PMC部管理方案.docx

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PMC部管理方案

PMC部管理方案

1.0组织结构

1.1组织架构图

1.2部门职责

1.3岗位职责

2.0物料的控制

2.1物控职责

2.2物控作业流程

2.3物控作业的几大要素

2.4物料控制的方法

3.0生产计划

3.1生管（PC）的职责

3.2产能与产量

3.3产能分析

3.4生产排程的四大要素

3.5生产排程原则与生产进度落后的处理方法

4.0仓务管理

4.1仓库的职责

4.2物料先进先出管制的方法

4.3物料储位管理与账目管理

5.0部门数据统计

5.1准时交货率

5.2生产计划达成率

5.3物料需求及时率

5.4物料周转率

5.5呆滞物料库存率

5.6物料账目准确率

6.0部门目标与绩效考核

6.1部门目标

6.2绩效考核

7.0培训

8.0协调管理

1.0PMC组织结构

1.1组织架构图

1.2部门职责

以最低的物资储存总金额控制适当的物料库存量，充分利用企业各种资源，确保生产正常运作，客户交期达成。

1.3岗位职责

1.3.1PMC总监

◆编制生产计划并监控执行状况，确保生产顺畅；

◆制定物料需求计划，监控生产物料和库存，降低物料周转天数；

◆主导仓库规划，建立仓务运作模式；

◆建立部门组织架构，制定部门人员工作职责；

◆部门人员考核。

1.3.2PMC经理

◆生产计划与物流计划的制定和审核；

◆生产进度的查核与产能状况的调整；

◆下属员工培训与考核；

◆与其他部门的沟通协调；

◆向PMC总监汇报工作，在PMC总监缺位时代理其工作职能。

1.3.3MC主管

◆物料控制计划目标的制定与监督实施；

◆物料有关异常情况的协调与处理；

◆物料信息的通报与传达；

◆PMC经理交待的其它事项。

1.3.4物控员

◆物料需求分析与请购；

◆物料进度跟踪与库存量控制；

1.3.5PC主管

◆生产计划的制定与审查；

◆协调出货计划与各车间产能；

◆对生产计划的各项进度加以检查并根据实际状况加以适当调整；

◆PMC经理交待的其它事项。

1.3.6计划员

◆生产产能了解与生产计划排定；

◆生产进度跟踪与控制。

1.3.7仓务经理

◆审订仓务部的工作规程和管理制度；

◆负责物料的收、管、发及账目管理；

◆建立仓务物流进出仓运作体系；

◆部门员工培训与考核；

◆与其他部门的沟通协调。

1.3.8仓务主管

◆负责仓库人员的调配、工作安排、培训及考核、绩效考核等工作筹划与控制；

◆仓库物品摆放的区域规划，安全防护工作及日常6S的维护；

◆仓库物料进出账，单据的监督与审核；

◆主持仓库月盘点工作并对异常状况及时分析处理；

◆上级交待的其他工作；

1.3.9仓管员

◆按仓库管理制度收发料；

◆每日物料明细账目的登记；

◆仓库的安全与物料摆放工作；

◆盘点工作的具体执行；

◆上级交待的其他工作。

2.0物料控制

2.1物控的职责

◆物料的分析计算与物料计划的制定；

◆物料请购；

◆物料存量控制；

◆物料进度控制；

◆呆废料预防、控制与处理；

◆物料盘点之监督。

2.2物控作业流程

客户订单成品料号BOM（物料清单）查库存请购

跟催交货交货检验入库。

2.3物控作业的几大要素

2.3.1前置时间（LeadTime）：

从提出物料请购到物料入库这段时间。

包括：

◆采购下单时间

◆供应商备料时间

◆供应商生产时间

◆供应商交货运输时间

◆进货检验时间

物料的库存量与前置时间成正比，前置时间越长，库存量就越多，反之，库存量就越少。

2.3.2安全库存

安全库存也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全库存只用于紧急备用的用途。

安全库存量＝紧急订货天数*日耗用量

日耗用量＝某一材料在某一固定时间内的日平均用量。

2.3.3订购点：

是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。

通常可以理解为：

在订购点时订购，等物料消耗到了安全库存水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。

例如某公司螺丝（3*8规格）：

每天平均耗用量10K，

紧急订货天数为5天，

正常订货天数为10天，

其安全库存＝5天*10000＝50000

其订购点＝10天*10000+50000＝150000

2.3.4物料控制“三不”

◆不断料、待料：

不可让生产线停工待料；

◆不呆料、滞料：

不可请购不使用的物料，仓库不使用的物料及时处理。

◆不囤料、积料：

物料请购要适时适量，以减少资金的积压。

2.4物料控制的方法

◆备料方法：

单一客户使用的物料，依客户订单量+生产损耗备料；常态物料（共用性物料）建立安全库存。

◆交货时间点控制：

当月25日前提出下个月的物料需求，交货日期为下个月25前，每月20日左右是控管的重点，25日后原则上供应商不再交货（急用物料除外），需等到下月初再交货。

如某一物料订购过多而供应商还有未交数量，应及时通知采购延迟交货，以免增加库存量。

◆建立物料管制表（附件一），以掌控进度。

3.0生产计划

3.1生管（PC）的职责

◆协调出货计划

◆制定生产计划

◆控制生产进度

◆督促物料进度

◆分析产能负荷

◆生产数据统计

◆生产异常协调

3.2产能与产量

◆生产能力（简称产能）：

是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。

◆产量：

是指在规定时间内实际生产产品的数量。

3.3产能分析

◆生产机型的制造流程

◆制造中使用的机器设备（设备负荷能力）

◆产品的总体标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）

◆材料的准备前置时间

◆生产线及仓库所需场所的大小（场地负荷能力）

3.4生产排程的四大要素

◆交期

交期是生产计划需考虑的第一大要素，客户交期的是否达成它直接关系着公司的信誉。

多批次，少批量，交期短是现有客户订单的特点，故安排生产计划时应以不影响客户交期为前提，在做计划时需了解生产该产品的生产工艺流程与生产前置时间，以便安排合理有效的生产日期，满足客户的需求。

如因达不成客户交期（需延后交货）的订单，应及时知会业务，以便业务与客户协调交期。

◆物料

物料是生产计划需考虑的第二大要素，常言道：

”巧妇难为无米之炊“，欠物料的排程是无效的排程，它会造成生产单位的混乱和生产力的低下。

故在生产计划发出前需事先与物控进行确认，看物料是否已全部到位，急单物料需进行重点管制（了解交货时程与进料检验状况等信息），如发现物料因故未到时，应及时通知生产单位并调整生产计划。

◆机台，设备及治工具

在安排生产计划时需确认各工艺流程的机台、设备、治工具的日产能，现有产能是否能满足的需求，生产计划数不可超过机台、设备、治工具的产能负荷。

机型相同的机订单尽量排在同一条生产线生产，以减少更换机台、设备的时间，同时又可以提高生产产量与产品品质，这些都需纳入考量。

◆人力

人力产能是生产计划需考量的另一重要因素，在排生产计划前需了解各制程各工艺流程的人力状况与人力产能状况，各制程各工艺人力产能应平衡，以免因人力不够而影响客户交期的达成或因无节制的加班而增加生产成本。

3.5生产排程原则与生产进度落后的处理方法

3.5.1生产排程原则

◆交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产；

◆客户分类原则：

A类客户优先排程生产；

◆产能平衡原则：

前制程的产能需略高于后制程的产能，各条生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事

◆工艺流程原则：

工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

3.5.2生产进度落后的处理方法

◆延长工作时间。

比如由原来的8H/天增加到10H/天；

◆增加人力与设备。

主要是增加瓶颈工序的人力与设备；

◆改进制造流程。

生技人员设计一些夹、治具改善制程，提高生产效率；

◆外发加工。

将一些订单进行外发加工；

◆协调出货计划。

由业务部门与客户协调，适当延长交货期；

◆减少紧急插单。

在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。

4.0仓务管理

4.1仓库的职责

◆依据订购单（送货单）点收物料，并按仓储管理程序检查数量。

◆將MQC检验OK的物料按规定仓位予以存放。

◆物料放置区应整理、整顿、清扫、清洁，符合6S要求，防止库存物料品质发生变质。

◆依據領料單（發料單）備發料。

◆物料賬出入庫記錄與定期處理。

◆不良物料及呆廢料的定期處理。

4.2物料先进先出管制的方法

◆聯單制:

每一箱設兩聯單,一聯貼在箱上,一聯放在文件夾內依日期先後順序排列.發料時,文件夾內日期排列在最上面的聯單對應著的箱的物料即先搬出使用.

◆運用強迫式“定期移倉法”處理—移區制

移區制較雙區制減少點空間,即物料從入庫的一端慢慢移往發料的另一端,每發料一次,驗收入庫這一端物料就往發料端移一些,這樣就能做到先進先出.缺點是每次發料都要移動,工作量較大.

◆雙區制

一物料放置於兩區,進料時就放在A區,發料時從B區發料,待B區該物料發完時,則改從A區發料而該物料入倉進料改換B區,如此反復循環.

◆運用標簽法達成先進先出的目標

具體操作方法:

（1）進料時,針對同一料項,如果共有10個容器（箱）,則準備10張小標簽,記下其進料日期,貼到每個容器之上,儲放在同一儲位內,大件料品可能一件就貼一個標簽.

（2）出庫時發料人員在同一儲位內先復查每個容器上的標簽,找出最先進料的若干箱,先行出庫.

◆運用顏色管理法提示先進先出

用不同顏色的標簽,代表不同月份進倉料品,發料時依顏色的先後順序進行發料.缺點是跨年份的呆滯料不容易辯認.

◆重力供料制

重力供料制適合一些散裝料,如水泥﹑米﹑散裝塑膠原料﹑石油等.即將物料置於散裝大倉中,從上部進倉,下部出倉.

◆運用電腦條碼方式嚴密控制先進先出

這是最嚴密的方式,電腦條碼控制方式,其遵循步驟是:

（1）進料時,仿照標簽法,將標簽（含料號、進料日期）貼在每個容器上.此標簽內容必須建檔於電腦系統中,作程式控制的主檔.

（2）由於必須嚴密控制,找出該先進的條碼所屬的容器,應該把儲位代號也列入檔案之中,以利正確取用.同時,為使條碼不致於重復,必須透過專用的電腦列印條碼系統,在進倉時自動產生系列性的條碼,而且由電腦程式控制其不重復性.

（3）領料出庫前,先用電腦查詢該料項各容器的標簽序號及原進料日期,以較“強迫式”的方式找出應先出的容器標簽,同時在領料單或其他出庫單列印標簽所屬條碼,以及說明明細（如料號﹑品名﹑規格）使倉管人員正確找到該容器.

（4）出庫時,以光筆掃描該出庫容器上的條碼,復查是否符合第（3）項所指的應先出的檔案條碼範圍.如果是,則允許於出庫並同時消帳;若為否,

則拒絕出庫,必須由倉庫料帳人員修訂後再次復查.

4.3物料储位管理与帐目管理

4.3.1物料储位管理

根據倉庫物料各自的特點（種類，體積，儲存要求等），把倉庫劃分為若乾區域並進行標識，同一類物料放在一個區域（五金类、电子材料类、塑胶类、包材类等），大件物料需放置在托盤上，小件物料則放置在貨架上。

所有物料須規劃倉位並把儲位記錄在物料賬冊目錄表“儲位”欄位上，以提高收發料的工作效率。

◆四号定位法：

即物料编号、货架号、层号、货架区域号。

货架号以阿拉伯数字1~100表示，层号以大写英语字母表示，货架区域号以阿拉伯数字表示。

如某一物料置放在5号货架A层8号区域，该物料的储位可表示為5A8。

此方法适用于体积小的物料，如电子材料等。

4.3.2物料账目管理

所有物料需做手工账，物料账冊需编制目录表（附件二）。

物料入库做账时，在账頁“摘要”栏位填上挂号单号，发料做账时，在账页“摘要”栏位填上发料单号或补料单号等，以便日后追溯。

◆物料的“料（实物数量）”、“账（账目数量）”、“卡（库存卡数量）”三者必须一致。

5.0部门数据统计

5.1准时交货率＝月实际完成交货数量/月计划完成交货数量×100%；

5.2生产计划达成率＝月实际完成计划数量/月计划生产数量×100%；

5.3物料需求及时率＝实际需求日期批次/计划到料日期批次×100%；

5.4物料周转率＝月使用物料数量/月库存物料数量×100%；

5.5呆滞物料库存率＝库存呆滞料（金额或数量）/库存总金额或数量×100%；

5.6物料账目准确率＝账目准确物料批次/库存总物料批次×100%。

6.0部门目标与绩效考核

6.1部门目标

◆准时交货率≧95%

◆生产计划达成率≧96%

◆物料需求及时率≧98%

◆物料周转率≧98%

◆呆滞物料库存率≦0.5%

◆物料账目准确率≧98%

6.2绩效考核

7.0培训

◆生产计划与进度控制

◆物料需求计划与库存控制

◆物料先进先出管制、物料储位管理及物料账目管理

◆电子元件基础知识

◆数据统计知识与函数综合应用

8.0协调管理

◆例会宣导

◆不定期会议

◆人员教育与技能培训

◆接受自我责任解决问题

◆积极寻求不断改善的机会

◆于团队中慷慨分享知识及经验

◆将客户要求及期望明确表达

◆将各部门间须沟通事项书面化或电子信息化，即Email或Skype。