一个真实的PDM选型和实施过程.docx
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一个真实的PDM选型和实施过程
一个真实的PDM选型和实施过程
1引子
这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。
有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。
我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。
公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。
但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。
04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。
教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。
尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能有专业人士加盟，6月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。
我来的时候，ERP的选型已经有1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过一次，这时已经从8家筛选到3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。
有家国内公司80万应该对它就是大单了，结果报价370多万，够黑的，我估计它可能准备降价100万，再给我100万回扣。
我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很不顺利。
顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。
造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项目有随时中断的可能。
1PDM立项
我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。
老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。
但当时从我心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。
我把这些理由讲了，老板表达了他对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他汇报。
看来老板是真的想做PDM，但公司具备PDM实施条件吗？
我在这个项目中又起什么角色呢？
当时我是这样想的。
1．老板担心是有道理的。
公司作为行业老大，员工在同行业非常受欢迎的，同行常常花2－3倍的待遇到公司来挖人，图纸的安全性管理花多大的代价都是值得的。
2．公司技术部有100多员工，在北京等地都建有研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推销自己的产品时都说，他们的产品和我们的一样，但价格便宜……公司的产品早已成为行业的航标灯，技术研发是我们公司的核心竞争力之一，提高设计管理水平，上PDM系统对我们这样规模的企业再正常不过了。
3．尽管PDM我不懂，但它和ERP的实施方法基本是相同，做好公司的PDM对我自己也是很有意义的，为何要死抱ERP呢？
对公司有利对我也有益的事为何不做呢？
4．ERP的选型意见不统一，老板又知道实施风险很大，近期也未必会下决心启动。
把这几个问题想清楚，调研报告的结论就很清楚了。
既然要上PDM，这回我一定要吸取教训，充分征求关键人物的意见，在内部形成我的同盟军，决不能让ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定怀疑我的能力了。
我肯定要尊重技术部的意见，我强行指定一个软件让他用会有问题的，这期间我和技术部部长也聊了PDM的事情，他非常支持，认为至少应该做图档管理，图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人的知识无法变成企业的财富。
外聘的专家也不反对PDM项目，他认为PDM和ERP同时做也可以。
9月11日晚，公司决策层和顾问听我汇报了PDM的调研报告，会议只开了20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。
以下是当时我汇报的提纲。
PDM立项调研报告
公司技术部门目前是否需要实施PDM系统？
公司是否具备实施的条件？
PDM系统是否能和ERP系统同时实施？
PDM系统的投资预算……，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。
一、通过实施PDM系统能为我公司解决的问题
1．设计数据的管理。
包括图文档信息的规范统一管理、信息共享、安全保密等。
2．设计过程管理。
提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省办公费用。
3．全厂基础数据规范统一，为erp系统提供数据。
4．可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。
二、公司已具备PDM的实施条件
1．迫切的内部需求
2．技术部绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础
3．公司最高领导和技术部领导的重视
4．明确的内部需求分析
三、项目实施方式
1．PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由技术部负责整个项目的实施。
但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。
这样ERP项目和PDM项目可以并行。
2．选型工作以技术部为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。
因为技术部对最后项目的成败负责。
四、项目的风险评估
1．工作习惯的改变
2．大量图纸的翻译及其正确性的保证
3．技术部的推进力度
4．软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。
“三分软件，七分实施，十分的数据”
五、软件选型
1．建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。
而且国产软件的功能可以满足我公司的需求。
2．03年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。
国内专业的PDM公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国内PDM领域知名的公司。
3．投资预算：
软件＋服务60万以内。
合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计流程管理。
4．选型时机：
内部需求分析报告通过领导审核。
这样剩下的工作就是内部需求分析了。
我以前和技术部沟通很少，对设计流程不了解，怎么作需求分析呢？
我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到e－works网站，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技术系统方面的文章质量比其它网站明显高一筹，原创的东西很多，秋叶、愤怒的公牛等高人也经常发表文章，而且学术气氛很好，软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业内的一些情况。
我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：
（1）PDM是什么？
包含哪些内容？
（2）PDM实施的重点和难点是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文档
PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。
相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。
这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
讲课安排在9月初的一个晚上，老板对学习很重视亲自参加，尤其这种免费的又是很实用的培训，技术部、工艺处以及一些爱好者100多人参加。
老师讲课过程中没有专门介绍其公司，但PPT里的公司名称以及案例都是很好的工具，完全能达到宣传的效果，而且更自然，不会引起反感。
讲课效果尚可，我的目的达到了，至少让我知道PDM都有些什么东西。
但老板有急事听了一半走了，走时对讲课老师主动说找个时间专门谈一下。
讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。
同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。
小杨得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。
小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。
第2天是星期日，早晨我給老板打电话，不巧手机关机未联系上，因为讲课老师着急回北京，他们没有再等就匆匆回去了。
讲课老师真是搞技术的，缺乏机智，当时应该顺势和老板约面谈时间，那种情况下老板不可能拒绝的。
这次不见，下次见肯定困难多了。
时机不同了，现在你来是帮忙給我讲课，下次你是卖软件的，带有明确商业目的。
选型阶段见老板太关键了，为了和老板谈10分钟，专门跑一趟都值，丧失了很好的机会。
周一上班后，技术部部长在技术部内定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的，对编程和设计流程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。
我召集大家讨论了需要PDM系统解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高，几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的内容。
以下是当时我们整理的需求内容。
一、产品数据管理
序号
名称
内容
1
目录管理
在授权下可对产品自行分类，支持多级目录分类及显示
在授权下可对已存在目录进行文件移动删除目录名更改目录合并等操作（目录重组）
2
图档查询
可对于图档进行多条件查询，如按产品属性、编码、责任人、时间等
不同的授权下，浏览权限不同（目的在于不同的人查询权限的划分，如有的人可以查询到某图档文件存在但打不开）
可对于产品的装配关系树进行遍历查询，及产品的借用关系的追溯
可浏览各类格式的电子文档（部门主要用到的软件见系统集成需求）
3
图档入库
可提取图纸明细信息
可对图纸明细进行产品完整性分析，以确定其相关图档的入库状态
自动根据入库图档属性进行目录归类并生成相互关系树
4
图档审批
支持图纸入库的审批流程制定：
包含自定流程和系统流程，以针对于不同类别不同重要度的研发课题项目。
审批权限可灵活变更，支持第二审批人等，在审批人不在的情况或审批超时（时间可预定）下可由第二审批人（多级审批人）接替审批。
支持多分支审批、审批回溯循环等，类似上面的产品开发流程表
审批视图支持多窗口显示
支持审批批注，审批人电子签字等
5
更改管理
可自行设计更改单模版
更改单编号自动分配（应属于编码管理范畴）
更改单与被更改图档自行关联
更改审批（同于图档审批）
更改单发放
6
版本管理
更改单审批通过后，被更改文档再从新提交后自动更新为新的版本，但原版本予以保留，即一个文件，多个版本，版本要有时间段的显示。
7
借用管理
借用关系查询（归属关系）
借用率查询（频次）
借用件更改的时候，可对借用它的产品的负责人进行报警，并由借用人决定是更新为新版本还是继续借用老版本。
借用件被借用次数达到一定数量后系统可将其区分（如红色）标记，提醒管理人员将其升级为通用件。
8
一图多号
系列化的产品可能只有一个图纸，比如水箱，而通过一个配置表来区分产品的不同，在PDM中如何解决？
9
多方案设计
设计过程中可能会出现同一产品的多方案设计，在方案最终确定前需要对同一产品的多方案进行管理？
10
图档输出
授权许可下的打印
授权许可下的下载
授权许可下的发送电子邮件
11
编码管理
内置编码管理工具，可系统自行分配编码，或者通过申请由管理员分配
二、设计开发流程管理
1
项目管理
权限允许下的项目创建
各种项目属性设定，如项目阶段、各阶段完成时间、各阶段应提交入库文档（即阶段结束点）、各阶段文档的审批流程等。
可对项目按其重要度进行分类，并对不同的分类进行不同的属性设定。
项目组管理及组内文档的共享
权限允许下的项目分配，即项目责任人可对项目进行更深入一级的子项目定义及分配
2
工作流程管理
对应于设计开发流程，可由项目创建人制定项目的工作流程，即项目阶段
项目工作流程经审批后系统即运行循检，并对于每个阶段文档的完成情况进行入库验收
项目工作流可更改或者作废，但必须经过申请审批
项目的责任人变更时，可由管理者变更工作流的责任人，以确保工作的承接性
显示每个工作流程的开始时间和结束时间，项目到预定完成时间向责任人和管理者报警
3
个人工作台
责任人可清晰明了查询掌控自己的工作任务进程及管理自己的文档。
三、安全性、机密性
1
权限
严格的多级权限控制，可对图档查询、工作流审批、图档输出等多项权限进行多级设定
2
单机文件
是否能够屏蔽单机文件的保存，或者如何确保客户端机器上的文件无法输出？
3
日志管理
各类操作可生成日志
4
系统安全
如何保障电子数据的安全性？
四、知识管理
1
资料库组建
支持自行建模组建电子资料库
2
国标企标
国标企标的查询及更新
五、兼容性及集成能力
1
二维CAD软件
CAXA、AUTOCAD、PROTEL99SE（电子）等软件的集成，可读取图纸明细等数据
2
三维CAD软件
SOLIDWORKS的集成（装配模型与零部件的归并入库等，随着产品的复杂化，未来对于三维设计的需求正逐步加强）
3
OFFICE软件
各类OFFICE设计的流程及其它文件的归并入库
4
与ERP的集成
能将编码、BOM等数据导出给ERP系统，能读入ERP系统的库存、价格信息。
六、其它扩展功能
1
通讯功能
系统内部用户的相互通讯功能
2
WEB功能
外部登陆的时候，系统是否能对于登陆IP进行控制？
对于授权段外的IP登陆的时候需要该对用户进行重新申请授权，以防备资料泄密（比如抓屏等）
此文档的水平不会很高，因为内部没有一个人对PDM熟悉，它只是客观地反映企业对PDM的一些想法（顾问对此文档没有发表意见），很多地方表述的很含糊，对实现方式未提出具体要求，这样将来对软件的评价可能会产生岐义，除非企业有自己的专家，否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。
我在ERP选型时，写了个很详细的功能需求分析，列了有40多项主要的功能，PDM肯定是做不到了。
选型启动和厂商调研
刚开始在选用国内还是国外厂商上我是倾向于国内厂商的，因为我们公司的业务并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD几乎没有使用，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端PDM软件，国内PDM公司也有一些实施较好的案例，而且公司开始实施的就是图档管理内容，相对简单，应该能把软件用起来。
A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触，在PDM行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。
D公司代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并不清楚。
在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后二周内都没有人和我联系，让我很失望，因此在前期的报告里就没有提到它，后来我们的信息化顾问推荐了这家公司，4个候选人就是这样诞生的。
4家公司都是我通知的，告诉他们我们公司定于10月中旬PDM选型工作正式启动，会请4家公司同时来公司，但在正式启动前A、B、C三家都上门来了，A公司略显奇特以前有人曾来过我们公司，但后来至少半年以上无人和公司联系，我们内部刚开完会，我还没有通知，销售经理韩女士就上门来了，时机太合适了，看来对我们内部的情况还挺熟悉的，我把未定稿的需求分析给她了，希望她能提出意见，我们的目标是否合适。
没过2天，她回了个电子邮件，有她公司的基本情况介绍、案例介绍，同时把我们提的需求一一作了详细的回答，给我的印象很好，工作很细致。
B公司对我们内部的情况了解多写些，讲课时就调研过，在选型会前一天又到技术部找部长沟通去了，当时我正好在技术部和选型小组几个人讨论问题，技术部长来电话说B公司来调研，想了解一些我们公司的具体情况，让一个室主任去他办公室也参加座谈，看得出这个项目他们很重视，小杨工作还比较细致。
C公司我通知后，很快派销售经理洪先生来访，他收集信息的能力较强，了解到了我过去的工作经历，也曾和他们公司的大区甄经理有过一面之缘（其实如果在马路上相遇，肯定互相之间都不认识）。
又主动专门派人来调研了一次，但来调研的就一个人，而且一看就是资历很浅，我不知道当时他们的想法是什么，想达到什么目的，也许是为下次调研打基础，反正当时给我的印象其实很一般，没有效果。
选型启动会前一天的上午，大区甄经理来见我，聊了一些过去的事以及我们沟通认识的人，然后他向我建议先实施CAPP，再做PDM，他们公司的CAPP有一定的优势，这四家公司只有二家有CAPP产品，这个建议我无法接受，这将打乱我的整个计划，同时我们公司产品生产周期较短，机加也不是非常复杂，CAPP用处不大，PDM里也能管理一些CAPP的东西，而且国外根本没有CAPP这个东西。
到底是市场中打拼出来的公司，销售能力较强，他在努力创造销售机会，按他的思路改变游戏规则，尽管没有成功。
D公司技术经理王先生在电话里和我聊的很好，回答了我很多疑问，当时我正对编码发愁，也给我提供了很多建议和参考方案，让我感觉很有收获。
但事先他们并没有来调研，只是在选型会的前一天下午来见我，了解了一些情况。
选型会议主要有这样几个内容：
1．选型实施小组介绍我们公司基本情况和选型大致步骤。
2．介绍我们公司PDM需求分析初稿，并征求软件商意见。
3．回答软件商的各种问题参加会议的就是我和公司的几个技术骨干组成的选型小组成员、我们的信息化顾问和四家软件商，管技术的副总也是总工，他对计算机不懂也不感兴趣，这项工作没有参与。
技术部部长对PDM很重视，但他以前也未接触过，表示听我的意见就行了，他也没有参加。
我们公司加顾问大约有10个人，软件商也有10多人，会议开始前，软件公司都忙着交换名片，我们企业很多人都没有名片的，销售员们都拿出了本子记录了姓名联系方式等等，这是很好的习惯，一个项目有影响作用的关键人物就2-3个，对于非关键人物你千万不要忽视，在我们这个项目的最后阶段，非关键人物在天平摇摆时也起到关键作用了。
会上D公司的王经理针对我们的需求，发言很踊跃，也是在显示自己，反问我们的问题把我们都难住了，感觉到了自己的无知。
好在我们公司来的都是搞技术的（我把自己也算在内），对此无所谓，他这样做其实有点冒险（也许他是看准了我的心理），如果换了别人，可能会不高兴的，但我当时需要的就是给我们提出意见，完善我们的需求分析。
会议不到半天就结束了，会后我们会继续整理需求分析，定稿后各厂商在此基础上做方案并报价，价格放在信封里，我将统一拆封，这样避免报价的不公平，同时我要求各家报价要实在，我很反感先报个高价，如果不行在最后阶段作高台跳水的报价方式，我认为这有欺诈嫌疑。
同时我也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有利润，那样对我们公司没有好处，我希望我们公司的PDM项目在每个公司都是A类项目，对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。
每个公司在售前都会说我们很重视你们这个项目，否则他拿不到这个订单，但到了售后就是另外一回事了，每个公司的资源都是有限的。
C公司提出下午再去技术部了解一些详细情况，这种热情不能打击啊，但如果每家都这么做，技术部的日常工作肯定要受影响，所以选型这种工作尽量不要拖，否则自找麻烦。
从前期各家表现都还好，展示了各自公司优势的一面，也没有人对对手进行恶意攻击，从基本面分析，A公司和顾问联系较多，据说A公司有好几个项目都是顾问促成的，我们内部有人对A公司印象稍差，因为A公司有时还在做ERP，感觉不专业，能否得到企业内部人员的认可是A公司成败的关键；B公司前期来讲过课，企业的人对他们印象不错，也得到了我一定的认可，但顾问对他们非常反感，甚至认为排除B公司，剩余的三家公司都能把我们项目做好，他们在项目中要胜出必须企业里有强势人物力荐，否则很容易被否决；C公司进入项目稍晚，没有内援也没有反对者，但作为设计行业国内规模最大的厂商，还是有运作机会的；D公司进入项目也晚，和C公司类似，内部也没有反对派，顾问和D公司也合作过，对其印象较好，我对D公司感觉也还好，它的主要缺点可能是价格。
应该说四家供应商都有机会，关键是后期的运作。
项目前期的分析选型工作已经正式拉开帷幕，主要演员都已粉墨登场，站在供应商的角度，应该考虑哪些问题呢？
1．甲方的基本情况（包括人数、企业性质、效益、行业地位、做事风格等等）。
2．项目启动原因。
这个项目是老板临时提出的，老板是直接管技术部的，而且是在把ERP项目停掉的情况下产生的，是发自企业自身的真实需求。
3．参与的厂商。
仅四家公司参加选型，说明事先对PDM行业做了一定的调研，选型周期不会太漫长（至少计划是这样的），如果10家公司参与选型，又能得到什么结论呢？
三家国内，一家国外，选国内的可能性大些，但不能说明D公司就是陪绑的，因为D公司的产品是国外软件中最便宜的。
4．投资预算（所以人都问过我这个问题，我都没有讲）。
从项目负责人的经历来看，对行情不会一无所知，又有国外软件参加，估计预算不会很低；但作为民营企业，项目负责人选型会特地强调价格的合理性，所以价格也不会太高。
5．项目的真实性。
甲方是真的要作项目吗，还是就是找找甲方的感觉，现在乙方被玩弄的事情也不少。
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