浅论康师傅饮品窜货的原因及对策.docx
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浅论康师傅饮品窜货的原因及对策
自考毕业论文
题目：
浅论康师傅饮品窜货的原因及对策
专业市场营销
学生姓名罗顺利准考证号010*********
指导教师高敏职称
日期
论文原创性声明
本人郑重声明：
所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。
论文作者签名：
日期：
年月日
浅论康师傅饮品窜货的原因及对策
重庆工商大学专业名称市场营销学生姓名罗顺利
指导教师高敏
摘要：
康师傅作为一家大型上市食品企业，在进行跨区域经营销售时，由于受地域距离、各地经济发展水平、产品在各地区市场经营状况不同等因素的影响，会采取不同的差异化政策。
经销商方面也分为一、二、三阶。
各个经销商由于受利益的驱使等种种因素，难免会出现窜货、倒货的现象。
正确分析窜货发生的原因，以及找到解决窜货问题的有效办法，控制窜货长期发生，稳定市场价格，提升品牌形象，有利于公司产品市场竞争力的提升和企业的生存和长远发展。
关键词：
康师傅饮品；窜货；原因；对策
前言
窜货是商业行为，其目的是赢利。
经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售就是窜货，是渠道冲突中最常见的现象，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象；也是困扰快速消费品行业渠道管理的顽疾。
出现窜货现象的原因很多，虽然每一个企业窜货的表现不同，但是根源基本一致，一是供货价格和奖励政策的差异，二是对经销商的失察或失控。
从厂家和供应商角度表现为给予经销商不同的供货价格，给予经销商不同的促销政策，如各种形式的返利、阶段性促销等，给予经销商过高的任务指标，不及时处理窜货问题、对经销商的经营行为与网络把握不准等；从经销商角度表现为：
为了获取更高的销量或返利和实现销售目标，对其他经销商窜货行为以及厂家和供应商的无效管理进行报复等。
窜货问题的解决不是简单的政策调整问题，因为窜货已经是整个市场的通病，企业需要净化这样的环境，要做的首先是自律，需要为自己的生存环境空间贡献出智慧和力量。
解决好了自己的问题，在本企业可以操作的范围内，把产品的窜货行为降低到最小的程度，整体良好有序的市场环境就能得到净化。
找对自己的合作经销伙伴，合理规划促销政策、完善公司的市场营销环境和建立属于自己的监督机制。
构建合理可靠的渠道为公司带来持久的竞争优势，因此康师傅董事长就有了“通路决定成败，人才决定发展”的饮料经营理念。
一、窜货的概念及产生原因
窜货，又称冲货，指产品越区销售。
是对经销商的销售区域权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。
从广义来说，所有跨区域销售的任何未经市场授权的产品销售行为都属于窜货。
窜货现象导致价格混乱和渠道受阻,危害性极大，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。
窜货会造成经销商对产品销售和企业品牌经营失去信心,另外,混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会逐渐降低消费者对该产品的信任度。
如果不能及时处理好窜货现象,可能最终导致销售受阻,产品退出市场等不可估量的后果。
康师傅公司是中国快速消费品行业中的佼佼者,虽然它的每个产品都没有很高的技术含量,但康师傅却步步领先,这与畅通高效的分销渠道是密不可分的。
但是,在这个高效的销售进程中,也曾经出现过严重的窜货现象。
下面对窜货产生的主要原因进行简要分析。
1、价格体系混乱
一般来说，价格差是造成窜货的主要原因，企业的渠道政策当中经常会用到的一个政策就是“坎级政策”，这个政策有两种方式，一种是单次订货的数量多少不同，折扣的比例不同；另外一种是企业的经销商层级较多，产品定价上分多个级别，如总经销价，一级、二级批发价，零售价等等。
如果上级跨下级直接做终端的话，其中的价格空间差异就非常大，容易成为经销商越区销售的基础。
2、产品包装没有差别化
目前生产线标准化作业生产出来的产品,其品质几乎没有任何区别。
为了销售和产品宣传的便利性,所有产品的包装也几乎相同。
康师傅也不例外,相同的产品采用统一的包装,各地销售的产品从外观上根本没有区别,这为窜货提供了方便,即使发生窜货也无从区分该产品来源于哪个销售区域。
3、对经销商的激励政策不恰当
销售产品带来的利润,是经销商全力为企业销售产品的永恒动力。
公司制定的与销量挂钩的年终返利,高额回报,特殊奖励等激励政策,当企业盲目向经销商增加销售指标时,也很容易诱导或逼迫经销商走上窜货的道路,部分经销商为了超额完成任务,就会向其他市场窜货。
4、渠道管理中存在窜货漏洞
一些经销商在经营产品时,其进货或销售产品的范围是厂家规划好了的,经销商在实际操作中为了减少运输费用,也容易造成产品的跨区窜货。
二、康师傅的渠道现状及问题
1、康师傅公司概况（是否考虑删除）
康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。
集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前集团的三大品项产品方便面、饮品和糕饼皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
据ACNielsen2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月集团方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7%、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。
康师傅作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。
长久以来，康师傅不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。
截至2011年12月底，共拥有555个营业所及91个仓库以服务6188家经销商及86755家直营零售商。
康师傅于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有公司33.27%及33.18%的股份。
于2011年12月31日，公司之市值为169亿美元。
公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际（MSCI）香港成分股指数。
2011年12月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。
据了解，今后仍将重点发展、且将资源集中于食品流通行业，并继续强化通路与销售系统网络，以建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”为奋斗目标。
2、康师傅饮品渠道现状分析
康师傅进入饮料市场十余年，已成为中国茶饮料市场的第一品牌。
截止2011年12月31日，康师傅饮品业务全年营业额同比上升32.11%至25.41亿美元，占集团总营业额50.03%；以即饮茶为主轴，在有效的市场行销策略和绵密的销售网络的配合下，继续在中国市场保持强势的领导品牌地位，前期展开全国性“再来一瓶”抽奖促销活动，带领整体茶饮料市场的成长，矿物质水于本年度持续稳定成长。
据2011年12月ACNielsen数据显示，康师傅即饮茶及瓶装水销售量的市场占有率分别为50.1%及19.6%,稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%居于市场第二位。
2.1通路精耕细作
通路精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10多年的历史，与时俱进的通路精耕细则到目前为止已做到第40版，有很多公司都在学习通路精耕，效仿康师傅的运作模式，顶津公司96年建厂已经有16个年头，从最初的全国只有几十个经销商，业务从起初的几百名，发展到目前67个核心城市，396个精耕城市及外埠片区1821个，批发5.3万个有康师傅人员服务，公司人数达到10000名以上。
业务所555个做到天罗地网，涵盖全国各个县城，做到精耕细作。
通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。
通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。
在此，我们可以做一下通路精耕与传统通路的对比。
传统通路“通路精耕”系统
我们看一下这张图大家就会发现过去的传统通路从产品到消费者经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：
三阶（与康师傅签约的经销商）、二阶（一般批发商）、一阶（零售店），缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专人进行服务，大型超市、商场由公司开户直营，如永辉超市、重百超市、沃尔玛、新世纪等等。
一般的超市烟酒店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。
针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然不同。
就像董事长说的通路决定成败。
公司为通路精耕细作定了一个目标、两个方向、三个重点。
一个目标
精耕细作服务终端决胜终端
两个方向
1.服务：
以服务终端，满足需求为中心，应市场竞争规律，因势而为以客户服务为导向
2.通路：
以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透
提升人员产能使其提供更有效的客户管理/服务，天罗地网,有价值通路全面覆盖。
做到“高度、广度、均匀度”
三个重点
1.通路布建：
以城市分级为基础
2.专业专精：
以专人进行专业服务，精准操作
3.通路服务：
以服务带动销售；以服务创造价值；以服务强化品牌
公司为了让通路精耕细作落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、定期、定时六定拜访原则，并规定公司业务员要严格执行。
定人
就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员；特殊情况如请假的时候,由机动人员帮助完成
定域
一个区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来；避免业务有模糊地带,重复或没人管的空白区域
定线
就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当然这中间要有客户的分级，定出拜访频率,按每天40个客户的拜访频率来安排六天的路线
定点
就是要求业务人员按行走方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访序号,再根据设定的拜访频率,安排每周每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的
定期
依据客户分级及其它因素,设定每个客户的拜访频率,保证单点客户每月需要拜访的次数。
如一般客户一周一次，重点客户一周二次
定时
根据定线\定点\定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间范围内
总的来说,六定的目的,就是建立与老板的服务承诺，便于建立与客户的关系，成为通路的主宰。
2．2通路掌握与拜访频率
一阶：
KA一天一访MA：
一周2-3访
Ca：
一周2访Cb：
一周1访
2.3标准化建设
麦当劳、肯德基等就是因为进行了全面的标准化建设而取得了世界性的成功。
康师傅的营销渠道建设也逐渐向标准化靠拢，如公司对新人入职都要安排军训，在军训的过程中就能筛选出能胜任的准员工，并增强他们的团队精神；在拜访客户时又制定了拜访八步骤：
a计划与准备，b接近客户，c清点库存，d销售及铺货，e商品陈列，f结束销售，g行政作业，h评估。
其目的是使业务人员能够在销售线路上有计划地安排拜访时间，在每个售点提供品质一致的服务，杜绝客户断货、缺货，并帮助业务人员能够真正成为客户的经营顾问，从而建立良好的客户关系。
另外，在商品陈列方面，公司制定了一套详细的生动化陈列标准，并发放到每个业务人员作为执行的依据。
2.4渠道成员激励
激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生内在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。
公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。
但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造出最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反省。
另外要特别提一下每年开春的订货会，这个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并给予订货优惠，量大则优惠更多，有些经销商便一下子把几个月的货就订下了。
2.5资金流把握在自己手中
在渠道流程的各个环节中，资金管理是一个重要环节，而回款又是重中之重。
更确切地说，这是绝大多数企业普遍面临的问题。
但康师傅在这方面就做得很好，因为公司在回款方面的做法是，除KA外，基本各级经销商、批发商都要先打款给公司账户，公司查收后再发货给客户，而零售商与经销商、批发商的货款关系则由他们自行处理，公司的业务人员则主要负责下单，铺货，协助批发商分货，并不影响公司的回款。
当然，这是要靠公司强大的品牌效应来支撑，还有不一般的客户关系才能做得到的。
2.6掌握信息，并且快速做出反应
信息流的管理是与公司的物流管理密切相关的主要部分，来自渠道的信息，是企业生产的指南，是企业制定渠道战略的基础。
康师傅招收了自己的订单管理员，并把他们派驻到经销商和重要的批发商处，时刻关注本公司产品的发货量和库存，并给经销商提供信息和订货的建议，避免出现断货的情况。
另外，业务人员除了每天去拜访客户外，还要清点库存并关注竞品在各销售点的进出货情况，并按公司的要求算出安全库存给客户提供订货量的建议，每天下班前还要把订货的情况及一些市场上的重要信息汇报到营业所。
公司能在最快的时间里获得信息，上级则依据这些信息的重要程度做出讨论、研究，并提出相应的应对策略。
3、康师傅饮品渠道存在的问题
3.1窜货问题依然存在
窜货问题在现实中非常普遍，也是企业解决得不太好的一个问题，主要是由于分销网络中的各级经销商受利益驱动，将其经销的产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损。
除了这种经销商跨区域窜货外，还分为：
a、跨级窜货，因为康师傅的渠道成员是分成三阶、二阶、一阶的，还有KA卖场，公司对他们执行的进货价也是按级别对待的，三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益及销售目标就直接以低价向本属于二阶批发负责配送的零售商进行售卖，以此来达到牟取利润，完成公司规定的销售目标，拿到公司的业绩达成奖励！
b、跨部门窜货，有些公司负责KA卖场的直营业务员，也是为了自己达成业绩任务，就利用公司给大卖场优惠价和补贴的进货优势，向级别低的一般经销业务员负责的零售商窜货，这不单打乱了市场的价格，降低了品牌形象，也打击了其它业务人员的积极性。
c、跨区域窜货，即经销商之间的窜货。
例如在某些时候，当一个地区的经销商在预计自己的当月业绩完不成的时候，就与另外一个地区的经销商联系，帮助他销货。
另外一个地区的经销商在当月的业绩就能完成100%，甚至超额完成。
将拿到的丰厚奖励进行分成。
3.2畅销品经常面临断货
至2009年推出的“再来一瓶”活动后，大大提升了康师傅系列产品的销量，在旺季时，公司的产能已经无法满足市场的需求。
康师傅冰红茶、绿茶、茉莉及矿物质水等畅销品项断货情况时有发生。
在今年的7、8月份出现了不同程度的断货，而且是会随着气温的上升断货的情况越严重，并且随之会导致一系列的问题出现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，现在是付了款却没有收到相应的货；经销商和批发商没有货了那零售商就更没有货了，导致营业人员经常接到催货的电话，甚至是都不敢接客户打过来的电话了，这样的话就不利于客户关系的建立。
在冰红茶、绿茶这两个老产品断货的情况下，其它一些新品或推出不久的产品销量增长却不大，如康师傅果汁饮料业绩平平，增长不大，有些客户甚至从来都不卖果汁类，这不利于康师傅整体业绩的提升。
3.3假货充斥于市场
在康师傅业绩蒸蒸日上，品牌知名度越来越好的时候，近年也出现了不法分子假借康师傅品牌，制造假货出售谋取利益，特别是在火车站、汽车站等交通航站以及一些人流量特别大的地方充斥着大量的假冒伪劣产品，非专业人员不能辨别出来。
特别是2009年以来的“再来一瓶”的回馈消费者的活动后，出现了不少的假瓶盖、假产品，混淆黑白，影响了消费者兑奖，致使公司品牌受损，使得部分消费者对公司产品失去了信心，影响甚大。
3.4助理业代更换频繁，不利于效益的提高
康师傅作为一个稳健发展的公司，自然对业务人员的要求也是较高的，待遇方面在业内也是相对有优势，加之品牌效应的作用，吸引了不少人员成为康师傅的业务新人，这些新进员工在公司的称谓是助理业务代表。
不少新人进来后不到半年就又会离职，使业务人员更换频繁，十分不利于效益的提高。
经了解，他们离职的原因主要有两个：
一是压力过大，不少领导只是片面追求业绩，看销量，这一过程还需要业务人员做一大堆的报表、数据，而缺乏对员工心理上的开导和关心，要知道业务员在外面面对的压力也不小，特别是助理业代，他们经验不足，而需要与各类客户打交道，难免会遇到一些困难；二是缺乏归属感，康师傅业务旺季时能拿到不少奖金，而一到淡季奖金就少了，甚至是有些地方根本就达成不了销售目标拿不到奖金，因此有不少助理业代都是想着做完旺季就离职不干了。
3.5批发商出货价格不统一，造成市场价格混乱
由于竞争激烈等因素，同一个市内的批发商却存在着给零售商的价格不一样的情况，存在一个问题就是零售商会跳过公司的业务人员直接去价格比较低的批发商那里进货，虽然批发商并不想窜货，但是哪有送上门来的生意不做的呢？
这样的话，就会有更多的零售商钻空子进更低价的货，造成市场价格混乱，致使业务人员对零售终端的掌控程度降低，不利于公司的价格稳定和新品的推广。
3.6自有冰箱陈列资源被竞品占用
随着康师傅市场的不断发展壮大，公司给零售终端投放的冰箱越来越多，但是这些冰箱的使用管理目前还是达不到公司的要求，公司要求的是自己的冰箱肯定要放自家的产品进行冰冻售卖，可是不少零售商在得到冰箱后却不按照公司要求去执行，而是利用康师傅的冰箱去摆放了不少其他竞争品牌的产品，甚至直接的竞品也照摆，这给公司的资源利用造成了损失，也不利于陈列生动化的执行，不利于产品形象的建设，无论是直接还是间接的都会导致销量的减少。
三、康师傅产品窜货的主要原因
窜货的发生，很大程度上和经济利益有关。
对于经销商来说，跨区域销售无疑会增加自身产品销售量，或得到康师傅公司更多返利等等，这些无非就是为了争取更多的利润。
现实主义、注重短期利益往往是窜货者的突出特征。
对于公司销售人员来说，在沉重的销售压力下，利用公司的制度漏洞，私下配合经销商窜货，也能得到一些“灰色收入”，成为放任窜货的动机之一。
造成窜货的原因很多，但是主要原因分为以下几种：
1、地域跨度因素，造成窜货
在康师傅公司目前的区域划分中，西南片区下辖重庆、四川、贵州、云南三省一市，建设一个工厂的投入是巨大的，目前康师傅的生产线部分是进口的全自动生产线。
西南片区公司工厂设立在重庆南岸区，满足西南三省一市的市场需求。
由于这些产品需要投放到各个城市中进行销售，距离远近的原因导致运输成本不同，长距离的运输无疑会增加运输成本，而增加的成本都是会体现在产品的售价上。
每个月各地区均有其制定的销售任务，经销商为了拿到公司的奖励政策，必须想方设法完成销售目标。
一些远区域的经销商就会联合货运司机进行就近倒货。
因为如果当月的任务未完成，就没有公司的销售达成奖励和配送补贴。
其实，货运司机也非常乐意倒货；其一，免去长距离日夜运送货物的辛劳，其二，倒货产生的差价还能分到一杯羹。
2、促销政策不一致，导致窜货
康师傅系列产品在各个地区的经营状况是不尽相同的，某些片区的竞争地位处于强势地位，某些片区则处于弱势地位。
因此，推出的经营策略也有所差异。
如：
在重庆主城核心区域与在成都主城核心区域的市场占有率完全不一样；在重庆，康师傅茶系列产品市占率明显强于其主要竞争对手统一企业，而在成都，茶系列的市占率则与统一企业持平，甚至略低于统一企业。
因此，在重庆和成都的市场营销政策就不一样，如在重庆推行“100搭2”的政策（即经销商一次性订购100件产品，即可赠送2件同类产品或同价值产品的促销政策），并且实施效果非常好；但是，在成都市场上，为了和统一企业竞争，那么很有可能就会推行“100搭4”的促销政策。
从外行看，多两件赠品似乎也就是六十块钱的事情（每件产品批发均价按30元计算），但是，由于每个经销商的出货量是非常大的，动辄数千件，且几乎每天都有出货。
我们以在1个月中出货5万件举例，多出来的赠品价值就是500*2*30=30000元；而且这还是保守估计。
我们假设每车运输量在3000件，此车多出的搭赠品就是60件，换成金额就是60*30=1800元。
而且还省去了油费、汽车磨损等等。
每窜一车货，受益都在1800元以上。
快速消费品行业的特点就是快进快出，产品回转非常快。
而窜货能如此轻松的获得额外的收益，使得经销商及其他相关人员铤而走险，牟取不义之财。
由于康师傅所处行业属于快速消费品行业，产品周转速度快，市场竞争情况变化也快。
往往在竞争对手推出重大促销政策的时候，康师傅公司也必须推出相应的促销政策，以此来应对竞争对手的攻击，希望能够保持甚至以此扩大市场占有率，排挤竞争对手。
如：
在上月采用的是“100搭2”的促销政策，在本月为了应对竞争对手的大力促销政策，康师傅就会推出“100搭3”甚至更大力度的促销政策。
本月的平摊单品价格相比上月就会有所下调，而在其他仍然沿用上月促销政策的其他区域就会出现价格差异波动。
造成一些经销商或者个人囤积货物，再以优于其他经销商的价格出货牟利！
3、公司内部营销人员受利益驱使配合经销商窜货
公司内部营销人员的收入始终是与销售业绩挂钩的。
然而，一些营销管理人员或派驻区域的业务人员，有时为了自己能多拿外快或者奖金，不顾公司的销售制度，配合经销商违规操作，向其他地区发货。
甚至有的营销人员因为妒忌其他人奖金比自己高，擅自活动，让经销商向这些地区窜货，以达到破坏该地区正常销售秩序、引起经销商抱怨及销售积极性减退、销售量下降的目的，帮助经销商进行窜货。
4、销售目标制定失误，导致窜货
康师傅管理层在制定各省市的销售目标时，部分区域的任务量定得过高，区域内的经销商和区域内的销售人员难以完成任务。
如果完不成任务，轻则经销商拿不到公司给出的月达成奖励、销售人员也拿不到业绩奖金；若连续三个月完不成公司规定的目标，则面临着公司的处罚，如警告、记过处分或者开除等处罚措施。
为了完成业绩，经销商与销售人员只有伙同窜货。
其结果就是经销商及销售人员中饱私囊、各自取得收益，公司遭受损失。
四、应对康师傅产品窜货的对策与建议
窜货问题的解决不是简单的政策调整问题，因为窜货已经是整个市场的“环境污染”，是整个行业普遍存在的问题，由于种种因素的制约，我们只能最大限度、最大努力的限制窜货的发生，把产品的窜货行为降低到最小的程度。
1、慎重甄选经销商，提升厂商互信和忠诚度
快速消费品行业内的产品更新换代速度非常的快，竞争非常激烈，往往公司的新产品推出不久，竞争对手的雷同产品就会如雨后春笋般冒出来，康师傅的冰红茶、绿茶等产品在市面上几乎都能找到好几家同类型产品，所区别的也就是品牌的不同和口感的差异，产品的雷同性和差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。
完善周到的售后服务可以增进企业、与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。
企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过窜货来破坏这份合作的。
与经销商双方互信、忠诚是建立和谐供销关系的基础，但是出于利益的博弈和人的本性，企业往往不能给予对方十足的信任和忠诚，导致这种事情的发生，有时是厂家方面的原因，如对市场中存在的窜货行为不能及时控制，在处理问题时不能公平公正，对被窜货
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