中国销售产品，因此只能通过国内的代理机构在中国市场上实现销售，比如韩国现代的十二米大客车就是通过其在北京、上海等地设立代理销售机构实现销售。
另外是所谓的一级营销渠道模式，即制造商通过经销商将产品通过经销商间接地销售给最终消费者的模式，这种模式常见于国内实力比较强大且产品在某些特定的市场上有一定知名度的企业，他们一方面有自己的直销人员，另一方面他们也在市场上选择中间商做经销或者代理。
采用这种营销渠道模式的企业主要有厦门金龙、郑州宇通、扬州亚星、沈飞客车等。
2.2客车行业进行营销渠道创新的驱动因素分析
所谓营销渠道创新的“驱动因素”是指推动和阻碍客车行业营销渠道创新的因素，对这些因素进行详细地考察，有助于我们更好地理解客车行业营销渠道的创新，对创新的必要性、必然性和由此带来的巨大利益也会有更深刻的认识。
2.2.1营销渠道创新的推动性因素
一、营销渠道系统外部环境的变迁主要表现在以下几个方面：
经济环境的变迁为客车行业营销渠道系统的创新提供了原动力。
社会和文化环境的变迁要求强化营销渠道系统的外部适应性。
技术环境的变化为营销渠道系统的创新奠定了物质基础。
竞争环境的变化是营销渠道系统创新的外部压力。
法律政治环境为营销渠道系统创新提供了外部保障。
二、营销渠道系统内部环境主要表现在以下几个方面：
不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善或者当问题普遍存在于全行业时。
在客车行业内最终用户的不满意情绪或者体验主要来源于以下几个方面：
直销人员或者经销商不能提供令人满意的关于产品技术咨询的答复；制造商或者经销商不能提供令用户满意的售前、售中和售后服务等等。
有许多未被使用的分销渠道，新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。
由于中国消费者众多，并且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。
划地为牢、“从一而终”的渠道策略必然使企业固步自封。
不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。
总体来说，目前客车行业营销渠道系统仍然停留在传统的营销渠道模式上，并没有努力地挖掘或尝试使用其他新的营销渠道，而这一点轿车行业设立的汽车专卖店，在商场里开设汽车展厅，以及实现网上销售和在线订购等都是一种有益的尝试。
三、持续上升的渠道费用
目前国内的客车企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将其成果运用在营销渠道上，很有点“再穷不能穷渠道”的味道，但却不知道通过降低费用提高经济效益。
企业似乎已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，最低限度是对这种现象无可奈何。
忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性，其实，最大最重要的因素往往正是渠道管理，渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本的削减或经营收入的提高。
可以肯定地说，对绝大多数中国客车企业，尤其是对那些规模较大的企业来说，当前最重要的任务是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。
四、不思进取的分销商
目前的客车行业属于一种相对成熟的行业，这种成熟主要表现在其竞争状态方面，在这种行业内，几乎所有的客车制造企业在努力地争取业绩的增长，努力地迎接来自竞争对手的挑战，但是这种种的努力却遭到了来自那些收入颇丰且贪图安逸却不思进取的分销商的阻碍。
在客车行业内，最不可思议的现象就是一方面制造企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花太多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。
事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。
分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。
但是目前就整个客车行业的情况来说，客户关系管理仍然停留在较低的层次上，有些企业即使能够通过因特网实现网上定货，或者引进先进的客户关系管理系统，也仅仅停留在一种实验阶段，或者由于种种原因推行不下去。
所有的这些宏观和微观层面的因素都对营销渠道的创新从正面或者从方面对营销渠道的创新产生了一定的促进作用，但是由于种种原因，客车企业营销渠道在进行创新的过程中也会面临一系列障碍。
一般来说，客车行业内，从制造厂商到最终消费者的渠道垂直价差通常要占一个整个行业商品或服务价格的10%-35%。
这反应了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，也就是说，科学设计、别出心裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。
但很多客车企业在分销渠道管理方面往往是只片面关注分销渠道的分销能力，而严重地忽视对分销商自身的管理。
首先，消费者购物习惯的改变不是一朝一夕的事情，而是一个潜移默化的过程。
例如人们要花费很长时间才接受了信用卡消费这种习惯，而目前在国内电话付款和在线付款这两种方式的发展形式也还很不明朗。
又如在客车行业要推行网上销售，至少目前不短的一段时间内还与中国消费者“不见兔子不撒鹰”的消费习惯不相符合，因此中国的消费者尤其是客车消费者一段时间内可能难以接受其他形式的营销渠道模式。
目前的客车企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户接触不够彻底，或者说即使有较深的接触，也不能很好地从他们那里得到企业发展所需要的信息，因此，它们不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。
然而，这种模式必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。
这种现象反映在客车市场上就是当制造厂商或某种外部的力量有可能会对分销商的利益发生冲突时就会受到来自分销商的强烈的抵制。
渠道创新的最大障碍往往在企业内部。
从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视保持与消费者合理接触的重要性。
而且，由于渠道的管理本身是一项系统工程，其运行本身是有一定的惯性，加上有时企业决策层考虑到决策的延续性和巨大的决策成本等方面的原因，造成企业内部有很多阻碍渠道创新的力量。
第三章客车企业如何进行营销渠道创新
市场营销渠道是一个系统，因此对营销渠道的创新是一项系统的工程，根据笔者的研究，并结合自身的实践经验，我们认为现有的客车企业可以按照以下的步骤进行营销渠道创新。
3.1对原有的营销渠道进行重新评价和全新设计
要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。
为此，我们有必要用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。
厂商在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。
渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求（合理的收益率），并确保其长期的灵活性。
3.1.1分析渠道形势
对渠道形势的分析，首先必须明确本企业的恰当的“产品—市场”机会是什么，即提供什么样的产品来满足什么样的市场，这是进行渠道创新的基础性的一步。
因为，很显然，一个好的产品市场覆盖模式是有效的、高增长性渠道的基础。
如果不了解这一点，而把眼光盲目地盯着销售渠道是没有意义的。
要弄清楚什么样的“产品—市场”覆盖模式是高效的，必须首先对企业进行收入细分研究，找出其中增长潜力最高的产品细分市场。
这一点厦门金龙公司的迅速崛起提供了良好的例证，金龙公司于1988年成立，当时国内的产品主要是一些低档的客车产品，配置国产的发动机，产品的价位大都在20万左右，但是金龙公司看到随着国内经济的发展以及高等级公路的增长，客车的需求层次会向高档次，高配置的方向发展，因此公司将产品定位在中高档次，中高价位，配置进口的大功率，低排放的发动机，后来的事实证明这一产品的定位是非常明智的。
另外一个例证是安凯集团是主要生产高档豪华客车的一家企业，在公司成立的初期，由于公司的生产规模不大，固定投入相对不多，加之产品的品质优异，很快在市场上取得了高档豪华客车市场的优势地位，但是1999年以来，由于国内高档豪华客车的市场容量萎缩，加上其他一些原因，公司的经营开始陷入困境，这时该公司决策层果断地将产品的市场定位降低，开始研制生产中型中档的客车，以期在这一块市场上有所作为。
应该说这一决策是对高效的“产品—市场”覆盖模式的发掘。
3.1.2对企业目前所拥有的客户市场份额进行结构性分析
找出其中主要帐项在客户需求总额中所占的份额，据此作出现有市场和新市场之间的平衡。
一般来说，如果公司的关键帐项在客户需求总额中所占的市场份额在50%—100%，这表明公司在该细分市场已经占据了主导地位，在现有牢固坚实的基础上实现未来的销售额的增长是有限的。
大量的增长明显地不得不来自其他地方，如新客户、新产品或二者的组合。
公司应该把现有坚实帐项中的目标增长控制在20%—30%，其余的部分应来自尚未充分发展的“产品—市场”。
如果份额在25%—50%，这明显地暗示着现有基础上还有可供增长的足够空间，应实施坚实、成功的帐项渗透。
处于这种渗透层次的公司应该在现有基础上实现50%左右的销售收入，其余的部分应来自尚未充分发展的“产品—市场”。
如果份额在25%以下，这意味着，公司在它的关键帐项中还不是占据支配地位的卖家。
在某种情况下，可能还是在挣扎着力图出现在客户远距离的搜索范围内，增长的机会显然地出现在这些帐项中。
应该在现有的基础上追求至少50%，甚至100%的全面增长目标。
3.1.3对企业目前所拥有的客户市场份额进行结构性分析
在客车市场上，有些客户出于对产品质量的考虑和对经销商的不信任，倾向于直接向厂家购买产品，而另外一些客户出于对交货期的考虑，倾向于从经销商处购买产品；除此之外，经销商更倾向于经销单位价值比较低的车辆，而对于单位价值较高的车辆，由于分销企业本身的实力或利润等方面的考虑经销商不愿多涉足。
据一份客车市场调查结果显示，客户在选购客车时主要考虑的因素有产品本身的质量、产品的价格、售后服务，而对产品的品牌、外观、交货期、交货地点等方面的考虑明显地低于其他的因素。
上述关于用户购买心理驱动因素的调查结果与客车行业本身的现状有关。
而这些购买心理的驱动因素反映到客户对营销渠道的偏好上也是各不相同的。
注重产品的质量和价格的消费者，在购买客车时可能更倾向于直接从制造厂商那里购买，因为他们的潜意识里认为从制造厂商（原生产厂家）处购买的产品质量上面更优，而且价格上面也比从经销商处更为优惠；
注重产品的品牌、外观、交货期和交货地点的客户，可能更倾向于从经销商处购买产品，因为产品的品牌和外观与从制造厂商处购买没什么两样，而且更为重要的是从经销商处购买产品或得到较快的交货期和较方便的交货地点。
3.1.4比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别
许多营销管理人员了解自身渠道中的各种联系，并且能够掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。
然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。
对于很多的客车生产企业来说,在分析渠道形势的时候除了要搞清楚自身的情况之外，更重要的是要了解主要竞争对手所使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况加以对比，以便通过分析搞清楚每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率（占实际服务的整个市场的比例）。
另外客车企业还必须对渠道的新进入者或潜在进入者进行密切的跟踪。
因为当其他行业的企业受到利润的吸引，或认为参与这个渠道具有某种重要的战略意义时,他们就会以某种方式进入该行业渠道。
盐城中大集团和广东美的集团进入客车行业就是受到客车行业良好的发展空间的诱惑。
对上述所有情况的良好把握，是进行渠道创新的非常重要且非常关键的一个步骤。
3.2从市场背后开始设计渠道，确定营销渠道的目标
上一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些企业可能会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。
因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题。
3.2.1仔细分析渠道中提供的服务项目的价值
这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。
对于客车行业来说，可能的服务项目包括：
产品演示、质保条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间的费用分摊以及技术建议等。
思考的关键在于，作为顾客,他可能要求所有的服务项目都能够令之满意，因此这就需要制造厂商在渠道所能提供的所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差别。
对顾客而言，可能的权衡包括：
批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品外观品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。
3.2.2细分顾客
不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。
如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。
此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。
如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。
例如客车行业内，金龙公司是在营销渠道内比较早的设立全国的销售分公司和市场部的，这一决策行为主要是考虑到，如果仅仅依靠厂家自身的直销人员来实现销售，并不能满足市场中的某些客户想通过其他营销渠道购买产品的需要。
3.2.3研究顾客对各种渠道选择的看法
客户在每一个购买行为中都存在着渠道偏好，这些偏好定义了渠道可能适用的外部边界。
要了解客户的购买行为准则和渠道偏好，最好的方法就是进行市场调研。
主要搜集的信息包括客户规模、交易量和市场细分等情况；因为企业为顾客设计的营销渠道是否能够满足顾客的需要，归根到底还是应该询问顾客。
但在顾客调查过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。
研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。
一个好的客户渠道偏好调查由于结合了有关已证实的客户行为的先验基础，因此对识别令人满意的新渠道是大有裨益的。
3.3明确主要的营销渠道设计方案
确定了渠道目标之后，还应找出能够实现目标的有效方法，而通常能达到某一目标的方法有很多，要想正确选择，首先应该明确可供选择的设计方案的的范围。
要保证选出最佳的设计方案，对所有可能的方案作充分、全面的了解，否则选出的只是部分中的最优，而不具普遍的说服力。
本阶段的工作主体是要找出营销流通渠道设计的所有可能方案，主要是涉及中间商数目、类型等方面的确定问题。
第四章对营销渠道的管理和控制
经过上述步骤，我们基本上已经建立了一个创新的销售渠道，无论新建的渠道是直销渠道还是经由中间商的间接销售渠道，加强对营销渠道的管理都是必须的。
在对营销渠道的管理过程中，主要必须做好以下三方面的工作。
即：
一、对分销商的选择；二、对市场价格的控制；三是对营销渠道通路冲突的控制和管理。
4．1对分销商的选择
如上文所述，客车行业目前的经销队伍存在着这样那样的问题，而这些问题往往在企业甄选分销商的过程中就产生了，如何选择合适且合格的分销商应该是目前客车企业比较关注的问题。
因为企业对分销商的选择是否正确，直接关系着企业市场营销的效果。
一般情况下要选择具体的分销商必须考虑以下条件：
1、分销商的市场范围。
市场是选择分销商最关键的原因。
首先要考虑预先选定的分销商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致；其次分销商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个根本性的条件。
因为生产厂商都希望分销商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
2、分销商的产品政策。
分销商所承销的产品种类及其组合情况是分销商产品政策的具体体现。
选择时首先要看中间商有多少产品线（即供应来源），二要看各种分销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。
一般认为应该避免选用经销竞争性产品的中间商。
但是若产品的竞争优势明显就可以选择出售竞争者产品的中间商。
因为顾客会在对不同的生产企业的产品作出客观比较后，决定购买有竞争力的产品。
3、分销商的地理区位优势。
区位优势即位置优势。
客车行业选择中间商的比较理想的区位应该是车流量比较大，而且潜在客户比较集中的地区。
通常以交通枢纽地区比较适宜。
4、分销商的产品知识。
许多中间商被规模巨大而且有名牌产品的制造厂商选中，往往是因为他们对销售某种产品有专门的经验，选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。
因此客车生产企业必须根据具体情况选择有客车产品销售知识的分销商加入本企业的营销渠道。
5、预期合作程度。
中间商与生产企业合作得很好会积极主动地推销本企业的产品，对双方都有益处。
有些中间商希望生产企业能够为他们提供更优良的销售环境，比如给予广告上的支持等，并相信这样会获得更大的收益。
因此生产企业应该根据实际需要确定与中间商合作的具体方式，然后在选择最理想的中间商。
6、分销商的财务状况。
中间商能否按时结算，包括预付货款和在规定的时间内付清所有的货款，决定于其财力的大小。
整个企业销售管理是否高效、规范，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此这两方面条件也必须考虑。
在间接销售渠道模式中，尤其是多层级较宽的营销渠道中，最难以控制的问题就是价格问题，因此维护比较稳定的市场价格，对维护制造商中间商的利益往往是非常重要的。
如电器行业内的春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使其转为主推其他品牌。
首先,不敢得罪经销商。
有些情况下，虽然制造厂商对经销商也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。
其次,制造厂商对价格放任自流。
有些制造商希望通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格，然而由于在价格上放任自流，一旦经销商选择过多，就会造成价格混乱。
再次,制造厂商在市场上故意放乱价格。
有些时候，出于提高某些区域销量的考虑，故意放乱价格，任经销商进行炒作，销量迅速上升。
在经销商经营利润越来越小时，便开始调整策略，适时收拢市场。
价格是调节市场的重要杠杆，因此对市场价格的控制也
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