营销通路及分销渠道管理创新 doc.docx
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主题：
营销通路及分销渠道管理创新
市场如战场，竞争如战争，欢迎您光临南中国实战营销论坛第20期的现场。
二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习与成长速度的竞争，国内知名的管理论坛组织机构广州益策学习机构秉承从战争中学习战争的理念，倾力为广大来宾打造高品质的学习与交流的平台，经过三年的努力，我们已经为企业来宾主办了超过60余场的活动，共有上千家的企业上三万人次参与到我们的活动中。
在通往成功的跋涉中，您需要一个起点，我们给您一个平台；您需要一次眺望，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请嘉宾指点迷津；您需要学习的快乐，我们为您打开知识的宝库。
欢迎您与我们一起体会学无止境的快乐。
首先介绍一下今天的主讲嘉宾，他1991年加入宝洁中国公司，历任宝洁销售部市场部经理、全国客户市场部经理，美国宝洁客户生意发展部区域经理和宝洁（中国）有限公司客户生意发展部副总监。
他在宝洁工作期间取得了令人瞩目的工作业绩，不仅是宝洁级别最高的中方经理，也赢得了数量最多的宝洁销售精英大奖。
他现任优识公司首席执行管、咨询总监，为众多大中型企业和事业机构提供现代营销管理的咨询服务，并先后领导了多个大型渠道管理与品牌管理咨询项目。
今天我们邀请到孔雷先生，让我们以热烈的掌声欢迎孔雷先生。
孔雷先生是第一次来到我们的实战营销论坛，首先以小小的问题拉近与来宾的距离。
孔雷先生91年加入宝洁，01年离开，您离开宝洁的原因是什么，为什么选择投身到营销咨询服务工作中，有怎样的感想？
孔雷：
离开宝洁的原因，可能就是您刚才说的几点，可能就跟大家不能见面，也不能跟大家签名售书了。
主持人：
在为广大的国内企业服务的过程，与原来在宝洁工作有什么特别大的不同？
孔雷：
其实体会很多，我觉得国内企业比宝洁公司懂的理论多的多，我在宝洁的时候从来没有听过那么多理论，每天追销量是主要的任务，出来之后发现我的水平比我的客户低很多，他们说的词我没有听说过，比如说将营销动不动分为多少P，后来我慢慢理解原来是一回事，只是谁做的更深而以。
主持人：
今天题目也很大，“营销通路及分销渠道管理创新”，希望孔雷先生以宝洁公司的风格，以浅显的方式为大家带来新的分享。
孔雷：
大家好，我是衷心希望这个课程大家听完之后觉得有意思，坦率来说不同于一个企业的内训，这是公开课，所以有不同行业，我看了一下名单，行业跨的非常宽广。
希望来自各行各业的朋友，都可以在今天得到收获，有些可能是因为行业的原因马上可以用得上，有些可能离的远一些，但是其骨子里从消费者兜里掏钱是一样的，希望大家一起渡过快乐的一天。
上午分享的概念多一些，下午操作层面的东西可能更多一些。
不管您觉得是得到了策略上的启发，还是在操作上可以有所借鉴，我都觉得很高兴，只有一点效果我不希望看到，说你们觉得今天还不如不来，还不如今天在家抱孩子呢。
其实今天有一些我比较密切合作的伙伴，比如说通讯运营商等，可能当时服务于贵公司时，我们还没有见过。
希望讲课的过程中，虽然场比较大，任何人都可以随时提问题。
今天我讲的是通路的问题，刚才主持人还想问我通路能不能用一个形象的比喻来解释，其实如果用一个定义的话，通路就是合法的销售渠道，因为你没有办法直接卖给消费者，在大多数的情况下，所以这是毕经的渠道。
有些人就说您怎么用一个概念解释另外一个概念呢，那渠道是什么意思，今天有没有人开车过来，我想考大家一个问题，开车过程中最常见的，比如说广州大桥这个地方，是最典型的通路例证。
上桥之前是四个车道，到桥上有时候是三个车道，不过我更喜欢用二个车道来形容，您觉得平均行驶速度慢了多少呢？
如果是从四个车道换成二个车道，按照常规的理解，应该是慢一半，开车的朋友其实知道，实际慢的速度不止一半，慢三分之二是比较走运的。
在渠道比较窄的情况下，万一出现什么事情就不好说了，速度就可以用约等于零来形容。
今天我们所要给大家介绍的重点概念，就是将我们的销售渠道拓宽，核心介绍的东西就是宽渠道理论。
我们想给大家介绍这样的一个故事，帮助大家的产品能够迅速的通过这个渠道到达消费者的手中，实际上各行各业都是适用的。
举一个例子，我遇到很多保险的销售，有的叫代理人，有的也叫销售代表，就象我这样的人他也弄不清楚有多少钱，反正公司的章程说了，公司的产品主要是搜寻各个写字楼里的C×O们，等这些人被干掉之后，你就可以问也写C×O们，让他们介绍你到带D字的那些人那里，然后经过严格的培训，我能够看出来这些营销代表的培训是非常严格的。
我遇到三家保险公司的营销代表，坐在我面前叫我孔总，我说不要这样叫我，叫我孔雷就行了。
他首先是说感谢您抽出非常宝贵的五分钟时间听我介绍，我说五分钟肯定介绍不完，他说不，这是代名词，首先给您介绍一个故事，从前有一个人，事业一帆风顺，家里怎样幸福美满，事业蒸蒸日上，生了一个孩子之后又违反政策生了一个，这个人有地位有能力，但是突然之间晴天一声霹雳，出事了，有一次他开车出去车胎爆了甩出车外，正赶上拖拉机碾了一下，碾到火车道上，赶上两辆火车一个从头上过，一个从脚上过，从此他家里的经济一落千丈彻底完蛋了。
然后一句，请问孔总，您从这个故事里得到什么启发？
我说我今天本来挺高兴的，听您这么一说，我简直没有心思干别了，您能告诉我他开的车是什么牌子的吗？
车胎爆了还能将人甩出去。
后来果不其然是没有成交的，一会儿我会说，因为他没有使他的产品真正的打动到消费者。
这个人的营销难度有多高呢？
其实是不高的，因为他已经见到我了。
我再举一个例子，其难度超过上一个例子，因为如果你的产品做不好，连消费者的面都见不到。
宝洁公司够厉害吧，挺厉害的，在我负责全国洗发水生意时，在座各位都是我的客户，基本上没有不是的。
从99年7月份到01年3月份，所有在中国的洗发水，你所见过的飘柔、潘婷等等市场上所有的活动，都是我来策划的。
结果生意一落千丈，为什么？
你今天可能觉得可乐，但是宝洁公司可能没有在座各位有经验，因为有各个品牌违反了游戏规则。
过去这个产品摆在商场的位置，比如说摆在货架前，宝洁肯定占有最大的货架面积，分销也是最全的，再经常搞一些促销。
再加上宝洁的广告，消费者进入商店之后，不自觉采购宝洁产品的概率就非常大了，这是宝洁的优势所在，广告密度大、店内形象也好。
有一阵子全国销量下降，一查发现就是这些大卖场，问怎么回事，话说有几个公司突出围困，不再用你玩惯了的游戏规则，他们派进了一些活人，有的叫督导，有的叫店内促销员，我看就不怎么的，我们还专门安过摄像头，你看过他们的工作，肯定会惊讶为什么会付钱给这些人，只要你走开，他们基本上就是两个标准动作，抠鼻子、挠头发，一般来说是一动不动，有消费者拿起瓶子，他很少去搭理消费者。
本来消费者想买宝洁的产品，不行，我们这个是最新的产品，具体哪儿好，你爱用新东西不，爱用，试试没有关系，下次不好再说。
发现这样的问题之后，最后宝洁公司也决定使用这样的人，因为宝洁认为我的品牌多么好，将这些人放在我的品牌面前，假如不够好，就对我的品牌造成伤害，这样使你的渠道变窄，不断你愿意不愿意，你在终端市场已经被人抢占了。
所以有时候你在渠道中，你想卖的产品不一定能够卖出去，而不用管这个产品本身到底是什么。
下面我们来做一个稍微理论性强一点的图，帮助大家理解这个问题。
一个行业的发展道路，我们可以这么说，还是以消费品为例。
大家说这个行业的发展到底是为了什么？
为了推动人类进步吗？
为了…？
（底下听众“为了赚钱）别说那么俗嘛，实际上就是这个意思。
某些厂家的口号就是这样，“有事常联系”，第二个人出来说“没事常联系”，最后又出来一个人“有事没事常联系”。
干一行爱一行，要不然就别经商，要经商就追求这个，这是唯一的衡量标准。
我们要在行业里得到这个，有主要的两个推动力，行业中怎样使产品多赚钱，显然希望越卖越多，还需要越卖越贵，首先你数数身上的东西，有些人就说了，你别再为宝洁说话了，你们公司倒霉了，我说首先宝洁不是我的，你说话注意点。
他说反正你们SK2就要倒霉了，知道SK2的故事吧，我说你先别说太早了，任何产品能够象宝洁这样渠道那么宽，任何事件都打不垮，宝洁可能败诉，但是要让消费者用便宜一半的价格去买没有受起诉的产品，他肯定不干，信则信，不信则走着看。
从这里面分析一下，两个方面谈这个问题，理论上有哪些手段可以使这个东西越卖越贵呢，可以说是创新的技术，我们有更好的网络、更好的安全、更好的方法、更稳定的传输速度等，这些创新技术被应用于产品，自然产品的价格就上扬了，但是一定能实现吗？
不一定，得和另外的东西结合起来。
产品是在哪儿卖的呢，在快速消费者行业，这个渠道体现为卖场，体现为经销商，在其他行业不见得体现为这个，但是一定有渠道。
关于工业品也有渠道，你未必有终端的店，但是你有终端的大客户，他们可不见得会接受你的价格，不管你的产品再好，你就会发现白创新了，我想问大家一个问题，渠道如何配合才能使你真正价格升起来的产品卖出去，还可以多卖呢？
有哪些方面呢？
对，促销是一个手段。
还有什么呢？
渠道中客户的利润、渠道中的教育活动。
大家说出的答案和我设想的顺序基本上是一样的，大家还没有说出来的，不管我今天说的对不对，起码我今天跟大家分享。
大家没有说出来的，就是宝洁公司永远当做第一条件的，“铺市率”。
可能大家不觉得这是不用说的，但是对不起，你没有第一个说出来。
在快速流转消费品中，铺市率表现的最明显，其实在其他消费品中也是完全一样的，如果这个产品人家都没有听说过，买都买不着，又何谈其他的呢？
有两种典型的行为造成你没有铺市。
第一，你的铺市率只看品牌，没有按照规格。
我们跟做饮料行业的朋友探讨过问题，我们做过测试，前三项一个也不做，就意味着我一分钱不花，你卖场不是有进场费吗，需要我们不断搞促销吗，我们做过实验，我就在中小店搞铺市，看到底销量多少，行业里说明瓶装饮料在全国来说，多少销量来自中小终端呢，多少呢？
75％。
当然，这些要不要做？
要做。
我只是强调铺市的重要性。
第二，铺完市我说你还没有铺，因为你那是大规模的战役，但是并没有维护，真正搞过铺市的人都知道，铺市完了之后你一撤走，立刻你的海报也被人揭了，货也没有人补了，没有几个人卖完了，很快你在店里的优势尽失。
所以营销就是这么几件事，你知道能不能做到，但是我可以自豪的说，宝洁做到了。
跟大家再分享一个案例，铺市还只是窄渠道，还没有宽呢。
我91年加入宝洁公司，那一会儿比现在可是幸运多了，为什么？
全国当时一共规划了八个市场经理的位置，今天看来叫三级经理，在今天的宝洁公司里恐怕不说有七八名，也得有五六名。
我当时加入宝洁公司是全国扩招第一年，刚刚进行半年的培训就给我一个任务，对我说孔雷跟你商量一个问题，虽然你还没有培训到位，但是你能不能做市场经理。
我说那算了，就屈尊了吧，既然你这么说，我就挑战一下吧。
全国八个市场经理的位置，即使每个人去做只有五个人，还缺三个呢。
到那儿之后我没有想到一项任务，我就知道不好做了，在今天恐怕大家就讨论的不可开交了。
有一次我们接受了一个任务，大家在家里都使什么香皂我不知道，反正宝洁有一种香皂叫舒肤佳，当时新推出来，对我说负责的东北市场广告是没有的，还有就是舒肤佳二种香型，一种白色，一种黄色，大家都使用香皂，肯定知道那一种好卖，白色的销量至少是黄色的五六倍，但是对不起你的市场白色香皂没有配比，只有黄色的，因为都要支持北京的市场，还有第三点就是你必须要完成公司的市场规划量。
跟我谈的是一位女同志，我第一次也是唯一一次，跟这个人谈完之后没有握手，这在宝洁公司是非常不礼貌的，开完会我把本往包里一塞就走了。
气归气，回去还得卖，怎么卖？
我就采取了这一种方法，大商场进不去，我们发动在沈阳、长春、哈尔滨、大连等等地方的销售人员，每个人早上自行车背后拉着两箱出去卖，卖的肯定都是街边最小的店，我们叫做夫妻老婆爸爸妈妈店，到那儿卖得到的结果也是肯定的，有没有广告没有，你现在就给我出去，我们这里谢绝小贩推销，你是宝洁公司的吗，我怎么看着不象，宝洁公司能用自行车来卖吗。
我们第二次又去了，他们说了我相信你是宝洁公司的可是还不要你的货，总之我们这里下岗的比上岗的多，没发工资的比发工资的多，发的少的比发的多的多的多，你让我怎么卖啊？
一遍一遍去，大概二周的时间突然发生质的变化，为什么？
最后人家居然这么说，算了，看你们这些小姑娘小伙子这么可怜，大夏天的，行了，不就两块香皂吗，我一样留一块，实在不行我自己使吧，无所谓，你说摆哪儿吧。
我们说这是一个陈列工具，一种三块，一共六块，还有一张海报，一年之后AC尼尔森的数据显示宝洁公司的舒肤佳，全国范围逼近全国最知名的一块香皂力士，到今天两块香皂的样子是怎样的，大家都是知道的。
通过这个案例，大家都知道所有人都知道的概念几乎很少有人能够做到，最简单的象铺市的这个案例，你做到了你就胜了，但是很多单位在这里存在问题。
我们今天说的这个，要在此基础上，还要再延伸一步，如果搞好了我们的铺市，确实让人可以有点买了，再之后进入一个大阶段，体现宽窄的问题，其实目的就是为了越卖越多越卖越贵。
大家回答我一个问题，窄渠道的定义是什么，窄渠道和宽渠道是不是一褒一贬的词呢，不是，它也就是我们说的4P模式。
在各个行业都是一样的，产品、价格、分销、促销等，可以说这支撑了大多数情况下的需求，但是如果你想取得市场领先地位，正是因为这个不够，人们推出宽渠道的概念。
宽渠道的概念在上面叠加了什么呢？
大家回想一下，为什么你在商店买了一次特别贵的东西，仅仅是因为你有钱吗？
你有钱是必要条件，否则问题就严重了。
你有钱，但是为什么会花出去呢？
这个问题就不一样了，是什么给了你往这里花钱的冲动，甚至你自己都不想买，但是突然买了一件贵的东西呢？
我们叫做体验，体验是消费者比较核心的需求，也是宽渠道在窄渠道上要引进的核心概念。
什么是体验？
不要将体验想象的特别抽象，好象很难，不是，体验主要是要符合以下几条。
第一，全市范围内或者某个区域内的一致性。
第二，在终端卖的是什么呢？
也可以说卖的就是体验，但是体验是什么呢？
体验是价值、价格。
相反在窄渠道里靠什么致胜呢？
价格才使你有竞争力。
但是在宽渠道里是让消费者感受更多。
你所宣传的东西和消费者体验到的如果差很远，这一点就足够让你失败。
举一个例子，我们这个手机产品不一样，能看电视，你以为消费者体验到了吗？
挺难的。
我们这个产品的速度，咱们不用象SK2说的那么玄，说细纹减少47％，但是我们的产品明码，150K的传输速度，使你上网冲浪没有问题，你知道固定电话上网一般是多少K吗，30K，有时候能够逼近50K，我们这个手机150K。
我曾经冒充过消费者，我都提醒到极致了，请问你牌子说写150K是什么意思啊。
小姐演示说这个产品从来不死机，结果就是死机了，真是可惜了后面那一大笔的研发费，如果这时候失去消费者是多么的不值，但是人家说了我们公司的技术是非常先进的，我知道贵公司的高层全是搞技术出来的，我相信这个行业是技术密集型，但是最终宽渠道没有在你那儿实现，极大的影响了你，但是回去可能他们不是这样认为，认为可能是资费有问题。
请问在座各位，麦当劳食品健康吗？
我问过无数人，都说是尽量不吃，但是最后麦当劳显然是中国快餐第一位，将麦当劳直接砍去一个零都无法比，最起码得砍掉二个零。
难道是农村来的人天天在吃麦当劳？
但是如果麦当劳渠道变窄，我可以告诉你一夜之间就会完。
大家想一想这个道理。
所以我觉得在营销的过程中，今天我们讨论的问题，大家不要以这样的态度去看。
几个词今天禁用一下，除非我提起。
首先“技术好”，我知道你技术好，上市圈了多少钱了能不技术好吗，如果给这个钱我研发也能技术好，所以大家都谦虚一些。
还有“广告”，我们中心就是讨论渠道中的问题，实际上宝洁公司胜在哪儿，跨国公司胜在哪儿，区域本土有些典型的产品胜在哪里，我认为在渠道中可圈可点的地方多的很，其实刚才已经都说到了，现在我们回过头再细细说。
引入几个问题，因为这些问题都是高度概括了，比如说消费品生产商，几乎所有的问题都在这上面，频次最高的。
有一个企业的中高层突然问我一个问题，把我吓一跳。
他说孔雷你能不能告诉我，“计划”怎么做啊？
当时我就想问您是这个单位的吗，没有做过计划吗？
但是他再往下一说，我就明白了。
做营销计划时最头疼的问题是什么呢？
包括我过去做营销计划时，肯定有一部分，说白了是蒙的。
哪部分是最拿不准的呢，对，“销量”。
还有什么拿不准呢？
费用分配、策略。
我给他的只有一条，在这里也跟大家分享一下。
我说这个计划现在可以停止做了，因为你已经将计划当做写小说了，这个计划基本上写出来也没有任何参考价值了。
正确的方法，目标排在第一位，为了实现这个目标才有了策略，我今年是想拿到全国第一，还是想保住我的利润，出来的策略会因此而有不同。
最后出来的是方法，策略和方法加在一起，我们叫做“执行计划”。
目标一般来说要经过董事会批准，起码也要隔两周吧，如果现在想马上做完计划那是不可能的。
他又说了，即使是这样，我也还是不知道怎样分配，是指渠道当中的。
我说好，为了在渠道中实现这个策略和目标，一般渠道中哪些要素需要花钱呢？
经销商的钱、零售商的钱，有不少单位还有各种人员费用，人员费用我们在这里就先不说了。
其实原理上来说，凡是将花在渠道客户中的钱，和办公室的租金、每个地区的电话费用、差旅费用合在一块肯定是错的，我一会儿会告诉你原因，这是两笔钱，两回事。
现在我问一个重要的问题，你给经销商、零售商他们钱，是想要实现什么样的目的，有的人回答说如果不给经销商钱他就不给你做，是这样吗？
衡量的核心指标是什么呢？
通过经销商，就是想实现铺市率的问题，不管是你的人铺的，还是经销商自己铺的，总之这个经销商存在的核心价值就是铺市率。
接下来所谓执行计划，我要看一看你经销商怎样做的，一翻开计划全部都明白了。
今年我们的核心任务如下，第一改善与经销商的客群关系，增进经销商的满意度。
第二，特别要提升经销商的利润。
第三，一定要使经销商在赚钱的基础上，还给鼻子上脸越来越客气。
我说您这样的单位，说实在的忍者神龟也赶不上你，要依我的意思，这样的经销商就走人。
你刚才说的给经销商的钱，用的地方对吗？
对。
谁说不要改善经销商的利润，谁说不要改善经销商的客群关系，但是问题是请你在计划中列出来，改善这些到底要让经销商配合做什么，或者让他们做什么东西，否则你的渠道永远宽了。
如果这些东西放在91年跟我争还有意义，今天来争就没有意义，他说如果不给他们这些，经销商根本不会同意，我说我同意了对你有没有帮助，答案只有一个，收回这两个点，他不做换一家不就完了，但是经销商做不做不完全是因为这两个点，而是因为你没有将这两个点好好利用起来做更大的生意，将这两个点让经销商收在兜里，他明年可能会要的更多，因为他会认为这是基本的条件。
但是如果你帮助经销商将这两个点花出去，帮助他们做更多的生意，情况又不同了。
我们不能改变经销商的盈利模式，一定要使经销商通过卖货来赚钱，而不是通过返利，应该让他们配更多的人去做，加大对小店的补货频率，多卖几辆车，将一些钱花出来，让业务员多参加一些培训，帮助他们花这些钱。
零售商又来了，我问他怎么计划零售商的费用，他说没有进场费不做。
我一听他这个话就明白了，你保证就是那种给了进场费又给钱，一看你这个计划就知道，没有一点谈到怎样帮助零售商，就是给钱，那给了零售商钱能不能将产品卖出去，当然可以，但是明年零售商要什么？
假设你现在就是开零售店的，无非就是几个量。
不要随便说人流量，我们行业是禁止这个词的，要说“客流量”。
还有客单价、忠诚。
如果我们非要引入人流量的话，人流量还确实不是大家想的，它不起什么作用，因为没有成交没有什么意义，必须是在我们这儿买东西，才是我们的客人。
客单价是指在这里的人都很多，但是都是下岗工人能行吗？
衡量一次购买量是多少，但是这是几乎无法衡量的，只有一个简单的衡量办法，就是到我这儿来的都是什么人，换句话这些到我这儿消费的人家庭是高于全市平均收入还是低于。
我在跟一家运营商服务时，反复强调这一点，是，你这个地方没错，他们就说这家代理商的店很那什么了，可以了，我们这个机器差不多都上去了，不就差一个最贵的八千多块钱的那种吗，就差这一个规格有什么了不起的，再者说大多数人都是买这种一千多块钱的。
我说这没有错，但是如果能买得起八千块钱的人进入商店，发现没有喜欢的东西，造成的后果是什么？
你说的这一句话就表明你在零售管理上什么是重要的东西，你以为少了一款机器没有什么，但是这个店的指标就下去了，客单价就是这个意思，到我这儿消费的是有钱的还是没有钱的。
忠诚吗，你估计你一年中要买多少次东西，要买多少次饮料，你分别在哪些店买，在我店里占你总消费量的多少，其实这就是该量的零售额。
现在我问你往商店里花钱用什么名目他们喜欢，你有没有一点答案？
如果还是不确切的话，紧紧抓住这几个字，第一品类，不要跟他谈品牌谈品类，你这个产品怎样帮助他增加这个品类的客单价、客人的忠诚度。
还有比品类更高的概念，他这家门店怎样帮助。
有不少人在促销时始终抓不住这点，在您这儿办促销，其他店没有促销，您觉得您这儿的客流量会增加吗？
一次的购买量会增加吗？
相反，你这儿没有促销，对面有促销，这对消费者对你的忠诚度有好处吗？
我们打包叫做“共同生意发展计划”。
我们团队大概一年有二周做这样的事，如果给沃尔玛做有二百多页，我们的口号就是“你可以不看，但是可以将你们吓死”。
渠道的宽度是一定的，跟带宽一样，你占的宽了，其他人就窄了。
前面说了那么多，主要是为了年度营销计划的制定，我看到的营销计划，坦率来说没有几个可以看懂，通篇都是描述化的东西，我们要求的是数字化为主的，明明白白告诉客户这些钱花在什么地方。
如何节省通路费用，提高企业的盈利呢？
有谁可以告诉我怎样节省通路费用，世界上没有免费的午餐，不投入哪儿来的成果，假设你原来的费用安排是对的，但是今年销售量增加同比你的费用也会增加。
销售老总问你销售费用怎样节省销量提升呢，你只有一个秘诀，正常情况下，各行各业都是一样的，我相信我们今天到场的肯定有工业品营销领域的，那里面也有大量的费用。
费用独立来说是毫无意义的，费用加两个字才有衡量的意义，费用除以销量，换句话说就是单位成本才有意义。
有人说我在这里做卖场始终不赚钱，是，做卖场是有一个从不赚钱到赚钱的过程，但是经销商盈利从哪里来，经销商这块地皮租金是固定的，一年租这块地的费用是固定的，但是放在这块地上的产品，赚十次是不盈利的，赚二十次是盈利的。
比如说往卖场送货，我们称之为不要脸型，要求高条件苛刻，我们常说一句话，这也是在广州，如果在北京跟你谈到这个份上我板砖都上去了，我知道你家在那儿，你别美，再说一句，如果在东北，那个都去了。
满载率的提升就是你到底能不能赚钱的条件，如何节省通路费用，提高企业的盈利，两个观点，第一个，盈利是什么呢？
要考虑单位成本，费用的核心不是节省，哪一个老总也不会说让你销量提升一倍费用压缩一半，不可能，只要企业正常，也时候企业遇到困难临时这么做可以理解，所以费用不是节省的问题，是产出到底有多高。
我们休息一会儿，回来慢慢说如何在宽渠道中提升费用的有效性。
孔雷：
刚才有人问我是哪里人，我是北京人，但是我在东北呆了五年，才半年的时间就晋升为三级经理，都没有经过二级，但是当飞机降落沈阳机场，我才明白为什么，五年都没有从东北出来。
当时我的母公司是广州宝洁有限公司，后来改为宝洁中国有限公司，但是实际上还是广州，也就是说当时主要是南方来的同事比较多，他们一听是东北，开玩笑呢，把我派去东北那我宁愿不升职也不离开上海、广州。
但是从营销的角度来说，那儿有生意去那儿，作为少有的北京人，我移民到广州。
根据宽渠道的概念，我们来看一看如何将渠道拓宽呢？
您现在涌上脑海的想法，往往都是要做到都是不得了的，但是是第一个涌上你脑海的。
大家都知道，管子越宽越好，如果只让您出一个主意将渠道拓宽，您会想到什么呢？
比如说保险，保险都是要买的，我给我的小孩都买了，而且都是从一个代理人那里买的，这个代理人是唯一没有给我讲故事的。
实际上保险行业的培训是其他行业赶不上的，操作的严格性以及对人意志的熏陶是非常好的，
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