一对一辅导之面谈技巧.docx
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一对一辅导之面谈技巧
一对一辅导——面谈
导言
大多数的确管理人员可能都不喜欢面谈这份工作。
但面谈却是你工作中的必要组成部分，而且，一旦你很好地掌握了面谈的艺术，你就能最大可能地获得成功。
真诚地希望《一对一辅导》能够成为你成功面谈的个人KASH公式。
通过掌握和应用正确的面谈“知识”、“态度”、“技巧”和“习惯”，使你成为一个优秀的面谈高手。
目的:
提高面谈效率。
从而能够主持各种面谈
目标:
成为一对一沟通、辅导的高手
过程：
方法：
面谈基础
记得你最后一次骑自行车时的感觉吗？
踩着自行车飞驰，呼吸着清新的野外空气，秀丽的沿途风景多么令人陶醉--年轻时骑车征服一座小山是多么轻而易举的事呀。
你一定不曾想到使你在两只车轮间掌握平衡、不下车就顺利转弯、刹闸减慢车速的物理原理。
面谈中也有类似情形。
一旦你学会了怎样来做，你就再也用不着停下来考虑面谈实际上是多么复杂，而且，你还能够正确对待面谈过程中的复杂性，并对过程中可能出现的错误保持警觉。
人们进行交流时有时会各执一词；有些有用的信息也会由于个人的偏见造成误解；由于语言和经历不同，不同地区的人们对同一词语会有不同的理解，等等。
仔细分析一下这些现象，你就会觉得，人们之间的交流无疑是一个复杂的过程。
进行“面对面”面谈时，面谈对象经常会感到焦虑，而你则很快就会发现自己陷入了冷场的尴尬局面，面对面谈话难以继续进行下去。
因而，心理学家认为，面谈并不是一种完全有效的个人工具。
如果真如心理学家所言，那么，为什么还要进行面谈呢？
从实践的观点来看，是因为我们无法忽视面谈过程的重要作用。
对于那些我们想要招入麾下或已在同我们共同奋斗的人们，我们应该了解他们些什么呢？
在没有其他工具能告诉我们这些内容的情况下，面谈仍将是我们最重要的工具。
由丰富知识和实践经验的人主持的面谈，通过与其他方式的结合使用，可以成为相当有效的工具。
它可以辅助评价潜在的销售代表，可以帮助管理现在的员工的工作表现，可以帮助经理掌握那些具有破坏倾向的问题员工，还可以提供职业指导，以及从脱落雇员那里获取管理方式方面的反馈信息。
简而言之，面谈是一种可以用来实现你的管理目标--清楚什么时间做什么事的灵活方式。
面谈定义
面谈是什么？
“面谈就是两个人聚在一起谈话。
”
答得很好，但很不完全。
许多员工手册把面谈定义为“针对一个目标的谈话”。
这个定义指明了缺乏经验或培训的面谈者最常犯的一个基本错误：
把面谈看作一次无须准备的自由谈话。
如果你这样主持面谈的话，且住。
你必须牢记主持面谈的特殊目的：
。
评价潜在业务代表或内勤
。
管理
。
日常表现检查
。
为个人发展而对未来职业生涯目标和规划进行讨论
。
为职员个人问题提供建议
。
发现离职员工辞职的原因
事先注意面谈的特殊目的，你主持的面谈自然就能够更加卓有成效。
以“面谈就是针对一个目的的谈话”这一定义为基础，我们补充了以下几个元素，构成典型的面谈。
首先，“针对一个目的的谈话”应当遵循事先安排好的思路进行。
为了充分实现你的目标，你必须做一个计划，也就是说，你要有一个框架性质的面谈指导。
这类指导将在本书以后的章节中予以讨论。
其次，“按预定安排的思路进行的面谈”包括引出事实；增员面谈的重点在于发现事实，同时可能还会有交流信息的功能；而表现评估面谈则把这三个功能联结在了一起--找出业绩滑坡或上扬的事实原因，让员工知道他们的工作状况，进而激励他们将来做改进。
最后，面谈包括非口头的和环境的因素。
心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。
认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。
成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节--安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。
面谈不是什么
讨论面谈“不是什么”可能会让你更深刻的了解面谈“是什么”。
面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。
面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。
面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。
这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。
面谈不是普通谈话。
人们谈话的原因很多。
亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。
但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。
个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，着重一个特殊的任务--例如，评价销售代表的表现--并且围绕这个任务组织面谈的方方面面。
更进一步说，普通谈话中，人们通常使用口头语，这些口头语只是一个符号，并不用来帮助人们进行沟通。
例如，人们在遇见朋友时会说：
“你好吗？
”这句话并不是说某人对朋友的身体状况真正感兴趣，而只是用来对朋友的出现表示问候。
信息层次
面谈包括寻找或发送信息。
这些信息包括：
第一种是目标信息，这是一种基础信息，包括诸如所修专业、工作经历、上个月的保额、销售保单份数等等资料。
用不着面谈你就可以很容易地获得这些资料，例如，你可以查阅个人简历、求职书和业绩记录。
不要浪费面谈时间询问这些你早就可以从其他途径获取的信息。
第二类是各种主观信息，即观点和感觉。
例如，你当然应该提问增员对象对保险产品所执的态度，或者让你的一个业务员从销售的观点谈谈对当前事件的看法。
主观信息是个人面谈的一个主要方面。
实际上，无法深入到主观方面的经理根本就无法找出某人对某事的真正看法和感觉，这也就是为什么他无法成为一个成功的面谈主持人。
潜意识或无意识的价值观和信仰是在面谈中可以获得的第三类信息。
这类信息最难评价，而且经理们甚至不打算去评价它。
当你深入到某人内心深处时，你就很可能会找到你以前很难处理的那些问题的症结所在。
因此，作为一个基本原则，你要确保自己获得目标信息和主观信息；深入的面谈是受过良好培训的高手的专利。
面谈形式
你可以利用的面谈形式有两种--直接面谈和非直接面谈。
直接面谈是高度格式化的面谈，它的特点是面谈主持人事先准备好一份计划表，预先设计好问题，限定面谈时间。
而且，他通常还会有一份事先印好的检查表，用以记录面谈对象的回答和面谈主持人的评价。
非直接面谈就不同了。
心理学家卡尔.罗杰斯曾建立了一种“以顾客为中心”面谈的心理方法。
他在一本著作中提出，非直接面谈比直接面谈结构化程度低，面谈主持人的控制性较弱，面谈对象对面谈中的各个主题和目标有较多的主动权。
主持人仍然很重要，因为他或她营造了一个友善的环境，在这种环境下，面谈对象会感觉放松，并畅所欲言。
面谈通常把这两种形式结合在一起使用。
你可以根据面谈具体情况和你自己的个人喜好加以选择和运用。
例如，增员面谈通常具有直接面谈的特点，因为你需要了解应征者的地方太多，使用非直接面谈的话会花费较多的时间，因而可操作性较弱。
另一方面，在同一位陷入麻烦的外勤人员进行劝告面谈时，采用非直接面谈的方式可能会更有效，因为这种方式有助于说明这样一个道理：
销售人员必须自己决定面谈方向并掌握最终解决问题的主动权。
当然，这并不是说非直接面谈是自发的、临时准备的面谈。
准备工作仍很必要，并且面谈主持人有责任确保面谈内容涉及所有要点。
从面谈经验中获益
几年前，新西兰寿险总代理大卫.马克思先生告诉MDRT的一位听众：
“许多从业10年的代理人并不具备10年的经验，他们总是把一年的经验重复10次。
办公室和总代理固守陈规应该受到谴责，代理人固
步自封也应该受到谴责。
”
你怎样才能知道你的面谈习惯的好坏程度呢？
你是否经常评价你的面谈技术，并逐步予以改进呢？
你是否一成不变地重复你的面谈方法？
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做与不做的一般原则
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锻炼你的面谈技术并不难，它是各种专业习惯和技术的简单结合。
下面列出了这些习惯和技术。
你为什么面谈？
开始面谈之前，你要阐明自己的目的。
你是否打算雇佣一名新的业务代表或内勤人员？
是否想提升某人的业绩？
你是否想为外勤在你的代理公司或机构中的职业生涯提些建议？
不管你的目的是什么，务必在面谈之前把它定义清楚。
明了面谈目的之后，你就能选择主持面谈的最可行方式了。
你可以回忆一下面谈的三种类型：
发现事实，获取信息和激励。
选择面谈类型应当同你的目标结合起来。
例如，不要试图告诉或通知业绩不佳的员工怎样改进，而应该帮助他们找到出问题的原因，然后激励他们改进。
准备面谈
主持面谈前要完成以下准备过程：
1、注意细节。
你选择的面谈地点必须整洁舒适，没有干扰。
面谈时间应定在双方都方便的时候，时间确定后应按时守约。
2、研究面谈对象的材料。
通过翻阅面谈对象的个人简历、学校记录、个人鉴定、业绩数据和主管评价，你可以对面谈对象有一个清晰的轮廓。
3、准备一份个面谈指导。
LIMRA1915年的研究及其他组织所做的研究都表明，对同一面谈对象，不同的面谈主持人常常会做出截然相反的结论。
原因之一是，不同的面谈主持人希望获得不同的信息，每个人都只在自己选择出的信息的基础上予以判断，而不是依据完整的数据资料。
面谈指导可以帮助你有计划、有效率地主持面谈，因为，有了它，你就能按图索骥，获取最有用的信息。
它的另一个好处是为面谈后的评估工作提供方便，因为它可以帮助你组织你所获取的信息。
下面列出了LIMRA的增员面谈方案（SIB）。
在与增员对象面谈时SIB是一个行之有效的工具；它可以帮助你通过最有效的途径获取最有用的信息（参见后面的LIMRA的SIB面谈指导摘录）。
在其他面谈中，你也要建立你自己的面谈指导。
4、提前15分钟到达面谈地点。
你应该为自己额外留出些时间检查一下你是否准备好了所需的全部材料。
仔细检查一下你的面谈指导，让自己进入状态。
为了取得好的使面谈效果，你必须集中精力。
让对方开口畅谈
面谈中需要解决的一个主要问题是如何让人们自由发挥。
解决这个问题的最好方法是营造一个轻松的环境。
大多数面谈中会用到以下原则，但不排除例外情形。
1、在开始的几分钟内建立起积极、友好的气氛。
2、不矫柔造作。
3、屏弃传统的“隔着桌子”的座位排列方式，采用并排就座的方式或坐在圆桌边。
4、别害怕沉默的场面。
沉默能给面谈对象充分的时间考虑你的问题或者表述他的思想。
5、使用开放式问题，例如：
“你感觉同简森太太的销售面谈进行得怎么样？
”
“你最喜欢销售这个产品的原因是什么？
”
这种引导式问题比限制性问题更有效。
所谓限制性问题是指诸如：
“同简森太太的销售面谈没有什么进展，是吗？
”
“这是你喜欢的一种产品，对么？
”
6、重述。
重述是指重复、表达、改说或总结某人告诉你的信息。
重述的作用是：
·给面谈对象提供扩展以前回答的机会
·允许面谈对象更正错误
·能向面谈对象表明你在专心聆听，还能表明你是一个精力集中、平易近人
·帮助对方阐明意义含糊的词句
7、保持中立。
你可能不同意某人的观点，但表达你自己的意见可能会妨碍对这个问题的深入讨论。
8、不要打击面谈对象。
·不要自贬身价
·不要有嫉妒情绪
·不要开攻击性的玩笑
·不要反复打断谈话
·不要无休止地详述不愉快的话题
·不要自吹自擂
正确的面谈语言
词有词义，但可能并不只有一个词义。
词义是抽象的，对不同的人它们可能会代表不同的东西。
你可能会问：
“你是一个勤快的员工吗？
”回答很确定：
“是的。
”但是，什么是一个“勤快的员工”？
是指每周工作12个小时再加上周六加班的员工吗？
还是指工作时间少得多而总是业绩突出的员工？
为了避免这类含糊的词句，你应该提问有针对性的问题：
你一周花在展业上的时间是多少小时？
花在服务上的时间呢？
花在准备上的时间呢？
花在CLU上的时间呢？
你还需要学会辨别多义词和特指词之间的区别。
多义词很多，在没有特定结果的情况下，很难找出它的准确含义。
“自由”就是一个多义词，不同的国家、不同的人对它的理解不同。
另一方面，特指词指一个特定的物体或概念。
“皇宫”就是个特指词，“哈特福德中转站”同样是一个特指词。
当你面谈的对象使用抽象的多义词时，你要让他们把语义说得更明白一些。
如有必要，你可以重复你的问题并仔细听答复，直到你得到确切答案为止。
力图问题准确，答案准确。
提问的技巧
提问是一项最重要、最基本的面谈技术。
提问的方式对你获取有价值的信息作用很大。
下面列出了提问的要点：
不要暗示你想要得到的答案。
你可能听说过人们批评职业拳击手与他们的对手串通一气。
其实，许多面谈也是这样，当主持人提问时就已经向面谈对象暗示了他想要得到的答案。
下面列出了两个典型例子：
“你喜欢你的前任老板吗？
”
“在大学里你有什么课外活动？
”
这两个问题错在它们暗示了“正确”答案的线索。
在第一个问题中“喜欢”一词暗示不喜欢老板是不允许的。
第二个问题，面谈对象会感到他或她“应该”甚至“必须”参加课外活动。
这类问题应采用下面的问法：
“你认为你的前任老板怎么样？
”
“在大学里你课余时间做些什么？
”
一次提一个问题。
下面是一个连珠炮式发问的典型例子：
“你认为向投保人提供服务重要吗？
你用什么方法提供服务？
你使用这种服务方法的次数多吗？
这些方法有效吗？
”
连珠炮式发问的可能结果是面谈对象只回答了他最好记的那些问题--通常是这么一大堆问题的最后一个。
正确的提问方法是先问第一个问题，然后停一下来听对方回答，再转向第二个问题，依次进行。
这种方法能引出更为清楚、有用的答案。
提问方式从一般到具体。
诸如“介绍一下你自己”或者“你今年的业绩怎样？
”这样的一般性问题表示你希望对方多说几句。
而且他们会把这种感觉带到讨论中去。
例如，一个二线经理在一次表现评价面谈时可能会说培训很重要，接下来你可能会回答大量诸如“你怎样进行培训？
”之类的问题，再接下来是具体问题，例如：
“你制定了那些培训计划？
”“在培训计划中你怎样跟踪？
”
就刚才说过的问题提问。
面谈对象：
“三年前当我第一次在这里工作时，我对我的工作机会十分乐观，现在，我不再这么乐观了。
”
面谈主持人：
“原因是什么呢？
”
“你的态度什么时候开始转变的呢？
”
“我们能为你做些什么呢？
”
最好不要用复杂或“富有挑战性的”问题难为对方。
即使你注意到应征者从事一份工作的时间并不长，也不要唐突地问：
“你为什么如此频繁地换工作呢？
”这当然是面谈中的一个要点问题，但是请逐渐地把这个问题引入。
不要质问对方。
你不是检查官。
你不应该喋喋不休地向面谈对象发问。
不要用敌意的语言或者表示怀疑、愤怒或不信任。
怎样聆听
如果不听回答，你就不会提出多少好问题。
好的聆听习惯会使面谈更为有效，因为如果面谈主持人的积极参与会使面谈对象减轻防范心理。
优秀的聆听者更善于提出更尖锐、更深入、更明确的问题。
不幸的是，许多经理不善于聆听。
他们通常只注意对话中那些他们感兴趣的问题，而不是聆听现在正在实际回答的问题。
下面列出了形成不善于聆听的习惯的普遍原因：
1、缺少实践。
没有人生来就是出色的聆听者，善于聆听是反复实践的结果。
2、准备不充分。
为下一个评论或问题操心的主持人经常会忽视面谈对象的发言。
3、被其它杂事缠身。
不要把不相干的事务带入面谈房间，因为有效的聆听需要清晰的头脑。
4、懒惰。
聆听很费精力，要求耐心细致地集中注意力听对方说话。
这里我们提供了一些改进你的聆听技术的方法：
做热心参与、兴致勃勃的聆听者。
训练自己在同事发表议论时积极表现出兴趣。
提供一个便于专心聆听的环境。
可能遇上的干扰很多。
你必须屏弃诸如人们进进出出、广播噪音、电话铃声等等的干扰。
集中注意力。
同大多数原则一样，多实践可以提高集中注意力的能力。
注意听潜台词和多重含义的辞句。
努力找出词语后面的潜台词，把多义词弄确切会迫使你更认真地聆听。
注意听重要想法。
你听到的许多东西可能回被套话所掩盖。
努力找出抓住关键信息的闪光点。
聆听时不做评价。
避免插入判断。
中立的聆听者要创造一种善解人意、平易近人和温暖可亲的氛围。
重视做笔记
不管你的目标设定、面谈组织、问题提问和聆听回答工作做得多么无懈可击，你仍会发现做出理想的合理的判断有难度，因为你无法精确地记住面谈过程中面谈对象发言的内容。
研究表明，同在面谈中做笔记的经理们相比，那些仅仅依靠记忆做决定的经理们做出的决定的精确程度和严肃程度都较低。
LIMRA的一项研究测试了经理们对面谈中应征对象的谈话内容能回忆起多少。
在面谈之前，每位经理拿到一份面谈指导、一支铅笔及一张纸，并要求他们象真的主持面谈一样行事。
接着对这40位经理放了一盘20分钟的增员面谈录像带。
录像带放完以后，对经理们进行了20道题的测验。
测验中所有的问题都直接针对录象带中的内容。
有些经理一题未错，有些经理则20道题几乎错了15道。
平均错题数为10道。
这就是说，经理中有半数不能准确地回忆起20分钟面谈中提供的信息。
那些在测验中答题正确的经理们正确使用了面谈指导，并做了笔记。
评价面谈对象时，那些准确程度较低、也就是那些没有做笔记的经理们给面谈对象打的分要高于那些准确程度较高的经理们。
掌握信息不充分致使准确度低的面谈主持人意气用事，只看到他们对面谈对象感兴趣的一面。
这项研究表明做笔记同有组织的面谈指导结合使用对于提高面谈有效程度十分必要。
你应当连续做笔记以确保获取充分的信息并记下要点。
你应当连续做笔记而不是单单记录要点，以避免你重视的东西给面谈对象留下线索。
记录面谈中的所有事实将帮助你以后做评估并为更进一步的面谈提供背景材料。
你不必把笔记做得十分整洁或者记录完整的句子。
笔记的内容应有组织，应包含充分的信息以便你使用，但是这些笔记用不着让别人看懂。
避免判断失误
面谈结束并且检查了笔记之后，你就可以准备做评价了。
这里列出了一些你必须特别注意避免的一些错误。
“光环”--或许最常见-也最难避免的--就是“光环”，即让个人的外表影响到评价他的某一具体条件的倾向。
例如，某个经理可能对一位著名运动员倍加赞赏，因为这位经理看到的是所有运动员的“光环”。
这种倾向会出现在管理的所有过程中。
例如，一位经理可能评价一位业绩不俗的代理人“精于展业”，而对这位代理人的记录的仔细分析显示出他实际上是一个相当一般的展业者。
环绕在代理人展业记录之上的“光环”只有在这位经理仔细检查了他的记录之后，才会被除去。
即使仔细检查了该代理人的记录，这位经理在六个月之后还可能会忘掉这份实际记录的内容，仍旧认为这位代理人是一个“展业高手”。
这是一个极端的例子，但它说明“光环”的威力之大。
总而言之，对某一领域的专业信息了解越少，我们的判断越有可能受“光环”的影响。
你必须掌握你试图做的判断的类型和支持你做出判断的确切事实。
人无完人。
如果你在各个方面都对某人评价很高的话，这就很可能是你被“光环”耀花了眼睛。
同样，如果你把某人贬得一无是处，很可能你被一种你不喜欢的表现所蒙蔽，让一只坏的“光环”影响了你对此人专业领域的评价。
很少有人“样样都好”或“样样都差”。
当你完成判断后反思一下这一点。
不要臆断--另一个常见的错误是没有充分的事实根据妄下断语。
“既然我没有找出任何缺陷，我想这人一定工作出色。
”这种态度导致草率、宽大的评价，会引出这样一种情形：
非优即差。
这是一种荒唐的情况，并且根本无法把任何人区分开，除了那些“好人”和那些显而易见的“坏人”。
你应该修订你的辨别标准，只有这样，你才能辨别出有才能的人。
有时我们倾向于对我们熟悉和喜欢的人给以很高的评价。
原因有两条：
第一，因为我们熟悉此人，所以就不再深究我们应该掌握的信息了。
据观察，针对陌生人的面谈比朋友之间的面谈更为有效。
第二，“喜欢”会为一个人提供“光环”，这很难避免。
警惕“错误记录”--你是否对“短下巴”或“红头发”存在偏见？
警惕陷入“错误记录”的误区。
研究表明，此类人体特征与个人行为之间没有任何联系。
这种错误不应该同实际工作要求相混淆。
举例来说吧，假如工作要求整洁的外表，那么随便的装束就会影响应征者的得分。
但一个“短下巴”的人可能衣着整洁。
一定要把二者区分开。
避免“与我相似”评价策略--社会心理研究证明，人们“喜欢”那些与他们相似的人。
如果在面谈场合测试这一概念的话，就会表现出面谈主持人倾向于高估具有和他们相似的背景、价值观和态度的人。
这是一种危险的策略。
它会导致一个代理机构中全是你喜欢的人，但他们可能不一定成功。
扪心自问：
“我为什么这么喜欢此人？
”
警惕“比较效果”--经常组织面谈的主持人容易受一种叫做“比较效果”的心理现象影响。
设定了一个很高或很低的标准之后，比较效果就会出现，导致对水平一般的人的评价过低或过高。
例如，假设一个每两周只招到一个新人的面谈主持人一次看到两个非常优秀的新人，假设第三个新人非常一般，比较效果将会使这个水平一般的新人的得分很低，因为在评价前面的两位新人之后，一个高标准已经建立起来了。
克服这种强有力的比较效果的方法是在面谈活动中严格利用组织好了的面谈指导。
警惕“第一印象”--没有人能避免基于非常有限的信息形成的对他人的第一印象。
但是，仓促地判断可能是危险的--就象最近阿开普克发现的一个年轻人一样。
这个年轻人的父母举办了一次晚宴，让他在门口迎宾，在芝加哥保险巨头W.克里曼特.斯通进门之前他一直状态良好，可斯通先生一进门就不行了，年轻人抓住他的铅笔粗细的胡子用西班牙语问：
“其他音乐家呢？
”幸运的是，斯通先生不懂西班牙语，没有看出年轻人的失态。
这个故事说明第一印象很危险。
它们始于细微的线索--一次握手、一个眼神或一种声调。
它们在几秒钟之内形成，而且一旦形成就很难排除掉。
并且最糟的是，它们可能完全是错的。
本章我们已经讨论了许多一般指导方针。
应用“是”并且避免“不是”，你就会走入有效面谈的轨道。
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不要被表象迷惑
几年前，精通八国语言的钢琴家奥瑟.罗宾斯坦正在害嗓子疼，久治不愈。
他担心是癌症，就去请教一位喉科专家。
在20分钟的检查中，他仔细看着医生的脸查颜观色，但那张脸上没有任何表情。
医生告诉他第二天再来，并且正如你所预料的那样，他彻夜难眠。
第二天又做了另外一些检查，医生更加沉默。
最后，罗宾斯坦解释说：
“我生活得幸福充裕。
请你告诉我，我到底怎么了？
”
医生回答：
“你说得太多了。
”
增员面谈
这里有两则故事帮助你认识增员面谈。
第一个故事是关于阿德米诺.海曼.瑞克沃的，他是美国核潜艇计划的发起人。
有人问他认为在指导建造世界上第一艘核潜艇中最难解决的问题是什么，他简短地回答：
“挑选最优秀的员工。
”
第二个故事是关于一位求职者，他对人事部经理说他有优点，也有缺点。
经理问道：
“是什么优点和缺点？
”
求职者说：
“我的优点是，做工作比其他任何人都好。
我能大大提升你的销售额。
”
经理说：
“好极了。
那么，你的缺点是什么？
”
求职者回答：
“我只有一个缺点，那就是我因吹牛皮而远近闻名。
”
“挑选优秀员工”通常很难，因为在选择过程中，候选人都把自己的优点尽可能地亮出来。
这样，只依靠候选人自己提供的信息的话，面谈主持人就无法做出明智的选择决定。
相反，他们必须能够通过运用专业技术发现这些信息。
选择的重要性
简单下个定义，选择就是从求职者一方获取信息或将信息传递给求职者，并利用这一信息中，达成双方的职业决定的过程。
如果一个合适的人选被招募进一个组织，则公司、经理和销售代表都会受益。
如果选错了对象，各方面都会受到影响，其中求职者是最大的受害者，应为他的自信心会受到打击，收入会减少，处境会变糟。
每个选择决定的背后都隐含着巨大的财务投资。
以1978年的美圆为标准计算，当留存率为10%时，保留一个业务代表三年需要145，000美元投资。
留存率为20%时需要85，000美圆。
留存率为30%时，需要65，000美圆。
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