全面提升综合管理品质推行计划.docx
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全面提升综合管理品质推行计划
全面提升综合管理品质推行方案
一、五全管理简介
五全管理是指全面预算管理、全面风险管理、全面质量管理、全员绩效考核、全面市场化运作等，这五种管理模式是相互内在联系的统一体。
全面预算管理是基础和前提、是总抓手，全面风险管理是过程中的风险防控，全面质量管理是企业经济效益的保障，全面市场化运作是量化运作过程与量化考核过程，全员绩效考核是综合的业绩分析和考核兑现。
二、我矿推行五全管理的可行性
这几年我们在管理创新上矿井层面形成了“坚持以人为本，实施文化管理，追求卓越境界”的管理定位，确立了“构筑和谐，安全发展”的核心理念，推行了“以尊重为核心，以关爱为载体，以和顺为目标”的文化管理，围绕“理念培育，文化引领，精细管理，精益生产”体系建设，不断强化企业文化的渗透力、影响力和凝聚力；按照“成本考核到班组、价值考核到岗位”的要求，推行员工岗位价值精细化管理。
2011年，在全矿范围内推行内部市场化，实现五全管理是在08年的精细化管理，09年的精益生产追求，10年全面预算管理基础上的延伸和扩展，是一个整体的具有内在联系的管理深化，是一个逐步深化的过程。
“五全”管理就是要在精细管理、精益生产的基础上追求最优的结果、最好的过程，推进全面预算到班组、价值考核到岗位，每个单位、每个层面都要树立风险防控意识，落实“五精”管理要求，追求“九零”目标。
市场化运作要用“有量考核、有价计算”来进行经济运行，用多少材料、产出多少效益、干多少活、挣多少钱，进行全面的市场绩效量化考核。
我矿的文化底蕴，人文环境、先进的管理、企业的层次，完全具备推行“五全”管理的条件和土壤。
三、五全管理推行的必要性和原则要求
（一）必要性
实行内部市场化，推行五全管理是我矿经营管理工作进展到特定时期的必要举措，其必要性具体表现在：
1、有利于促进员工思想观念的转变。
在全面预算管理的基础上，实行内部市场化，引入市场机制，细分内部市场运行主体，使各个环节的工作都量化到价格中去，通过价格结算决定收入高低，使职工牢固树立市场意识、竞争意识、效益意识和成本意识，在市场机制下，每名员工不但是生产者，同时又是经营者，引导员工自觉算经济帐，促进员工思想观念的转变。
2、有利于调动广大员工的积极性和创造性。
全员绩效考核，新的利益分配机制，可极大地调动广大员工的积极性和创造性，促使员工自我管理，自觉地把生产经营中发生的费用变为与自己工资相关的费用进行管理，激励员工节支降耗、降低成本，提高企业的综合效益。
随着内部市场的进一步细化，在引入技术市场的概念后，可促使技术人员优化生产工艺、优化管控流程，向技术管理要效益。
3、有利于提高员工的安全意识。
五全管理将全面风险控制机制和安全生产长效机制引入到企业的日常生产经营过程中，促使员工在生产过程中，自觉按章操作，杜绝三违现象的发生，有利于企业安全生产的发展。
4、有利于提高企业员工的质量意识。
全面质量管理不但要提高煤炭质量和工程质量，还要提高工作质量和服务质量。
这是在采场赋存条件差，煤质结构复杂情况下，向提质增收要效益的需要；是在接续紧张的局面下，向有效的增量空间要效益的需要；更是提升企业管理品质的需要。
5、有利于提高劳动生产率。
通过细分内部市场主体，各单位按照生产需要和利益最大化原则自动优化劳动组织，使劳动力资源得到合理优化，提高劳动生产率，减少企业薪酬开支，提高企业经济效益。
6、有利于促进企业经营机制的转变。
在五全管理体制下，内部市场化机制的运行，使得每一级内部市场都能够独立运行，都有独立的经济效益，只有多提供高质量的产品和服务，并且减少浪费、降低消耗，才能获得更多的经济效益，因此，可以有效地促进各级内部市场打破分配上的大锅饭，建立起自主经营、自我约束、自我发展的机制。
7、有利于三个年活动的开展。
“战略调整年、攻坚破难年、创新推进年”是2011年我矿要开展的三项活动，实施五全管理是创新推进年活动的一项重要工作，它的实施有利于促进三个年活动的巩固和发展。
8、有利于促进企业战略调整。
对外开发是企业生存发展的必由之路，面对对外开发和战略调整要求，需要我们有担当能力和承载能力，实施五全管理，可以正面引导企业的生存发展与个人利益的关系，形成人人关注企业发展，人人惠顾企业发展的局面，进一步推进学习型企业创建，推进企业的可持续发展。
面对2011年的采场条件、煤质状况、产量情况，必须推进管理创新，实行精益生产，落实“五全”管理，以最少的投入产出最大的效益，最终实现企业增效、员工增收。
（二）原则要求
推行五全管理，目的是为了提升我矿的综合管理品质，是在综合我矿近年来各项企业管理体系基础上的延伸和发展，是一个循序渐进的过程，因此，在推行过程中，总体上要遵循传承和创新相结合的原则。
传承方面：
1、以现行组织机构为基础的原则。
在推行五全管理，实行内部市场化的过程中，要一切从实际出发，充分考虑原有组织机构的形式和基础，在原有内部组织机构的基础上，根据内部市场化的需要进行调整和优化。
2、以现行管理体系为基础的原则。
五全管理是在现行四全管理体系的基础上，通过实行全面内部市场化发展而来的，我矿现行的以班组预算为基础，以经营调度为保障的全面预算管理体系、超前预测、理性掌控，以质取胜、稳中求进的生产管理体系和质量管理体系，以安全生产长效机制为基础的安全体系以及以三个挂钩指标考核办法为基础的全员绩效考核体系都必须加以保持和发展，并在此基础上，推进内部市场化的运作。
3、以现行管理制度为基础的原则。
我矿现行管理制度经过多次修订，基本实现对矿井生产经营全方位、全过程的覆盖，是经过生产实践检验，行之有效的，在推进五全管理过程中，对现行管理制度，要在修改的基础上，作为五全管理的配套措施继续发挥其作用。
创新方面：
1、可操作性原则：
五全管理体系是一个实用型的管理体系，贯穿于生产经营的全过程，并直接影响到全体员工的经济利益，因此，必须具备可操作性，并需要在生产经营过程中检验。
2、整体性原则：
将五全管理纳入到企业经营管理过程中，需要将各种管理体系融合统一，保证组织上的统一，协作上的一致，形成一个完整的整体。
3、全面性原则：
随着管理水平的提升，企业内部的所有要素都必须纳入到五全管理体系中，并归属于内部市场的一个主体，即不应该存在内部市场之外的其它要素。
4、外延性原则：
五全管理体系并不排斥其它行之有效的管理方法，随着改革的深入和企业的发展，组织结构的变化，五全管理体系将吸收其它管理方法的优点，并加以创新和发展，形成新的管理体系。
四、体系结构
根据集团公司的要求，我矿在推进五全管理的过程中，在原有的四级成本控制中心暨四级责任中心的基础上，按照内部市场化管理的要求，在矿内建立三级内部市场，形成了我矿独有的三级市场（矿、区队、班组），四级中心（矿、专业、区队、班组），五级管理（矿、专业、区队、大班、班组）的组织架构。
其中：
三级内部市场
一级内部市场：
矿与相关职能科室作为一级内部市场的主体。
具体责任者为内部市场化推进委员会，办事机构为内部市场化结算中心。
二级内部市场：
矿与各基层单位头面之间相互提供的产品、工程和劳务服务，均为二级市场体系。
相对应的基层区队头面为二级市场主体。
具体责任者为头长或者大班长，验收员为核算员
三级内部市场：
各基层单位与班组内部不同岗位所提供的产品、工程和服务为三级市场体系，不同岗位的每一位劳动者为三级市场主体。
具体责任者为班组长，计工员为核算员。
四级成本控制中心
一级成本控制中心，负责全矿井成本指标的控制。
具体责任者是主要领导、副总经济师、经营管理科、财务科、物资管理中心等。
二级成本控制中心，负责专业范围内预算指标的控制。
具体责任者是分管领导、专业副总和技术科、机电科等。
三级成本控制中心，负责区队预算指标的控制。
具体责任者是各基层单位区（队）长。
四级成本控制中心：
负责本班组内预算指标的控制。
具体责任者是各班组长。
四级责任中心
按照集团公司三级内部市场格局（公司、矿、区队），结合我矿四级成本控制体系，对我矿全面预算管理职责划分为四级责任中心：
一级责任中心＝一级成本控制中心＝全面预算管理办公室
二级责任中心＝二级成本控制中心＝各专业
三级责任中心＝三级成本控制中心＝各单位（部门）
四级责任中心＝四级成本控制中心＝班组（岗位）
五级管理层次：
矿领导：
负责全矿范围内的所有工作。
专业副总：
负责专业范围内的相关工作。
区队长：
负责各基层单位的相关工作。
大班（头长或者大班长）：
负责各自头面的相关工作。
班组（各小班或者包机组）：
负责本班组范围内的相关工作。
内部市场化组织结构图：
五、管理流程
1、内部市场化管理流程图：
（见附图1）
2、流程说明：
五全管理工作流程以全面预算管理为基础，结合全面内部市场化管理，全面质量管理、全面风险管理、全员绩效考核等管理体系，配套我矿原有的相应管理制度，真正实现全员、全方位、全过程管理和岗位价值精细化管理。
六、推行五全管理的具体措施
（一）按照五全管理的要求，抓好全面内部市场化的建设工作，提升企业管理品质
内部市场化是指企业根据市场经济规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。
2011年，我矿要按照内部市场化的运作规律，制定完善内部市场化操作办法，通过循序渐进，有序进行的方式，在企业内部推行全面内部市场化管理，建立健全适合我矿特点的市场化价格体系、计量体系、考核体系、仲裁体系，利用市场经济的价值规律，以三级市场为基础，以价格为纽带，统一价格、统一结算，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系，通过价格结算决定收入高低，实现对企业管理流程再造，形成新的利益分配机制，把单纯的行政管理变成职工的自我管理，强化全员“成本就是工资，工资就是成本”的意识，提高员工的生产效率，降低生产成本，增加企业经济效益，真正实现全员、全方位、全过程管理和岗位价值精细化管理。
（二）按照五全管理的要求，抓好全面预算管理的推进工作，提高预算管理水平
全面预算管理是企业战略实施（落地）计划延伸和细化过程中优化资源配置、资金集中管控、降低成本费用的综合管理活动，是全员、全方位、全过程的过程控制和精细化价值管理，是一项系统工程，是一把手工程。
全面预算是五全管理的基础和前提，是五全管理的总抓手，我矿要在2010年实施全面预算的基础上，2011年要按照五全管理的要求，深化全面预算管理，按照全面预算管理的前瞻性、严肃性、科学性、准确性的原则，重点解决预算编制不准确、预算差异率高、预算考核不严肃等现象，提高我矿的预算管理水平。
（三）按照五全管理的要求，抓好全面内在质量管理的提升工作，提高企业内在工作质量
全面内在质量管理不是通常意义上的质量管理，不仅包括产品质量和工程质量，更重要的是过程中的工作质量。
首先，我们要抓好煤炭质量，各基层单位要严格按照《煤质管理规定》的要求，抓好现场煤质管理工作，按照煤质管理有关规定进行的奖罚纳入到内部市场化考核中，以规范各采掘工作面的煤质管理，确保全矿煤质指标的完成。
工程质量特别是巷道施工质量，对原煤成本有很大的影响，为了提高施工质量，确保巷道优良品率，对掘进施工质量与内部市场化挂钩，其中，优良工程按照1的系数确定综合定额，合格品按照0.95的系数确定综合定额，要消灭不合格品。
在矿井精细化管理日臻成熟的基础上，依靠岗位价值增值精细管理“双十策”的融合推进，班组“4+1”精细管理模式建设完善，“精细、精准、精确、精益、精美”五精管理的推进实施，以及员工队伍素质的不断提高，努力追求“零三违、零事故、零伤害、零遗漏、零失误、零偏差、零滞障、零浪费、零缺陷”精益生产目标愿景，以实现管理功能和管理效率的最优、安全稳定和生产效率的最优、经营管理和经济效益的最优，推动矿井安全生产经营管理向精益生产转型，推进企业全面内在质量管理水平的提高。
（四）按照五全管理的要求，抓好全面风险管理工作，防范生产经营过程中的各类风险
全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
2011年，我矿要按照五全管理的要求，按照1#文和安全生产长效机制的要求，抓好生产过程中的安全管理工作，各种安全罚款要纳入到全员绩效考核中。
对于生产经营过程中的成本风险、财务风险、质量风险、任务风险，要按照全面风险管理的要求，严格进行控制。
（五）按照五全管理的要求，抓好全员绩效考核的完善工作，提高员工工作积极性
全员绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
我矿要按照五全管理的要求，按照集团公司相关规定，在《三个挂钩指标考核办法》和《综合考核评定办法》的基础上，修订完善我矿的全员绩效考核办法，提高我矿的全员绩效考核水平，提高员工工作积极性。
七、指标下达和考核分工
（一）预算分工
1、收入项目
（1）销售收入：
煤管中心
（2）电煤皮带收入：
煤管中心
（3）其它收入：
物供中心
2、支出项目
（1）材料费：
各专业（单位）
（2）福利费：
财务科、人力资源科
（3）电费：
机电科
（4）折旧：
财务科
（5）修理费：
机电科、科信中心
（6）土塌费：
综合办公室
（7）工会经费：
财务科、工会
（8）职教费：
财务科、培训中心
（9）排污费：
科信中心
（10）办公费：
后勤服务中心
（11）水费：
机电科
（12）取暖费：
机电科、后勤服务中心
（13）租赁费：
机电科
（14）差旅费：
财务科
（15）会议费：
综合办公室
（16）招待费：
综合办公室
（17）车辆运输运费：
煤管中心、物供中心、综合办公室
（18）水资源费：
机电科
（19）销售费用：
煤管中心
（二）考核分工
1、经营管理科考核项目：
各项指标的考核汇总，产量、进尺、安撤面等任务完成情况，材料费、回收复用计划完成情况，办公费、生产用车、车辆台班，道轨、风水管路等。
2、财务科考核项目：
成本指标的完成情况、各单位费用的实际消耗情况、实际销量、销售价格等。
3、生产技术科考核项目：
巷道失修率以及技术管理、专业材料消耗情况等。
4、地测科考核项目：
三量、理论发热量、煤质预测等。
5、机电科考核项目：
维修费、水电暖、小型电器、电缆、钢丝绳、设备完好率、安面配件材料费以及机电技术管理、机电各单位的材料费、机电定量材料、分管范围内的回收复用情况、支护材料等。
6、调度室考核项目：
机电事故、影响生产时间、设备维修质量和加工质量、到货时间、全矿煤质管理与考核情况、领导安排工作落实情况、通讯系统及生产监测系统运转情况等。
7、人力资源科考核项目：
全员效率、回采工效率、掘进工效率、后备人才梯次建设、特殊工种培训、劳保等。
8、安全监察处考核项目：
安全、安全质量标准化（含工程质量）、双基建设、职业健康安全管理体系、物资质量、矿及上级检查问题的整改落实情况等。
9、工会考核项目：
服务质量。
10、煤炭管理中心考核项目：
现场煤质管理情况，可采样、生产样发热量，风选前后混煤、尾煤发热量，商品煤、电煤港煤发热量，销售价格、全矿煤炭销量、销售结构等。
11、物资管理中心考核项目：
物资回收、复用情况、物资库存、材料计划的执行情况、叉车台班、各单位材料消耗明细等。
八、配套措施：
1、梁家煤矿全面内部市场化管理操作方案
2、梁家煤矿2011年可控成本指标分解及考核办法
3、梁家煤矿全面预算管理实施方案
4、梁家煤矿工资结算办法
5、梁家煤矿全员绩效考核办法（含三个挂钩指标考核办法）
6、梁家煤矿材料管理规定
7、梁家煤矿小型电器管理规定
8、梁家煤矿电缆管理规定
9、梁家煤矿租赁费管理规定
10、梁家煤矿电费管理规定
11、梁家煤矿材料回收管理规定
12、梁家煤矿物资管理规定
13、梁家煤矿计划管理规定
14、梁家煤矿工作量考核管理规定
15、梁家煤矿质量管理规定
16、梁家煤矿煤质管理规定
17、梁家煤矿安全生产1#文
18、梁家煤矿班组预算管理制度
19、梁家煤矿全面预算执行分析制度
八、其它说明：
推行五全管理，实行内部市场化是我矿一个全新的管理实践，在新的机制成熟之前，市场主体不明确、计量手段不完善、价格测算不准确等因素都有可能对推行五全管理产生不可估量的影响，甚至影响到推行方案的成败.为了确保五全管理的有效实施，建议2011年为双轨并行阶段，原有的经营管理方案继续运行，本推广方案为试行，试行一个季度或者半年后，对推广方案进行调整补充完善，然后再进行运行，达到积极稳妥的目的，确保方案的顺利实施。
附件：
梁家煤矿副总工程师工资奖金挂钩考核办法
职能部门负责人工资奖金挂钩考核办法
生产和辅助单位负责人工资奖金挂钩考核办法
附件：
梁家煤矿副总工程师工资奖金挂钩考核办法
一、采煤副总工程师
1、安全：
占工资总额的30%
分管范围内实现安全生产，兑现安全工资；每发生一人次严重“三违”的，扣减该项工资的10％；每出现一次轻伤扣减该项工资的50%；发生重伤人身事故或二级非人身事故，扣除当月安全工资。
分管范围内每发生一次重伤以上人身事故和二级以上非人身事故，除扣除当月安全工资外，按照《关于做好2011年安全工作的意见》执行。
2、生产任务：
占工资总额的20%
原煤产量、安撤面按照完成矿下达的月度生产经营作业计划中组织计划的比例兑现该项工资。
3、预算费用指标：
占工资总额的15%
对分管范围内的费用进行管理和控制，确保全年投入控制在预算指标之内。
投入按生产任务进度进行控制，预算考核结果控制在预算目标以内，兑现预算费用工资,每节约一个百分点,奖励本项工资的5%，但最高不超过本项工资总额的40％。
预算考核结果超出预算目标，每超一个百分点，扣减本项工资的5%,本项工资扣减完为止。
4、技术管理：
占工资总额的10%
⑴长远接续和长远规划：
占本项指标的10%
及时组织编制采煤专业生产接续、长远规划、安全技术发展规划、安全技术措施计划、矿井灾害预防和处理计划，并组织实施，兑现本项工资。
编制不及时，扣减本项工资的20%，内容与现场不符，扣减本项工资的50%。
⑵规程和措施：
占本项指标的30%
及时组织采煤专业施工组织设计、作业规程和措施的编制、审批，并组织实施，兑现本项工资。
编制不及时而影响生产的，扣减本项工资；内容与现场实际不符，不能有效指导现场生产的，扣减本项工资。
⑶隐患排查：
占本项指标的20%
及时组织采煤专业重大事故隐患的排查、整改和验收工作，兑现本项工资。
排查、整改和验收不及时，每条问题扣减本项工资的20%。
⑷技术总结：
占本项指标的10%
每月召开一次专业技术例会，并及时提交技术工作总结，兑现本项工资。
不召开技术例会扣减本项工资，技术工作总结不及时上交，每拖后一天扣减本项工资的20%。
⑸技术课题：
占本项指标的20%
及时组织专业范围内技术课题和技术方案的研究及制定工作，并及时组织专业人员进行攻关，兑现本项工资。
组织不及时，措施不得力而影响工作进展的，扣减本项工资。
⑹日常培训：
占本项指标的10%
及时组织专业范围内的日常培训工作，抓好一日一题的培训，兑现本项工资。
没有培训计划，扣减本项工资的20%；没有备课笔记，每少一次扣减本项工资的10%；每缺少一名员工的培训记录，扣减本项工资的10%；缺少一名员工的考试记录，扣减本项工资的20%。
⑺技术事故：
分管范围内每发生一次技术事故，扣减全部技术管理工资。
5、质量标准化：
占工资总额的5%
（1）工程质量：
占本项指标的40%。
分管范围内各头面月度工程质量全部达到优良品（返修迎头为合格品），兑现工程质量工资；每出现一次合格品，扣减本项工资的20%；每出现一次不合格品，扣减本项工资的50%。
（2）质量标准化：
占本项指标的60%。
①每月组织本专业职工对《煤矿安全规程》、《作业规程》、《质量标准化标准及考核评级办法》等有关安全生产为主要内容的学习，并且要有书面讲课内容，考试成绩存档。
不组织学习或无记录扣减本项工资的20%，记录不全，每缺一项扣减本项工资的5%。
②每月末组织本专业对现场进行一次质量标准化全面验收，有检查内容，有数据，有扣分原因，最后汇总得分，达到的级别等记录，不组织验收或无验收记录，扣减本项工资的20%，记录不全，每缺一项扣减本项工资的5%。
③每季度末组织本专业对安全程度评价进行一次自检，有检查内容，有扣分原因，最后汇总得分，达到的级别等记录，并存档。
不组织验收或无自检记录，扣减本项工资的20%，记录不全，每缺一项扣减本项工资的5%。
④在季度质量标准化验收中，三矿得分第一名，奖励500元；第二名不奖不罚，第三名罚500元。
6、煤质工资：
占工资总额的10%
⑴、煤炭质量：
占本项指标的30％
煤炭质量按照《梁家煤矿2011年煤炭质量考核办法》执行，当月度累计结果为正时，按照完成本项指标兑现；当月度累计结果为负时，扣减全部煤炭质量工资。
⑵、销售收入：
占本项指标的70％
按照月度生产经营作业计划完成销售收入，兑现本项工资，否则每少完成1个百分点，扣减本项工资的5%，扣完为止。
7、机电事故：
占工资总额的5%。
分管范围内机电事故影响生产时间在规定指标（8小时/月）范围内，兑现机电事故工资；在14小时以内，兑现该项工资的60%；超过14小时，扣减机电事故工资。
8、人才梯次培养：
占工资总额的5%
着眼于矿井长远接续与开发以及持续不断管理创新的要求，做好本专业人才梯次培养储备工作。
要建立相应的阶段性人才培养方案，要有目标和切实可行的措施。
及时组织本专业制定专业阶段性人才培养方案，有目标和切实可行的措施，并组织实施，兑现本项工资。
无人才培养方案，扣减本项工资；有方案但无目标和具体措施，扣减本项工资的50%。
9、本专业集体没有完成矿领导安排的工作，每次扣除当月工资总额的10%。
二、掘进副总工程师
1、安全：
占工资总额的30%
分管范围内实现安全生产，兑现安全工资；每发生一人次严重“三违”的，扣减该项工资的2％；每出现一次轻伤扣减该项工资的50%；发生重伤人身事故或二级非人身事故，扣除当月安全工资。
分管范围内每发生一次重伤以上人身事故和二级以上非人身事故，除扣除当月安全工资外，按照《关于做好2011年安全工作的意见》执行。
2、生产任务：
占工资总额的20%
掘进进尺完成作业计划，按照完成矿下达的月度生产经营作业计划中组织计划的比例兑现该项工资，超额完成组织计划，按照超额完成组织计划的比例的两倍进行奖励；没有完成作业计划，按照少完成作业计划比例的两倍进行扣减。
3、预算费用指标：
占工资总额的15%
对分管范围内的费用进行管理和控制，确保全年投入控制在预算指标之内。
投入按生产任务进度进行控制，预算考核结果控制在预算目标以内，兑现预算费用工资,每节约一个百分点,奖励本项工资的5%，但最高不超过本项工资总额的40％。
预算考核结果超出预算目标，每超一个百分点，扣减本项工资的5%,本项工资扣减完为止。
4、技术管理：
占工资总额的10%
⑴长远接续和长远规划：
占本项指标的10%
及时组织编制掘进专业生产接续、长远规划、安全技术发
升级会员 