话说荣氏家族的百年沉浮.docx
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话说荣氏家族的百年沉浮
话说荣氏家族的百年沉浮
“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。
”毛泽东曾这样评价说。
面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。
百年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号，他们在商场上的纵横驰骋，独领风骚，也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。
这一点尤其在第二代掌门人荣毅仁身上得到最充分的体现，从1957出任上海市副市长到1993出任国家副主席，荣氏家族在政坛的影响力可见一斑。
“荣家是爱国资本家的典型代表，解放后，获得执政地位的共产党对于这样家族重视有加也是理所当然。
”北京大学社会学系教授马戎在接受《时代人物周报》采访时说。
家族奠基人
荣家祖上就有人做过大官，曾经家世显赫，但到了荣毅仁的曾祖这一辈，家道开始中落。
荣毅仁的祖父荣熙泰很小的时候就进入铁匠铺当学徒，成年后在外给人当账房先生、当师爷，勉强养家糊口。
由于家境贫寒，荣熙泰的长子荣宗敬在14岁时就不得不离开学堂，到上海南市区一家铁锚厂当起了学徒。
当时是1886年。
比荣宗敬小两岁的荣德生在私塾学校读书，因为父亲对他抱有很大的希望，认为他将来一定可以考科举当大官。
荣德生却并不这么想，他一直以哥哥为学习的榜样，想早日为家庭分忧，三年后，15岁的荣德生乘着小木船从闭塞的无锡郊区摇进了喧闹的大上海。
在兄长的引荐下，荣德生进入上海通顺钱庄做学徒，此时的荣宗敬则在另一家钱庄做学徒。
这为几年后他们和父亲一起在上海鸿升码头开一个名叫广生的钱庄打下了业务基础。
经营上的稳妥再加上从不投机倒把，两年不到，荣氏兄弟便掘得了有生以来的第一桶金。
就在生意蒸蒸日上之时，荣德生南下广东，留下荣宗敬一人打理钱庄。
在那里他呆了整整一年，广东人思想活跃，敢于开拓，善于经营，这些都使荣德生大受启发。
他发现，从外国进口物资中，面粉的量是最大的，尤其在兵荒马乱的年代，销路非常好，而国内面粉厂却只有天津贻来牟、芜湖益新、上海阜丰以及英商在上海经营的增裕四家。
荣德生看出了面粉行业的商机，当他把这一想法告诉荣宗敬时，兄弟俩一拍即合。
20世纪的第一个年头，荣氏家族事业迈出了其决定性的一步。
农历二月初八，荣德生挑了这一良辰吉日破土动工，地点是在无锡西门外的太保墩，取名保兴，有保证兴旺的意思，这是无锡历史上第二家近代企业。
17亩地皮，四部法国石磨，三道麦筛，两道粉筛，这是面粉厂的所有家当。
“红色资本家”
“固守稳健、谨慎行事、决不投机”，这是荣熙泰留给两个儿子的遗训。
兄弟俩一直以这句话来警戒自己，并因此在商场上建立了良好的信誉，每当资金紧缺之时，沪上一些银行老板甚至会主动上门争相要求帮忙。
“孔家、宋家都是当时上海滩数一数二的金融资本家，由于跟他们关系密切，银根紧缩的时候，别人借不到，荣家却可以借到。
”中国人民大学历史系教授马克锋说。
荣氏兄弟性格迥异，荣德生处事慎重，考虑周密，而荣宗敬则敢于冒险，做起事来很有魄力，在兄弟俩默契配合下，荣家企业扩张步伐在不断加快，渐渐地厂房就从华东铺向了全国各地。
1949年，国民党政权倒台前夕，荣氏家族内部出现了大震荡，这一年也是个分水岭，荣家由此走向低潮。
国民政府在前一年推行币值改革和限价政策，不久就导致了严重的通货膨胀，引起抢购狂潮，上海经济渐趋瘫痪。
上海产业界人士纷纷迁资海外，寻求新的出路。
1948年11月，荣宗敬的长子荣鸿元因套购外汇被国民党政府判处缓刑，后交了一百万美元才算了结，情绪一度陷入低潮，不久就将鸿丰二厂纱机及设备售与大安纱厂，他则去香港另设大元纱厂，最后远走巴西，1990年客死他乡。
其弟荣鸿三、荣鸿庆和荣德生之子荣尔仁、荣研仁等也先后离开上海。
资金的外流，致使留在内地的荣氏企业元气大伤。
这让荣德生气愤不已，“生平未尝为非作恶，焉用逃往国外？
”在最后关头，荣德生和荣毅仁父子经再三斟酌决定留在大陆。
上海解放后，荣氏企业面临困难，不仅资金紧张，原料也供应不足，国家通过发放贷款、供应原料、收购产品委托加工等方法，对荣氏企业予以大力扶持，实现了新的复苏。
荣德生父子加深了对共产党的信任感。
荣毅仁在1954年向上海市政府率先提出将他的产业实行公私合营，这一举动为上海对私营工商业的改造工作起了积极带头作用，“红色资本家”的称呼由此得来。
“荣家之所以能一直这么富有，一个根本的原因就是很善于处理跟政府之间的关系。
”一位对荣家颇有研究但不愿意透露姓名的学者表示。
正在隐去的第二代
如今，荣氏家族已经有第五代了，除少数仍继续留在大陆，大都旅居海外，主要分布在美国、加拿大、澳大利亚、巴西、德国和港澳等地。
在荣氏家族中，荣毅仁这一辈健在的已经不多，比较活跃的只有荣宗敬的幼子荣鸿庆一个。
现任台湾上海商业储蓄银行董事长的荣鸿庆24岁即赴香港经营南洋纱厂，在经营55年后把事业重心转向台湾，该厂则交由其子荣智权打理。
近年来，荣鸿庆经常来往于两岸三地，为的是进军大陆金融市场。
一旦两岸放开金融上的业务往来，台湾上海商业储蓄银行有望成为首家在大陆开分行的台湾银行。
在银行事业蒸蒸日上的同时，荣鸿庆还不忘在纺织这个老本行上争取更多大显身手的机会，和他的银行发展策略一样，他也把纺织业的触角延伸到了大陆。
1990年，荣鸿庆就同姐姐荣卓如一起来上海，决定将南洋沙厂移机来沪合资经营，与当时的上棉二十二厂合资开设申南纺织厂。
总投资3000万美元的这家工厂是目前上海纺织行业最大的合资企业，荣鸿庆任董事长。
尽管生意越做越大，却难以抵抗岁月的侵蚀，已经81岁高龄的荣鸿庆，无论体力，还是精力都大不如从前。
“智字辈”皆为商业翘楚
荣智健的同一辈不仅人数众多，而且大都事业有成，在海外享有较高的社会地位，成为了继承荣家衣钵、延续荣家商业辉煌的中坚力量。
荣智健以外，“智字辈”里事业最成功的首推荣智鑫，其父荣伟仁是荣德生的长子，可惜英年早逝。
荣智鑫在家排行老六，是荣伟仁最小的儿子，父亲去世的时候，荣智鑫才5岁。
15岁那年，他和家人一起来到香港。
幼年丧父，荣智鑫的家境没有荣智健那样好，一切都只有靠自己。
在美国麻省理工电子工程专业毕业后，荣智鑫在美国电话公司做一名普通的工程师。
三年后，他决定回香港“碰碰运气”，用筹来的50万港元跟几个朋友在香港合伙成立了一家名叫美联的烟草公司，专门代理美国牌子的香烟。
经过10年的苦心经营，这家公司被一家美国企业收购，荣智鑫从中净赚一亿多港元。
这时，荣智健还在四川凉山继续他长达六年的“下放”生活。
荣文成立仅隔三年，荣智鑫又把挣来的一部分钱与其兄荣智谦合伙开办爱卡电子厂，当年，荣智健初到香港，兄弟俩决定邀请这个远道而来的堂弟一起加盟。
如今，荣智鑫非常低调，很少在公众场合抛头露面。
而那些身在异国的“智字辈”们的风光程度也绝不亚于荣智健和荣智鑫两堂兄弟。
荣智鑫的二姐荣智美，曾任德国尤尼可公司经理，有德国商界女强人之称，自1954年定居德国之后，一直致力于推动德中两国贸易的发展。
1979年中信创立时，荣毅仁才恢复工作一年多，她特地向德国奔驰汽车制造厂定制了一辆豪华面包车，作为礼物送给四叔荣毅仁。
车子左右两边印有蓝色的中信中英文名字，在当时北京城里绝无仅有，很出风头。
荣毅仁二哥荣尔仁的次子荣智宽，是巴西环球公司总裁，在巴西商界拥有崇高的威望，曾随巴西总统和外交部长多次出国访问。
荣毅仁的侄女婿沙曾鲁，长期在美国从事核能研究，在著名的阿岗研究所工作已长达20多年，是享誉世界的核能专家。
“当年，邓小平之所以让荣毅仁创办中信，除了看重他的个人能力外，另一个很重要的原因就是他拥有这些广泛的海外关系。
”中国人民大学社会学教授郑也夫说。
1979年尼克松访华之后不久，荣毅仁在香港从事电子产业的侄子荣智鑫，以及在美国的外甥李乐莘是率先与国内建立业务往来的华人企业家。
寄望第四代
“智字辈”大部分都步入晚年，比较年轻的荣智健也已经62岁了，就像荣德生当初把荣氏家业托付给荣毅仁一样，荣家第三代传人也将面临着确立接班人的问题。
事实上，荣氏家族并没有将选才育才的范围局限在家族内部，而是广纳贤才，并且非常注重教育和培训，为企业长远发展做铺垫。
自从荣氏家业转成公私合营之后，企业也就不再属于自己独立掌管，荣氏对于接班人的培养也就不像以前那么重视。
直到1986年，荣智健加盟中信集团的时候，才重又让人们想起了接班人的概念。
而现在，真正能算得上荣氏家业第四代继承人的就只有荣智健的后代了，在中信泰富的管理层名单上，荣智健的长子荣明杰和唯一的女儿荣明方都名列其中，从中不难看出荣智健对两个子女的有意栽培。
现年35岁的荣明杰1993年进入中信泰富，在包括荣智健在内的10名执行董事中，他是年龄最小的一个。
比荣明杰小3岁的荣明方在中信泰富也已经工作了8年，负责中信泰富科技项目的发展。
荣智鑫之子荣文渊和荣明杰一样，有着与身俱来的商业天赋和野心，他不仅是方正数码的执行董事，还控制着荣智鑫创立的浩荣、荣文等多个公司。
荣智鑫的女儿荣文蔚则是香港社交界的名媛，活跃于大小舞场派对。
荣氏第四代的其他成员则生活在公众的视野之外，媒体鲜有报道。
看来，荣明杰和荣文渊都有望成为将来荣氏家族第四代的两颗新星，再塑荣家百年基业的辉煌。
一、指导思想
本学期，根据《红寺堡开发区2018年远程教育工作计划》和我校《教学工作计划》的要求，为了加强教师对远程教育优质资源的利用，最大限度地发挥现代远程教育设备的利用率，提高教育教学质量，让我校师生能充分享受到更好、更优的教育资源，促进我校教育教学成绩的不断提高，特制定本计划。
二、工作任务：
１、重新调整我校的远程教育领导小组和技术支持小组，进一步完善各类规章制度、工作职责，重新制定符合实际的教师考核评估细则。
2、对远程教育各功能室安排课表，在开课前对远程教育设备、设施进行一次全面认真的检查，以保证设备的正常运用。
对出现问题的及时进行检修，若设备出现了无法修复的问题则上报学校，由学校统一购置。
3、保证远程教育ip资源的准时和完整的接收，做好资源的整理、公布和刻录，做好三套卫星电视节目的预告。
4、学校开学初给所有任课教师发放了远程教育的专用教案，统一要求教师将运远程教育资源的教案单独列出，方便检查。
5、开展基于远程教育的优质课、示范课的评选活动，并及时上报教育局，为参加开发区优质课的评选做好准备。
6、开展基于远程教育资源管理、应用交流活动，培养一批能够熟练运用远程教育资源进行教学的学科教师，以此来推动远程教育教学的深入应用。
7、联合政教处利用远程教育资源中的专题教育对学生进行安全教育、爱国教育、心理辅导、预防青年犯罪等活动。
鼓励教师利用电教媒体召开班会，主题中队会，对学生进行形式多样的教育，使学生能接受到全面的远程教育。
8、开展基于远程教育的教学研究活动，督促教师互相切磋，促进电教资源与课程的整合，进一步强化资源二次开发和运用，及教师利用网络进行教育教学及教研活动，提高教师教育教学水平。
9、认真做好校本培训工作，加强对教师远程教育设施设备操作培训，使教师能够正确、熟练地操作远程教育设施设备，尤其是计算机、dvd播放机，必须要求教师能够正确操作，减少对设备的损坏。
努力让全体老师早日学到相关知识，喜欢进入多媒体教室来上课。
做好各项工作的资料收集，做到有据可依。
10、做好我校教学资源库的建设，将教师优秀的课件、教案等收集，归入我校的教学资源库，为以后的教学提供便利。
11、利用课余时间为学生播放百部影片，丰富学生的课余文化生活。
三、主要工作安排
二月：
1、成立我校远程教育领导小组，形成技术服务小组；
2、根据学校课程安排制定远程教育课程表（静态和动态相结合）；
3、制定本学期远程教育工作计划；
4、完善各类规章制度、考核细则及各种表册；
5、全面检查一次远程教育设备设施。
三月：
1、教师运用远程教育开展教育教学活动；
2、组织开展远程教育校本培训；
3、组织开展光盘教学示范、观摩活动；
四月：
1、组织开展多媒体教育软件、电教论文评选活动；
2、做好学校资源库建设工作；
3、远程教育校本培训；
4、应用远程教育资源组织班主任进行一次针对学生心理健康教育的培训
5、百部影片展播
五月：
1、组织骨干教师上一节利用远程教育设备及资源进行课堂教学的研讨课，提高教师利用远程教育进行教学的水平；
2、利用现有远程资源，组织师生观摩一次主题班会；
3、开展基于远程教育教学设计比赛活动；
4、应用远程教育资源进行一次全校的预防青少年犯罪的活动。
六月：
1、组织开展校本远程教育资源管理、应用交流活动；
2、开展远程教育校本培训；
3、继续开展远程教育教研活动，要求教师写出论文或心得体会。
4、对教师应用远程教育进行考核。
专访杜邦全球副总裁兼大中国区总裁－－唐博伟
203年前，一家专门制造火药的公司在美国成立了，这是美国最早的火药公司之一。
在第一次世界大战期间，协约国军队40%的火药都来自这家公司。
这家公司在发展过程中，先后涉及化工、材料、能源、咨询等多个领域，上个世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球时，身上穿着厚达28层的宇航服，其中有25层都是由这家公司生产的。
这家公司就是美国杜邦公司。
高端技术根植终端市场
q:
现在很多的中国企业希望自己能够成为百年老店，杜邦公司已经成立两百多年了，我们想知道杜邦公司能够两百年屹立不倒的秘诀在哪里？
a:
我觉得，第一是我们的核心价值观念。
第二，是我们公司能够有这样的能力去进行不断地改变和创新。
公司有过三次重大的主要的变革，第一次是公司成立之初。
当时，我们公司是一个生产火药的一家企业，后来我们看到市场一些技术的产生和变化，我们就成为一个在化工、能源方面领先的企业。
我们刚刚经历过我们第三次企业的大变革，就是我们转向了以生物技术为主的科学企业，通过一些新技术的开发来为世界提供安全和食物，我觉得一个企业如果老是原封不动的话，一定不能够生存长久，一定要能够看到市场的变化以及客户需求的变化，能够不断地自我更新，才能够有可能成为百年老店。
q:
实际上从我们掌握资料来看，杜邦公司在两百年的时间当中的转型基本上是一百年转一次的，按照这样经历的话那很多企业可能还没有到转型就已经死掉了，可见就是这种企业的转型包括这种定位，对于企业来说掌握时机是非常重要的，在这方面您有没有比较好的建议给我们中国企业呢？
a:
我觉得企业需要把握的，是要能够理解客户和他们的需求是什么，他们以后需要的发展方向在什么地方。
我觉得做杜邦的成功在于能够非常关注我们的客户，关注他们的需要。
对客户的理解才会促进我们变革的产生和对这种变革方向的把握。
任何企业都想成为一个低成本的供应商，怎样能够降低成本，我觉得成本降低并不是一个能够取得长远发展的、惟一的途径，因为我们一定要能够用独特的产品的开发来满足客户独特的需要。
独特的供应商才能够保持自己的成功，杜邦以前看到客户的需求就通过对科技的运用和研发让我们的产品来适应客户不断变化的需求，这是我们能够长远发展的一个根本保证。
q:
杜邦很久以来的企业口号叫做“创造科技奇迹”，杜邦一直标榜自己是一家科技公司，就是在很多地方给人非常美好的享受、领先技术的一家公司。
但这两年，杜邦新政策开始说要以市场为龙头，所以我觉得整个杜邦的发展过程当中，好像把科学技术生产力这一块是看得非常重要。
a:
是的，这是我们企业基础。
我们有很长的历史，能够在生物技术、材料科学、化学领域里面进行一些科技创新，能够生产一些独特的产品给我们的客户，这是我们公司的发展进程。
我们的客户之所以选择我们，是看到这些新产品和新技术能够服务于他们的需要，所以科学创新是我们关键的立足点。
q:
长期以来，是杜邦一直在带着客户走，这两年你们是不是感觉到需要更加贴近市场，更加跟客户进行比较好的对接？
a:
是的，杜邦是有不少很伟大的发明创造。
但是，有的时候这些材料并不是为我们的客户所需要的，是我们需要去开发一个市场来迎合这些材料的出现。
比如说我们一个产品叫凯夫拉，凯夫拉是一种纤维，它们可以取代轮胎里面金属成分，但那个时候我们客户并没有这样的需求，并没有想到取代轮胎。
于是我们就需要去开发一些新的市场来应用这种凯夫拉材料，我们找到了作为一种防弹的功能，代替士兵或是一些人士所配戴的金属防护设备。
它是很轻的防弹材料。
我相信我们还是需要这样一些创新去引领市场的发展。
我们要更多地去贴近客户，了解客户的需要，和他们一起运用科技来创造解决方案，让我们的科学家能够跟客户花更多时间在一起进行交谈，了解我们的产品存在哪些需要改进的地方。
那这样的话，我们就可以把科学运用到解决问题的实践当中去。
我们刚刚成立了中国研发中心，设在上海，来满足中国客户特别的需求。
q:
高端的技术还是要根植于终端的市场，才能够有它的生命力？
a:
对，我们需要发现客户的需求，利用这种科技的基本原理和功能做出解决方案。
我们称之为以市场为基础的科技创新，我们能够按照科技上的需求，研发出我们技术的一些含量，一些发明创造来服务于市场。
q:
杜邦谨慎地张开“王指”，从最初的军工火药，到后来发展到电子甚至还有食品等等。
其实是一个特别庞大的多元化公司了，我不知道您把谁来视为自己的竞争对手，或者说你们在每一个细分的区域里都有非常强大的对手，比如说化工里面可能会有巴斯夫，会有3m等等。
那么这样的话，我觉得岂不是别人是攥紧了拳头来打，然后你们可能是分开了五指，怎么样在每一个行业当中去跟这么强大的队伍去进行竞争呢？
a:
我们在不同市场有不同的竞争情况。
以前都是一些比较大的企业，目前来自各个不同的领域和层面，也可能是本地企业，也可能是其它一些中型的公司，因为目前各个业务发展得快，各个市场不成熟，竞争越来越激烈。
所以我们的策略就是要把握我们的创新历史，加深对科学技术的理解，满足我们客户的需要，能够更快地把客户需求的产品供应给我们的客户，来保证他们的业务发展。
我们有全球的业务部门，他们的存在使我们能了解全球客户发展的方向和需要，不但需要理解客户的需要还要了解竞争对手的一些情况，这样可以利用一些产品能够保证我们成功的推广和发展。
最精确的技术寻找最精确的市场定位
q:
ge会说，我在这个行业里面我如果做不到前一二名的话，我就把这个公司砍掉，不要了，剥离出去。
那么我听您这么解释，我觉得杜邦好像在用巧劲，就中国话说“四两拨千斤”，用我最精端的技术去找一些最精准的市场定位，然后在这一方面去打败对手，去找到我自己应该占有的市场份额，是不是这样的一个不同？
a:
是的，杜邦公司有五个业务平台，是基于技术也基于不同的服务领域。
比如说，一个技术平台叫做涂料与燃料技术，有一个叫做电子与通信技术。
我们要通过整合一个平台来了解各个行业的发展，相关的技术服务来服务于那样的一些特定的业务领域。
过去，我们进行了大规模的重组，价值600亿美元的剥离和并购业务，这样一些变化使得我们的业务领域符合我们长期发展的需要。
目前，我们会先卖出去其它一些业务，但是我们整个的这种业务方法已经确定，以惟一的平台和惟一的基础来服务于特定的行业和领域。
q:
这是怎样的一个标准呢？
比如莱卡是杜邦的一种专利，但莱卡被卖出去了，尽管我们看来它可能会是一个应用非常广泛而且前景非常广阔的东西，你们是一种什么样的价值判断把它给卖掉了呢？
a:
的确，我们相信莱卡有很好的个业务前景，宏观地来看整个行业的状况，莱卡是我们所卖掉的众多的化纤产品之一，它们是服务于纺织这个业务领域的。
所以我们是宏观来看整个纺织这个工业，看到它长远的发展需要和方向，那我们也看到了莱卡跟其它同行在纺织业里的优势和互动，我们认识到可能莱卡有很好的地方，但它也有竞争不是很强的一面，那我宁可把我们的技术跟资源用在更精准的领域里面来开发我们的技术，求得公司的发展。
所以说，没有一个单一的标准来判断怎么样去剥离或者并购一些业务。
有很多因素需要考虑，比如说有没有其他一些业务能够提供更好的发展前景，这时我们看不到某一个特定业务的发展方向；或者说某一个业务本身跟我们长远的规划是不是能够相吻合。
我们给我们客户的一个信息，就是我们在出售莱卡时候，给他们讲到我们整个并购的出售的业务要达到600亿美元，这个大的挑战已经基本上结束了。
目前，我们有长远发展所需要的业务模式、业务数量、业务方向。
那以后会有一些小规模的并购行为，但不可能有更大规模的企业变革的举动。
q:
杜邦在中国有32家公司。
它们从事各种各样不同的行业，那么这样的话，您自己会觉得自己有这种直接的挑战，会觉得控制这样一些公司来把握每一项业务发展会很难吗？
a:
我觉得，这是一个非常巨大的、很有趣味的挑战。
对他来说，中国现在是一个中心，一个关注点，有更多的时间、更好的地点在中国工作。
这个时候我觉得非常有成就感，能够跟我的同事来发展中国公司的领导团队，可以管理各自业务的运营，我觉得我现在在中国可以长久地工作生活下去。
从我个人来说，我也很有满足感，我有三个小孩，孩子们在中国读书学习，学习中国的文化、中国的语言，这对他们以后的发展非常有帮助。
我觉得这是非常好的一种经历，对我的个人和我的家庭来讲，都是非常好的经历。
厂房贴近客户a:
这是我们进入中国的投资的一个策略。
我想是这样，我们的策略就是我们厂房要设在贴近客户的地方，在众多的领域里面，在众多的地点进行设厂投资，这样做的确是为了能够让我们的业务可以更好的符合中国的市场需要，那每一个投资项目可能都不是那样的巨大，仅仅是贴近市场、贴近客户。
这样做让我们能够更好地了解本地的市场，能够了解我们的合作伙伴，了解我们的社区，了解我们的人，那目前我们的投资项目，北到长春南到深圳，那么大片的地方进行投资，这样能够对最终市场有很好的了解。
这样一些项目的积累也使我们有一个比较合适的规模，为了以后长远的发展，我们将会有新的投资，会有一些比较大的投资，以后会看到一些大项目在中国的完成。
我们本身的一个优势是我们董事长90年代曾负责中国区的业务，他了解中国，他懂中国市场的情况。
那时候他推广了我们公司长期稳定的投资哲学，现在我们已经到了一个转折点，将会投入更多的资本到中国，因为我们的客户在成长，我们的市场成熟了很多，我们将会投入一些大规模的项目。
q:
我们都知道，很多大的企业可能不会在营销网络上有优势，杜邦公司不是这样，杜邦公司在一些营销网络上比很多的国内企业更舍得投入。
a:
我们有很好的合作伙伴，很好的合资企业的体制。
那么我们很多员工都在公司服务了15年到18年，我觉得说这样一些方面让我们能够比较好理解这个市场，我们将会聘用更多的中国员工为企业发展服务，我觉得我们公司是一个本地的中国企业，不是一个外资企业。
所以我们需要更好地了解中国的市场和中国消费者的需要。
我觉得我们早期的一些合作伙伴帮助我们很好理解了这个市场的运作的模式跟市场的规模。
q:
中国有句老话叫“防患于未然”，作为杜邦的中国新一任的总裁，那您觉得目前摆在您面前最棘手的、最需要您解决的问题又是什么呢？
a:
我觉得我的挑战是如何能够成功地带领一个本地的团队和企业。
我们现在每年都聘不少新员工，那么这些员工如何理解杜邦公司的文化，如何了解杜邦公司的技术，这是一个挑战。
如果能够在一个外资企业工作，同时又能够服务本地的市场，本地的客户，这是另外一个挑战。
所以作为一个经理人、作为一个老板，需要去考虑的问题，就是怎么样去开发一个成功的本地团队
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