《蓝海战略》读后感作文.docx

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《蓝海战略》读后感作文

《蓝海战略》读后感作文

　　快速翻阅了一下《蓝海战略》，知道它的内容梗概，现说说我对它的初浅认识及其对我工作的指导意义。

　　何谓“蓝海”？

它是相对于“红海”——的市场空间而创立的新的市场空间。

”蓝海战略”本书简为三个步骤：

开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。

　　本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久？

取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。

因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益剧烈，企业开展空间必定越来越小。

所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。

　　开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或效劳的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。

为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：

战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。

　　制定蓝海战略，本书给出四项原那么：

重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。

为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。

根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化（清晰），遵循“注重全局非数字”原那么。

之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。

为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原那么，合理的战略顺序：

效用测试—战略定价—目标本钱控制—承受。

　　执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行？

本书给出两条原那么：

克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一局部。

找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的，保证战略贯彻执行。

　　以上就是我对《蓝海战略》的浅薄认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。

本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。

　　如果有兴趣的朋友或看过这本书的朋友可以一起来加以评论！

相互探讨学习！

谢谢支持！

　　来陇东站有四月之余了，四月间忙着实习，忙着熟悉站里站外的各项实践工作，已然忘了书香的味道。

作为一个读了十八年书的学生来说，这是很不可理解的，所以在工作之余从资料室翻来了几本书来填补一下大脑的空白。

这几本书，一本是蓝海战略，一本是标杆员工，还有一本是中国式团队管理，比起教科书来说，这样的书籍比拟容易理解，也比拟有趣味性，毕竟是群众读本。

蓝海战略现已略知一二，现将读后感记录一下。

　　在读书的时候，尤其是读带有战略色彩的书籍的时候，我习惯于把中国的古老哲学融合到里面去考虑问题。

就拿《蓝海战略》这本书来说，仅战略观念，可以用老子的一句话来：

就是无为而有为，无为而无不为。

在市场竞争中相互比拼就会深陷红海。

蓝海说的是另辟蹊径。

说白也可以理解为就是换一种态度去考虑问题。

　　有所不同的是中国的古老哲学灰色难懂，有很多的东西说了和没说一样，当然这也是中庸之道的一种具体表达吧。

而蓝海战略运用了一整套的现代分析工具来具体指导实践。

　　十几年的学生生涯，我所学理论分析工具，大多数可以说都是进口产品从数学，到物理，化学再到后来的经济学根本都是如此，所以这样的分析方法是可以承受的。

　　大学期间有曾学习了解过我国自己的数理分析工具，主要是从河图洛书再到易经的初步了解与学习，所以在同学中间我有个“古代人”的外号。

我发现这些东西和现代分析工具很少有人去联系着研究。

比我们年长的不去研究，作为后学的这些后代就更是无从下手了。

　　所以读完蓝海战略之后我不知所措，书是要读的，理解也罢，不理解也好。

只要头脑里有东西了，答案总还是会有的。

　　一直以来，价格战一直是我国市场竞争的主旋律，这种竞争模式表达在行业的演变中，就是行业的波浪式开展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是低迷不振的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。

企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。

在这个时候，《蓝海战略》将一种全新的理念带到中国企业界，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。

虽然大家对它的褒贬不一，仁者见仁，智者见智，但是争论的本身就了它价值的存在。

我想无论如何，它从某种角度为我们开启了一扇通向成功之路的大门，路就在我们脚下。

　　《蓝海战略》这本书把绝大多数在剧烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。

一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（StarbucksCoffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低本钱战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。

但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎到达垄断地位的高度。

类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比拟昂贵的效劳（如供餐、饮料等），以低价和便捷的效劳取得了成功；在IT领域，充满着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。

　　由此可见，蓝海战略关键在于开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

　　诞生第一台个人计算机的是MITS，而不是微软、苹果、IBM；录像机是美国AMPEX（安培）公司创造的，而不是索尼、松下和飞利浦。

为什么大家不记得当初的创造者呢？

因为这些企业都没有赚钱，创造了这些产品后，都亏本甚至破产了。

我们能记住的只能是那些赚了钱、赢得市场的企业。

由此可见，技术创新者是创造了这些创意的企业，但价值创新者恰恰是发现了新价值并赢得市场、赚了钱的企业。

　　《蓝海战略》可以在很多方面给我们一些启迪。

就我社所处的出版行业而言，目前图书市场竞争日益剧烈，图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；本钱持续上升，利润率持续走低；发行折扣越打越大，退货率不断上升；库存直线上升，资金周转明显放缓等等这些问题时常困扰着出版企业。

蓝海战略恰好为我们提供了一个战略转变的方向，即在现有即将饱和的市场外，独辟蹊径，在现有市场中杀开一条血路，开辟、培育一个崭新的，可以维持较长时间优势地位的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。

　　“蓝海”战略在我国出版界也不乏此例，如1995年9月进入中国的《瑞丽》杂志，目前已开展为《瑞丽服饰美容》、《瑞丽伊人风气》、《瑞丽时尚先锋》、《瑞丽家居设计》四种刊物。

xx年4月，世纪华文国际传媒对全国十大主要城市的时尚类杂志进行了市场零售调查。

结果显示，在高端的时尚类杂志市场，《瑞丽服饰美容》占据了21。

09%的市场份额，全国平均销量排名第一，《瑞丽伊人风气》总销量排名第三。

xx年第一季度，《瑞丽》广告经营额同比劲增46%，遥遥领先行业平均水平和主要竞争对手。

　　《瑞丽》成功的秘诀在哪儿呢？

我认为其关键是敏锐觉察社会阶层变动对消费群体文化的影响，抓住社会开展变动的契机，充分利用这些变动对“目标受众群”心理的影响，通过符合社会需求开展的操作，推动这些趋势的开展，从而迅速开辟自己的蓝海，培养了一大批品牌忠诚度很高的消费者。

　　《瑞丽》在抓住整体大的开展趋势的同时，运用自己独到的眼光开掘自身优势，从文化走向、效劳类别、受众定位和风格塑造上，形成了极具优势的个性特点，使自己脱颖而出。

它的成功给了我们这样的启示：

只有遵循文化开展的规律，善于把握市场契机，在剧烈竞争中努力价值创新，才能成为行业的领跑者。

　　迈克尔？

波特的传统竞争理论认为产业结构是既定的，企业是在这个既定的结构下制定战略的，结果就是企业在的市场下竞争。

而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。

我觉得这两个理论是互补的，是不同的两个方面，并没有什么上下之分。

但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是一个很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。

　　这本书使我对竞争又有了更新的理解。

以前我们可能过于重视竞争对手，总是想尽方法对抗，而无视了创造，从而陷入了“红海”战略中。

我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是梦想占领市场后再提高价格，但真正有多少企业能做到这样呢？

我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不管新产品是否能被市场承受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。

我们希望用效劳来弥补产品的缺乏，但你的效劳再好也赶不上用户需求的不断提高。

现在几乎所有的厂家和商家都在效劳上大做文章，可真正有几家靠高投入的效劳战胜竞争对手呢？

　　所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有时机，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。

对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式创新），选择一条最适合自己的开展道路才是硬道理。

　　两个我们身边广为人知的案例可以鲜明地证实这一点。

湖南卫视的“超级女生”之前，各种电视类歌咏比赛可以说已经不胜枚举，可就是在这个已经很“滥”的领域，“超级女生”以其清新的模式，创造了一个奇迹，实现了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司甚至包括歌迷在内的多赢局面。

由首都旅游国际酒店集团和携程旅行效劳公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（Homeinn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢华局部（比方豪华大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨。

如家连锁酒店倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占领了一席之地，并于今年10月26日在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市第一股。

　　“沧海横流，方显英雄本色”，当前我社正处于转企改制的攻坚阶段，我们面临着前所未有的机遇和挑战，迎难而上，勇于创新，打造全新的价值链，才有出路，才能实现我社的宏伟蓝图。

相信在社领导的正确领导下，在全社员工的共同努力下，中国电力出版社一定会拥有一个辉煌的明天。

　　利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

　　首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。

创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。

创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。

在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星方案最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？

这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。

新技术是价值创新的根底，但不是价值创新的全部。

以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

　　其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。

竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。

通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。

我们以前太重视竞争对手，总是想尽方法对抗，而无视了创造，从而陷入了"红海"（市场空间）战略中。

我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是梦想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？

我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不管新产品能否被市场真的承受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。

我们希望用效劳来弥补产品的缺乏，但你的效劳再好也赶不上用户需求的不断提高。

　　客户的需求随着时代的开展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。

跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

　　一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。

只考虑红海是不行的。

假设诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。

但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。

蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的时机。

尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创立的，但大多数蓝海那么是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

　　如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。

家电行业就是这样不断地在红海的根底上创造蓝海，从而拓宽市场。

当然其他的行业也是如此。

　　《蓝海战略》还阐述了另一个观点：

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。

这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。

只有当企业把创新与效用、价格、本钱整合一体时，才有价值创新。

如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。

只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却缺乏以使你在市场中出类拔萃。

只重创新，不重价值，那么易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理承受能力和购置力。

因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

　　最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低本钱”的辩证关系：

即价值和本钱间的权衡取舍关系。

常规看法认为，一家企业要么以较高本钱为顾客创造更高的价值，要么用较低的本钱创造还算不错的价值。

这样，战略也就被看作在“差异化”和“低本钱”间作出选择。

与之相反，志在开创蓝海者那么会同时追求“差异化”和“低本钱”。

　　《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益剧烈。

联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产本钱的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。

企业开展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

　　通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序开展的公司，使我更加坚决了和公司共同开展的决心。

通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的开展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！