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组织理论与设计论文
《组织理论与设计》课程结业论文
从组织理论与设计的角度浅析中外企业的成功之道
——海尔与IBM对比分析
姓名：
唐剑
学号：
2012212490
专业年级：
人力资源2012级
指导老师：
毛冠凤
二零一四年十二月三日
目录
摘要2
关键词2
一、基本介绍3
、海尔公司3
（二）、IBM4
1、介绍4
2、发展情况4
3、对比总结5
二、组织目标对比6
（一）、海尔集团的公司使命和愿景6
（二）、IBM的使命和愿景6
三、组织结构对比分析6
（一）海尔集团各阶段的组织结构6
1、工厂制（金字塔型） 6
2、事业部制7
3、二级子集团制市场链结构图8
（二）IBM各阶段的组织结构分析8
四、公司战略对比分析9
（一）、海尔集团战略分析9
（二）、IBM公司的战略分析10
（三）、对比分析11
五、外部环境分析对比11
（一）、环境对企业的影响11
（二）、海尔集团的外部环境分析12
（二）、IBM公司外部环境分析14
六、企业文化对比分析15
（一）、海尔集团的企业文化15
（二）、IBM企业文化分析16
七、创新与变革16
（一）、海尔创新16
1、同国外公司的合作开发17
2、海尔的自行技术开发17
3、创新途径分析17
（二）、IBM创新与变革18
1、开创创新途径18
2、收入模式创新18
3、企业模式创新18
4、对比创新的启示18
八、总结19
九、致谢19
参考资料：
20
从组织理论与设计的角度浅析中外企业的成功之道
——海尔与IBM对比分析
摘要：
在知行合一人形化模型中，企业的经营组织与管理组织分别代表了两只手。
企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。
实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。
因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。
在此，有针对性的对比分析我国代表性企业和国际企业的组织结构特点，将会有助于把握组织结构的设计的相关要点。
选择性地运用到自己的企业中去。
关键词：
组织结构；战略变革；组织设计；竞争环境
Abstract:
Intheunityofhumanmodel,theenterprisethemanagementorganizationandmanagementorganizationrespectivelyrepresentsthetwohands.Enterpriseorganizationstructureisanimportanttoolofimplementingstrategy,agoodcorporatestrategyshouldbecompatiblewiththeenterpriseorganizationstructuretoaccomplishcanplayarole.Practicehasprovedthataninappropriateorganizationalstructurewillhaveagreatdamagetotheenterprisestrategy,itcanmakeagoodstrategicdesignbecomesuseless.Therefore,theenterpriseorganizationstructureisasthestrategy,itmustbeaccordingtothestrategicgoalofchangeandadjust.Here,targetedanalysisoftherepresentativeenterprisesinourcountryandinternationalenterpriseorganizationstructure,whichwillhelpyoutograspthemainpointsaboutthedesignoftheorganizationalstructureof.Selectiveuseoftotheirbusiness.
Keywords:
organizationstructure;strategychange;organizationaldesigne；nvironmentofcompetition
前言：
海尔集团是我国企业的成功代表，是家电行业十几年的领头羊；IBM公司是国际最成功的企业之一。
他们在其经营管理的历史中随着外部环境的变迁，及时调整战略而采取合理科学的组织结构，有效的促使公司持续发展。
分析他们的成功之道以及相互之间的异同点，对我国企业的发展有重要意义。
一、基本介绍
（一）、海尔公司
1、介绍
海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
发展情况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
（二）、IBM
1、介绍
IBM（国际商业机器公司）或万国商业机器公司，简称IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation）。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元。
2013年9月19日，IBM收购了英国商业软件厂商DaejaImageSystems，打算将其并入软件集团和企业内容管理（ECM）业务。
2014年1月9日，IBM宣布斥资10亿美元组建新部门，负责公司最新电脑系统Watson。
2、发展情况
3、对比总结
海尔是以家电为核心产品的中国大型企业，持续十几年是民族品牌企业，中国家电业的领头羊。
IBM是一家国际化的拥有核心技术的国际商业机器公司，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。
IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
是全球市值最高的几个企业之一。
从企业的情况来看，海尔是起步较晚，技术需要引进并且开发难度较大的企业，立足于国内，打造自主品牌。
IBM公司拥有无与伦比的技术和管理，是出于突破自我，稳固市场的阶段。
作为一个国内名牌企业，扎根国内市场，随着本身战略的调整，该如何走向国际化，树立国际品牌。
这些可以借鉴IBM的扩张之路。
并且其组织结构随着业务的扩展如何改革重建。
二、组织目标对比
（一）、海尔集团的公司使命和愿景
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。
（二）、IBM的使命和愿景
IBM公司的使命是无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。
IBM公司现在希望把自己数据分析和业务流程方面的专长，与一个叫做“SmarterCommerce”的新创意相结合，来帮助供应商了解什么是消费者想要的，以此帮助供应商找到更好的目标用户。
三、组织结构对比分析
（一）海尔集团各阶段的组织结构
1、工厂制（金字塔型）
80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导。
它的优点就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
2、事业部制
海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。
海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：
集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。
在事业部制结构模式下，海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。
虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。
这种结构对于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。
总之，事业部制的结构模式虽然适应了当时社会经济发展的需要，但随着社会经济形式的不断改变和海尔集团的不断发展壮大，其企业组织结构图还需要进一步改进完善，只有这样海尔才能做大做强，跻身世界企业前列。
3、二级子集团制市场链结构图
当时中国即将加入WTO，瑞士达沃斯年会召开。
报告称21世纪企业生存有三个条件：
一是企业内部的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网上销售的战略。
在这中形势下， 海尔把“联合舰队模式”延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。
集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。
在二级子集团制市场链结构的支撑下，2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。
（二）IBM各阶段的组织结构分析
1、金字塔之殇
在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。
前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！
），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。
许多客户只能小声抱怨：
IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
2、矩阵式改造（多维矩阵）
把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层、
四、公司战略对比分析
（一）、海尔集团战略分析
海尔能够取得如此举世瞩目的成就和海尔各个阶段正确的发展战略是分不开的。
本文通过对海尔集团各个阶段的发展战略进行详细的介绍，同时分析各阶段发展战略对海尔产生的影响和帮助。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：
1、名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
2、多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。
3、国际化战略阶段（1998--2005），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
4、全球化品牌战略阶段 （2006年--），为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段；全球化品牌战略阶段。
其目的是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
5、海尔集团发展战略存在的问题和解决办法
（1）扩展过快导致利润的下降
海尔的可持续发展的最大资源之一，利润，在逐步下滑，现金流极其危险，不足以支撑海尔的全球化战略，风险极大。
这一点很值得关注，随着海尔的急剧扩展，这也必然导致不可能把精力集中在一个行业上，这也带来也一个负面的影响，那就是很多行业出现亏损甚至退市的现象。
海尔空调在近两年的表现不尽如人意，在2009年还出现亏损状况。
另外，早在2008年，海尔由于在微波炉市场上的无利可图导致最终不得不撤离微波炉市场。
我们要解决海尔集团这个问题首先要让海尔停下脚步来进行衡量，必将一个企业的最终目标是实现利润的增长，就算是成为世界规模最大的企业而导致年年亏损那将是毁灭性的。
现在越来越多的企业已经把战略发展的重心放在做强而不是一味的寻求做大，应该是在做强的基础上再进行做大。
所以海尔应该回过头来把现有的行业做强，把现有的市场做牢固再去考虑扩展。
也只有这样才能让企业减小风险，实现长期稳定的发展。
（2） 全球化人才比较匮乏
一个企业要实现全球化，首先关键在于人才全球化，不仅是海外分支机构，主要是国内高层管理团队与核心技术人才，需要培养并引进大批跨国企业工作或海外工作经验的，具有全球化素质与行为模式的国内人才，并有步骤地引进国外人才。
海尔应该在进行全球化战略途中加快全球化人才的引入，特别是在企业的高层管理中引入一些拥有国际化大公司经验的高级管理人才来进行对企业进行战略上的规划，这样才能让全球化真正不多走弯路，高效的进行全球化。
（3） 监管问题凸显
海尔的不计成本的扩张战略，留下了很多管理后遗症，在很多时候已经不具备成本的控制能力，组织对持续盈利的追求比较麻木，积重难返。
这也是海尔母公司存在的又一大难题，毕竟孩子多了管起来就会出现很多的问题。
在监管方面的问题必然会导致海尔担负起巨大的风险，一旦资金链发生断裂，那么将会出现相当可怕的后果。
所以海尔母公司应该要加强对旗下子公司的有效监管，让他们保持健康有效的发展，要建立起相对独立的责任制度，让子公司能够真正的自我创新实现利润。
我们在解决文化差异的时候应该注意做到入乡随俗，要深刻的了解和学习不同国家的文化和管理经验，只有这样才能真正的实现海尔最终的国际化。
（二）、IBM公司的战略分析
1、IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪）
提早宣布新产品的推出；b、捆绑战略；c、拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机；d、主机价格高，接口设备价格低；e、免费训练使用者；f、进行价格歧视，提供教育机构价低的价格；g、如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约；h、垂直整合，进入计算机租赁业。
2、增长型战略（21世纪）
从2000年到2004年，IBM积极推行增长型战略，通过横向一体化战略，它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟, 这些公司大部分先前在市场上是一些IBM的最高竞争者。
另外，通过纵向一体化战略，IBM不断巩固拓宽自己的业务领域。
3、收缩型战略
对IBM来说，2005年是具有里程碑的一年。
2005年公司做出了重大的战略调整，公司采取收缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。
该年公司聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更为均衡，更为效率。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。
4、评价
正如同于《孙子兵法》的“算”，企业战略管理的目的在于创造企业赢得环境及作为，如果企业没有“庙算”，而只知抱头往前冲，就如同军队，只会打仗不会谋略，可说是有勇无谋。
企业要赢，并在短期中在产业中立足，其战略能符合竞争环境的要求,创在短期竞争优势,这正是造就一代霸主的关键。
长期而言，企业的兴衰与战略的正确与否息息相关，正如蓝色巨人IBM称霸电脑业30年，却因个人电脑的战略失误，股价一落千丈，到九十年代末期才起死回生。
（三）、对比分析
总的看来，海尔在全球化的过程中需要以实现利润为根本出发点、引进高层次的国际化人才为基础、加强对子公司的监管和进行文化的融合，只有实现了这几点，才能使得海尔真正在国际化中取得长久的成功和发展。
企业的战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。
“整合”是战略的首要特色。
企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：
人力，财务，营销，生产，研发为一体的战略。
事实上，IBM在新世纪放弃PC部门就是对资源的一次大整合，PC部门虽在八十年代初期为IBM带来过巨大的收益，但从长期看来，它发展潜力小，增长率低，在适时的时候放弃它，不但有助于减少亏损，也有益于公司将更多的人力，物力， 财力投放在更具有高价值的领域中，这就是一次成功的整合。
事实也证明：
在经过这次战略转型后，IBM东山再起。
五、外部环境分析对比
（一）、环境对企业的影响
市场竞争越来越激烈，企业要在竞争中求得生存与发展，需进行科学战略分析，制定出有效、合理的战略选择。
而企业进行科学战略分析，一方面要考虑企业的外部环境因素，如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件；另一方面还要考虑企业的内部因素，包括人、财、物、信息等有限资源。
企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中，忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响，将导致企业营销活动的失败，给企业经营造成严重危害。
因此，企业必须重视战略分析，以规避风险，寻找市场机会，为战略选择和战略实施提供科学依据。
（二）、海尔集团的外部环境分析
1、政治——法律环境
国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。
”并在指导意见中明确指出：
A、继续落实和完善相关政策。
B、大力支持自主品牌的国际化战略。
C、加强对家电区域品牌建设的指导和支持。
D、加大对自主品牌的保护和宣传力度。
E、支持企业实施人才战略。
F、充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。
2、经济环境
随着中国加入WTO，为本国家企业开拓国际市场提供了广阔天地，加入WTO就意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电产业的出口将会是一个巨大的推动，有利于拆除国外对我国家电的外贸壁垒，有利于我国国内市场的竞争。
其中，自2008年以来，我国的经济环境变幻莫测，具体如下：
A、2008年以来，中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。
B、2009年，全球经济可能出现战后首次的负增长。
为稳定金融市场和刺激经济增长，各国纷纷出台措施。
C、2010年，家电行业工业总产值9642亿元，同比实现了31.4%的高增长，其中家用空调和家用制冷电器分别同比增长33.6%和28.9%。
D、2011年，经济环境趋紧，产业增速放缓。
由于劳动力、原材料和土地成本的上升给中国制造业带来较大的经营压力。
E、2012年，国内外家电产业经济环境仍旧复杂。
从内部看，国内房地产调控收紧，国内经济环境惨淡，原材料价格继续上涨，同时受家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程3大政策陆续退出综合影响，国内市场需求呈现放缓的趋势。
从外部看，欧美债务危机致使国际市场需求疲软，出口形势更加严峻。
3、社会——人文环境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。
但人口的城镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上升。
家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用电器的消费率进一步增加，消费品由耐用向高档化方向发展，普及率进一步提高。
现在，家电已经成为人们生活中相当重要的工具。
4、技术环境
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
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