管理学2.docx

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管理学2

第三篇组织工作

第七章组织工作概述

第八章组织结构设计与类型

第九章组织中的职权配置

第十章组织变革

□第七章组织工作概述

○第一节组织工作的含义

一、组织结构和组织工作

•组织工作：

组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

•组织结构：

组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

二、组织工作的内容

•1、职业和岗位设计

•2、组织结构的纵向划分

•3、组织结构的横向划分

•4、职权配置

•5、对组织结构进行协调和整合

•6、根据外部环境的变化，适当调整组织结构

三、组织工作的特点

•1、组织工作是一个过程

•2、组织工作是动态的

•3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响

○第二节影响组织结构选择的因素

一、技术

（一）各种类型的组织所对应的技术分类（英国：

乔安·伍德沃德）

•1、单件或小批生产技术：

一般属于定制，常常是小批量生产。

例如船舶、大型发电机组等产品的生产。

•2、大批量或集中生产技术：

采用装配线方式，由零件组合成部件或成品。

如汽车、家电的生产。

•3、连续流程性生产技术：

通过机器系列或流程性转化装置将原材料转化为成品。

如化学工厂、石油精炼厂等。

（二）组织结构的特征与生产技术类型之间存在一定的对应关系。

•1、技术的复杂性增加，组织结构层次增多，管理宽度变窄，参谋职业减少，组织趋向于高耸型。

•2、当技术复杂进一步增加时，管理宽度先是增加，随后减少。

•3、在两个端点（单件小批，连续流程性生产），组织结构常常是趋向有机式的。

中间区域（大批量或集中生产技术）则非常趋于机械式结构。

二、外界环境

稳定的环境下对应的是机械式结构，不稳定的环境下对应的是有机式结构。

三、组织的规模

四、组织的生命周期

五、组织的战略

○第三节组织工作的原理

一、目标统一原理

•是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

二、分工协作原理

•是指组织结构越能反映实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。

三、管理宽度原理

•是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理

•是指在组织结构设计中，职位的职权和职能越是对等一致，组织结构就越是有效。

五、集权与分权相结合的原则

•是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。

六、稳定性与适应性相结合的原理

•是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

□第八章　组织结构设计与类型

•第一节　职位设计

•第二节　纵向设计－层次划分

•第三节　横向设计－部门划分

•第四节　组织结构的类型

○第一节　职位设计

一、职位设计的含义

•

（一）职位设计的概念

概念：

将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

•

（二）职位设计的演变

1、专业化分工的优缺点

2、当前有关职位设计的做法：

职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队。

名词解释：

•职位扩大化：

通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。

•职位轮换：

让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。

•职位丰富化：

指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

•工作团队：

围绕群体进行职位设计而形成的。

二、职位设计的要求

均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益，着眼于顾客满意，能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。

○第二节纵向设计－层次设计

一、组织结构的层次划分

•

（一）层次的产生

由于人的精力与时间的关系，一个管理者所能直接管辖的人数有一定限度，此时就必须增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担。

•

（二）层次的划分

管理层次应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。

•上层：

主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大致方针，故又称最高经营管理层或战略决策层。

•中层：

主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订引正偏离目标的措施等，故又称经营管理层。

•下层：

主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划，故又称为执行管理层或操作层。

•（三）确定层次应考虑的因素

管理层次和管理宽度的关系：

当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管理层次成反比。

两种层次

•1、扁平结构：

管理层次少而管理宽度大的结构。

优点：

有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。

缺点：

上下级协调较差；增加了同级间相互沟通的困难。

•2、高耸结构：

层次多而管理宽度小的结构。

优点：

管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。

缺点：

需要从事管理的人员多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。

在管理上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。

上下级之间的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。

上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。

•一般来说，为了达到组织结构的有效性，应尽可能地减少管理层次。

二、管理宽度的含义

•

（一）管理宽度的概念

是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

•

（二）影响管理宽度的因素

1、管理者与其下属双方的能力

2、面对问题的种类

3、组织沟通的类型及方法

4、授权

5、计划

6、组织的稳定性

•（三）确定管理宽度的两种方法

1、格拉丘纳斯的上下级关系理论

2、变量依据法

○第三节横向设计－部门划分

一、部门的含义

指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

二、部门划分的方法

•

（一）按人数划分，如：

军队

•

（二）按时间划分：

适用于基层。

•（三）按职能划分

优点：

遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，使管理者注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现。

简化了训练，加强了上层控制手段。

缺点：

易导致所谓“隧道视野”的现象。

给部门之间的协调带来很大困难。

•（四）按产品划分

优点：

有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识，有利部门内的协调。

使部门管理者把注意力集中在产品上，有利于产品的增长和发展。

缺点：

要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难。

•（五）按地区划分

优点：

有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。

缺点：

需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等。

•（六）按服务对象划分：

如商店中，按服务对象划分老年用品部、妇女用品部等。

•（七）按设备划分

优点：

充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。

•（八）其他：

按市场营销渠道、按字母来划分部门。

三、部门划分的原则

（一）力求最少

（二）组织结构应具有弹性

（三）确保目标的实现

（四）指派平衡

（五）检查部门分设

○第四节组织结构的类型

一、直线型组织结构

概念：

是指在这种结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。

•

（一）特点

1、组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；

2、组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；

3、管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

•

（二）优点：

结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。

责任和职权明确

•（三）缺点：

在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

当这位全能管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代他。

此外，每个部门基本上只关心本部门工作，部门间协调差。

二、职能型组织结构

•特点：

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

•优点：

具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用。

由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。

•缺点：

由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

三、直线－参谋型组织结构

•

（一）特点

1、按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。

2、把组织管理机构和人员分为两类：

一类是直线指挥部门和人员（有指挥和命令权），一类是参谋部门和人员（只能提供建议和业务指导）。

3、实行高度集权。

•

（二）优点：

各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能够对本部门进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

•（三）缺点：

下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。

•（四）适应范围：

中、小型组织比较适用。

四、直线－职能参谋型组织结构

•组织合了直线－参谋型组织及职能组织的特点，在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力在直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。

五、事业部制组织结构

•由美国企业管理专家小斯隆在二年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来，故被称为“斯隆模型”。

•管理原则：

集中政策，分散经营

六、矩阵结构

•在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

•

（一）优点：

灵活性、适应性强。

它按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。

•

（二）缺点：

由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。

小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致进，就会使他们的工作无所适从。

七、多维立体组织结构

•在矩阵组织的基础上再加上其他内容，就形成了多维立体组织。

□第九章　组织中的职权配置

•第一节　职权划分

•第二节　授权

•第三节　集权与分权

•第四节　员工活性化

•第五节　委员会管理

○第一节　职权划分

一、职权的类型

职权：

经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。

•

（一）直线职权：

某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

•

（二）参谋职权：

是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

•（三）职能职权：

是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使。

二、三种职权的关系

•直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。

•如何正确处理好这三种职权之间的关系？

1、注意发挥参谋职权的作用

（1）参谋应独立提出建议

（2）直线主管不为参谋左右

2、适当限制职能职权

（1）限制职能职权的使用范围。

（2）限制级别。

○第二节授权

一、授权的含义

•

（一）授权的概念

是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

•

（二）授权的步骤

1、将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。

2、交完成任务所必需的职权授予下属。

3、使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。

•授权过程中，责任是不可下授的。

这称为授权的绝对性原则。

二、组织中的职权分裂

•当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两上或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。

三、有效授权的要求

1、要有善于接受不同意见的态度

2、要有放手的态度

3、要允许别人犯错误

4、要善于信任下级

5、要善于适度控制

○第三节集权与分权

一、集权与分权的含义

•1、集权：

权力集中到较高的管理层次；

•2、分权：

职权分散到整个组织中。

二、集权与分权的标志与特点

（一）集体与分析的标志

•1、决策的数目

•2、决策的重要性及其影响面

•3、决策审批手续的简繁

（二）集权制与分权制的特点

1、集权制组织的特点：

（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。

（2）对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核；

（3）统一经营

（4）统一核算

2、分权制组织的特点

（1）中下层有较多的决策权限

（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限

（3）在统一规划下可独立经营

（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。

三、影响集权与分权的因素

1、决策的重要性2、高层主管对一致性的方针政策的偏好

3、组织的规模4、组织的历史

5、最高主管的人生观6、获取管理人才的难易程度

7、手段8、营运的分散化

9、组织的变动程度10、组织的变动程序

11、外界环境的影响

○第四节员工活性化

一、活性化的含义

•活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行运动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

二、管理者的作用

•1、明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战格，并使之得到广泛的共享和认同。

•2、对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

三、实现员工活性化的途径

•1、营造促进活性化的文化

•2、组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径

•3、选拔适合活性文化的员工

•4、对员工进行不懈的培训和教育

•5、建立促进活性化的考核评价制度

○第五节委员会管理

一、委员会管理的利弊

（一）委员会制的含义

•个人管理：

是指整个组织的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。

•委员会管理：

组织中的最高决策权交给两位以上的管理，也就是把权力分散到一个集体中去。

（二）委员会管理的优点

•1、集思广益

•2、协调

•3、防止职权过于集中

•4、下级参与管理

•5、加强沟通

•6、代表集团利益

•7、有利于管理者的成长

二、委员会管理与个人管理效果的比较

（一）个人管理的优缺点

•优点：

责任明确，行动迅速，效率较高；

•缺点：

一个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。

（二）个人管理与委员会管理的比较

•1、在处理涉及权限争论时才显示采用委员会管理的效果。

•2、最高领导层逐渐实行委员会管理。

三、董事会

•1、受托管理

•2、决策企业公司的目标

•3、挑选总经理

•4、核实计划与检查成果

•5、批准预算

•6、维持公司长期稳定

•7、决定利润分配

•8、通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

四、有效地利用委员会

•1、明确规定所讨论的问题的权限与范围

•2、选择适当的规模

•3、根据委员会目的选择所要求的委员

•4、选择适于讨论的议题

•5、主席的选择

•6、决议案的审核

□第十章　组织变革

•第一节　组织变革的含义

•第二节　面向过程的组织变革

○第一节组织变革的含义

一、组织变革的动因、认识和领域

（一）组织变革的动因

•外部环境的变化：

如经济体制的改革，国家产业调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。

•内部环境的变化：

如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。

（二）对变革的两种不同认识

•1、“风平浪静”观：

将变革视为偶然发生的例外。

假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。

现状被打破后，经过变革而建立一种新的平衡状态。

这一观点将组织变革过程看作三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新解冻阶段。

•2、“激流险滩”观：

将变革视为一种自然的状态。

更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。

认为组织所处的是一种不确定的动态环境，变革决非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。

（三）组织变革的领域

•结构：

对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；

•技术：

对工作的流程、方法、设备、设施的改变；

•人员：

对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。

二、应对变革中的抵制和阻力

•抵制和阻力的原因：

•1、对于不确定性的恐惧

•2、对于可能失去个人利益的恐惧

•3、不认为变革符合组织的最佳利益

力场分析：

•支持变革的力量：

顾客要求、新管理团队、新竞争者

•阻碍变革的力量：

对失业的恐惧、对能力的恐惧、同事阻碍变革的压力、对现行行为或结果的奖励。

减少阻力的方法：

•1、确保达成共同的变革愿景

•2、沟通变革的目的和重要性

•3、认识到变革的情绪影响

•4、理解变革的各方面影响

•5、沟通即将变革和不会变革的部分

•6、树立理想的行为模式

•7、提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果

•8、对阻力做出一致、合理的报酬以及适当的结果

•9、灵活、耐心和支持

当对变革的抵抗导致进入死胡同时，打破僵局的系统化方法是通过如下三个步骤来找出路：

•1、明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是什么；

•2、双方就为什么“存异”达成共识。

•3、决定为了解决“异见”必须做些什么。

三、领导者在变革中的作用

•领导者要充满自信，具有强烈的个人动力，还必须有中够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。

•有愿景、战略和指导原则，注得实效，关注问题的征兆，谋划能够成功的举措。

四、营造促进变革的文化

•1、变革不会一蹴而就，要取得成果，取得成功，是需要花费时间的。

•2、变革必须是齐头并进，综合进行的。

•3、要使人们认识到并体会到变革的收获。

○第二节面向过程的组织变革

一、纵向的职能碉堡的局限（专业化的纵向分割的方式）

•优点：

能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。

•缺点：

横向的协调性差，表现人“隧道视野”。

二、从过程的视角来看组织

•将组织活动定义为一系列相互关联的“过程”，顾客的需要是通过这些过程来满足，这些过程本身也持续地按照一定的逻辑演化着。

三、六西格玛管理

•六西格玛管理的实质：

对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。

起源于美国摩托罗拉公司。

•六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进的思想。

实现六西格玛目标的“六步法”

1、确定你所提供的产品或服务是什么

2、明确你的顾客是谁，他们的需要是什么

3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么

4、明确你的过程

5、纠正过程中的错误、杜绝无用功

6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行

四、业务过程再造

（一）业务过程再造的起源与含义

•在组织的过程本身存在着较大问题的场合，仅仅局限在既有的过程框架中进行彻底的变革，这便是所谓的业务过程再造。

（二）特点：

1、思维模式的彻底改变

2、以过程为中心进行系统改造

3、创造性地应用信息技术

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。