如何编写岗位说明书.docx

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如何编写岗位说明书

如何编写岗位说明书

 俗话说：

人人有事做，事事有人做！

在其位，就要谋其政！

政从何来？

所以，岗位说明书就显得犹为重要。

年前的时候，我司就在和咨询公司沟通，根据德国人的观念与思维，对公司现行的岗位说明书进行大幅度修改与完善。

所以，对于今天的打卡，正好对胃口，拿来主义，现学现卖，赚个吆喝先。

  众所周知，岗位说明书对于职场人士来说，基本是指南针的作用，至少说有了这玩意，就能知道自己应该做什么？

权限如何？

需要哪些技能？

有什么要求。

让人一目了然心中有底，可谓一书在手，信心我有！

对于岗位明书，个人的观点如下：

1、基础信息要全：

  既然是岗位说明书，那么基本的信息都得写上，这个说明书既是让自己看的，也是让别人看的，至少让别人知道你是谁？

什么职位？

对谁负责？

当然了，有时候还可以写清楚工作地点、有的还会写上待遇水平等，这个主要看公司文化。

说白了，这就是代号

2、与谁合作：

  岗位说明书，对于新员工来说，最为直观，让人知道需要和哪些部门打交道？

与哪些人沟通？

主要涉及什么事？

周期多久？

和打麻将一样，要看住上家，盯着下家，总不能自己一张牌扔出去，让别人来个炸湖就不好混啦。

3、理清做什么：

  岗位说明书主要是告诉别人你该做什么？

而不是如何做？

这里就要把自己应该做的，需要做的工作项目按重要程度列出来。

当然了，特别是前面列出来需要各哪些部门、人和事沟通、合作的，在工作任务中都需要进行描述，这也是自我检查的一种方式。

这就是一个圈，圈内做事安全，出圈就得受别人的限制。

4、明确权限：

  对于个人来说，最需要知道的就是自己做事有什么权限？

什么事是执行层面，什么事有建议权？

什么事有决定权？

既不能占着茅坑不拉屎，也不能狗拿耗子多管闲事！

不要稀里糊涂的被人忽悠而当枪使，结果狐狸没逮着，反惹一身骚！

5、工作时间：

  领导不可能天天拿着秒表掐着算计你的工作，所以最好的方法就是预先确定你的工作量，测算你的工作时间，让一切尽在掌握之中。

别把领导当猴耍，不想飙你，那是领导大肚能容可容之事，想打击你，再厉害的猴子也逃不出佛主的手掌心。

掌握工作时间，收拾你不过是分分秒秒的事。

所以，工作得悠着点，要经常猪鼻子插大葱装得挺像！

6、技能要求：

  没有金钢钻就不揽瓷器活，让你来就是冲锋陷阵的，所以，选人的标准就是招之即来，来之能战，战则能胜！

这就要求技能过硬、经验丰富、学历达标、证书齐全。

如果有素质模型什么的都端出来吧！

记住，你不是诸葛亮，老板也不是刘备，干革命还得靠真本事，所以，唐僧永远离不开孙悟空。

    岗位说明书其实就是一个圈，千万别把这个圈当成自己的一亩三分田，想干啥就干啥，这个田是老板让你种西瓜的，如果你种了地瓜，那么对不起，你哪里来就回哪里去吧！

  不管做什么工作，千万不能出现这种情况：

种了他人田、荒了自己地！

如果这样，别人高兴时说你学雷锋，说声谢谢！

碰到不买账的人，还埋怨你手伸的太长！

这既丢了面子，又失了里子啦！

既是9527，做好书童的本份就行了，不要盯着秋香乱瞧，否则迟早会出事，毕竟像画太师那样的人还是少数呀！

  凭什么来判断人岗是否匹配？

岗们说明书就是第一关，在选人时，靠岗位说明书按图索骥就行，所以，做该做的事永远比做好事来得重要！

工作分析是必做的，尤其是增设新的部门和岗位时。

而且工作分析是做好HR工作的基础，是一项必不可少的重要工作。

编制岗位说明书之前首先要做好科学细致的工作分析，只有工作分析做到位了，你的岗位说明书才能输出，或者输出的岗位说明书才比较科学合理。

因此编制说明书的过程实质就是一次完整的工作分析的过程。

如何进行工作分析？

我们普遍认为应从7W1H（WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHEN、WHERE、Whatqualificatiaons、HOW）这8个要素着手，采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法，按以下步骤来操作：

1、确定工作分析的目的。

你的目的高度决定了你工作分析的作用大小。

有些人是为了分析而分析，根本都还不清楚为什么要进行工作分析就匆忙下手，注定是要失败的。

好的工作分析首先是基于为公司战略目标服务的，是要跟人力资源其它模块的工作如招聘/选拔/录用、薪酬管理、人员的晋升与异动、人力资源开发与培训发展、绩效管理紧密相关，并为之基础和服务的。

2、确定组织架构和部门职责。

稳定的组织架构、清晰的工作流程和明确的部门职责是进行工作分析的前提条件。

部门职责可以结合公司战略要求，通过与部门负责人的访谈而综合得出。

3、针对不同的岗位特性，选择相应的工作分析方法与工具进行调查、访谈、观察、梳理分析总结等，得出岗位应该做的事。

注意，这里不是“正在做的事”。

即它不是基于对现状“正在做的事”的一个简单梳理总结，而是对企业战略要求该岗位“该做什么”的分析整理，将“事”分析交待清楚。

4、然后就是分析明确要做这些该做的事需要什么样的人，即任职资格的分析确定，将“人”交待清楚。

任职资格的确定，显性的如学历、专业、经验等好描述，但其所需要的核心能力和素质特长就不好确定了。

这通常要根据企业的实际情况，从工作本身出发，与员工其及主管进行积极沟通、探讨、分析获得一手素质特征，再借鉴外部同行同岗位的素质模型和素质词典或与咨询机构合作来综合确定（借助外脑）。

通过以上的工作分析，基本上就可以编制岗位说明书了，编制岗位说明书的核心是两项：

一项是工作职责，另一项是任职资格。

转化成招聘发布职位用的话就是我们经常所说的JD。

工作职责的描述，主要是“动词+名词”，这里重点要注意动词的描述规范。

可以参照各级管理人员所对应的管理职责和业务职责的动词规范，如下表：

也可根据“FAIR四角色法”来确定，所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：

执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词，如下：

综上，工作分析和岗位说明书的编制不是人力资源部门或业务部门独立的事，应由人力资源部和业务部门一起来共同操作完成，强调员工的共同参与和对说明书的认同度，由浅到深、由粗到细，循序渐进来逐步制订和完善，确保其达到为战略服务，为人力资源其它应用模块服务的最终目的。

  随着现在人力资源的紧缺，岗位工作分析与调整是大多数企业都避免不了的。

岗位分析是根据收集该岗位的相关资料进行总结和概括；再根据岗位特点，明确岗位员工的要求、任职条件等；将以上分析成果以文字和图表加以描述，制定出岗位工作说明书。

    一般岗位工作说明书内容有：

    1、基本资料:

包括岗位名称、岗位等级、定员标准、直接上下级等。

    2、岗位职责：

职现概述和职责范围。

    3、监督与岗位关系：

说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系。

    4、工作内容和要求：

它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。

    5、工作权限：

为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、一致。

    6、劳动条件和环境：

指在一定时间空间范围工作所涉及的各和物质条件。

    7、工作时间：

包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。

    8、资历：

由工作经验和学历条件两个方面构成。

    9、身体条件：

结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两顶具体的要求。

  10、心理品质要求：

岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。

    11、专业知识和技能要求。

    12、绩效考评：

从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面考核和评价。

如何编制岗位说明书？

    众所周知，工作分析和编制岗位说明书是HR非常重要的基础性工作。

许多企业都有做，但做的效果和深入度就因人而异了。

我们今天就一起来探讨学习一下这方面的知识，那么，请问：

  1、你们公司有没有做岗位的工作分析？

A、有B、没有

  2、你们是如何来编制岗位说明书的？

请分享你的经验

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    公司每年都会做“员工岗位技能状况矩阵表”、“员工岗位技能状况确认表”、“员工岗位技能矩阵图”等员工岗位的工作分析。

    明确岗位职责梳理要达到的目的：

    1、明确每个岗位该干什么；

    2、确保岗位之间职责不缺失，不重叠；

    3、明确职责，加强责任感；

    4、提升短板，改善工作质量。

首先,在做岗位说明书之前,需要搞清楚三个问题.

1、工作分析在人力资源中有什么作用？

2、哪些情况下我们要做工作分析（工作分析的应用）

3、工作分析的结果是什么？

  关于这三个,可能个人有个人的不同理解,但是应该都会大同小异的.

  工作分析,应该是人力资源工作的基础核心.只有确定了工作的目的,内容,才能更好的开展后面的招聘.培训等等各方面工作.

  所以,我们应该明确目的是什么.得到的结果对我们又有什么用处.当然了,做人力资源的都知道,工作分析的结果就是岗位说明书.

  首先制订出来合理的组织架构，然后再岗位分析，再做岗位职责说明，再制定工作流程

  那么,每一步我们应该怎么去做呢?

那么,工作分析具体应该分析什么.

1、工作职责分析

2、流程分析

3、关系分析

4、工作环境分析

5、权限分析

6、资格分析

  具体工作应该分为四个步骤:

准备、调查、分析、整理、总结

  我们应该如何去准备呢?

总的来说的话分成两部分:

专业准备,人员准备

人员准备:

工作分析切忌人力资源部闭门造车

高层:

支持

中层:

主力军

人力资源部:

组织.专业咨询

员工:

验收

  专业准备指的就是专业知识的掌握.

  对于部分关键岗位,我们建议面谈.中层管理设计调查问卷.基层操作岗位抽样观察.

                                        以上为简单的介绍.

  另,我们的讲师当时告诉了我们一个适合小企业,适合人力资源部人手较少的企业的办法.

    大企业喜欢系统化,小企业就做精品班.

  我们把流程简化,步骤简化,数量简化,抽样简化.但是该做的还是要做.精品班的第一步就是要找实验田.

  部门领导相对较好说话,人员数量较少,素质相对较好,就是我们要的实验田了.这样,针对单个部门进行过实验之后,其他后续工作都比较好开展.

  有些人说公司做的岗位说明书根本没用?

为什么呢?

1、是因为出来的结果和员工的实际内容不相符；

2、还是做了之后没有做动态管理，不管了，没有每年回顾修订？

3、还是把工作说明书当作一个任务完成了，制定薪酬与绩效都用不上？

  一个完整的工作说明书应该具有:

1、工作标识

2、工作概要（目标）

3、工作职责（任务）

4、工作关系

5、工作的绩效标准（可设可不设，如设，只设要求，不量化）

6、工作环境

7、任职资格

  从规范的角度上来说，可以提高的地方是工作职责,标准的工作职责描述是:

动词+名词+结果

  举个例子：

如果是培训经理，从制度层面如果描述工作职责才比较规范呢？

1、培训制度

（1）拟订公司培训制度

（2）拟订公司培训工作的流程及程序

（3）制定员工手册，编制企业内部培训规范

大家观察

（1）、

（2）、（3），是不是符合动词+名词这样的规则？

如果要变成动词+名词+结果

我们可以改为：

（1）拟订公司培训制度，为培训组织与实施提供依据。

（2）拟订公司培训工作的流程及程序，确保培训流程标准化与清晰。

（3）制定员工手册，编制企业内部培训规范

有时候大家喜欢用：

负责、管理，这样大的词来描述一个人的工作职责

错误示范：

培训经理：

负责培训的管理工作。

这样就不规范，培训管理，到底是什么呢？

管理包括组织、实施、评估，到底是这个培训经理都做了，还是做了一部分？

我们看不清楚。

所以大家避免用模糊的字眼.

问题:

1、工作职责描述全面反映岗位任职者行为或工作活动的结果

2、部门之间工作交叉问题怎么描述呢？

交叉职责的描述办法：

清楚界定，分段描述,就是拆分

  不同层级我们选择不一样的动词.分为决策层,中层,执行层

决策层：

制定、指导、监管、委派、交办等

中层管理：

组织、拟定、制定、安排、提出等

    在岗位说明书里,可以加一个表示权限分配的信息.这样在一个部门内做同一件工作,就能清晰哪一个的权限,不会产生误会.

    一般来说,岗位说明书里的任职资格可以说是包含了两块.应知,应会.

应知一般指的就是知识要求,包括教育,经验.

应会是指技能,技能再细分:

基本技能,也无能,管理技能,计算机技能,其他技能等

总结：

工作分析是人力资源管理的基础工作。

1、经常听朋友说，这个做的形式化，那个做的没有效果，我们不妨从源头上思考，方向对了，继续前进有才意义，方向不对，越往前只会离目标越来越远；

2、工作设计意味着新的工作体系代替旧的工作体系，是一场组织变更，成败往往取决于多方面的因素；

3、大公司做系统，小公司做精品班。

我们要专业中找灵活，根据具体情况，合理选择工作设计模式；

4、找准实验田、分阶段实施、逐步推进，即使失败也是一种体验。

实干+巧干是试验田操作的方式

　如何科学的撰写岗位说明书　　很多企业存在这样一些问题：

　　　　1、岗位说明书写出来得不到员工认可。

　　　　2、岗位说明书没能有效地指导工作改善。

　　　　3、岗位说明书为“写”而“写”，写完后只“锁”不“用”。

　　　　4、岗位说明书的撰写成为“雷声大，雨点小”和“劳民伤财”的无效工程。

　　　　职位分析是人力资源管理的基础，是企业精细化管理的基础，是企业走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程。

但其效果一直不尽人意，究竟是什么原因呢。

从多个企业的实践来看，关键是得不到员工认可及得不到员工重视。

员工不认可，关键是岗位说明书的撰写过程不科学；员工不重视，关键是员工不清楚岗位说明书写完后有什么作用，对他们有什么好处。

那么岗位说明书应该如何撰写及如何应用呢？

　　　　一、如何撰写岗位说明书？

　　　　目前岗位说明书的撰写一般有两种方法。

一种是人力资源部提供模板及填写说明，各部门主管或员工撰写后交人力资源部审核、修订、定稿。

一种是，人力资源部撰写初稿，后交各部门主管审核、修订、定稿。

两种做法都存在一些共同的问题：

　　　　1、描述出来的基本上是现状，职责并没能得到优化。

　　　　2、过程中没有得到充分沟通、讨论，结果难以得到上下认可。

（一）岗位说明书撰写的一定是“该做的事项”，而不是“现实在做的事”。

　　　　1、现实在做的事，不一定是最合理、最科学的。

多年企业辅导中，发现企业现状存在较多与岗位职能定位“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况，也就是企业内部经常出现“扯皮或没人负责”的主要原因。

　　　　2、不思考什么是“该做的”，只是将现状描述出来，实际上是将以往错误具体化、固定化，并没能有效改变现状、提升管理。

　　　　3、什么是“该做的”，就是企业战略所需做的事，就是企业经营管理所需做的事，就是企业整体经营管理中所需本岗位承担的事。

一般来说，首先要明确企业“该做什么”，进而明确设置什么部门、岗位，从而将企业“该做的事”分解到各部门、岗位承担。

只有这样，才能真正撰写出员工“该做”的事，从而优化职责、优化管理。

（二）职责优化8步曲

　　　　为明确“岗位该做的事”，即体现职能、职责的优化，首先要从职能、职责现状分析及优化入手。

　　　　步骤一、现状及问题分析。

将公司各岗位职能、职责现状以系统图的形式描述出来，分析各岗位职能定位是否正确，分析相对应职能定位的职责是否存在错位、遗漏、重叠、交叉的情况。

　　　　步骤二、选择公司核心职能。

结合战略理解及公司核心能力分析，选择公司所需配置的职能（如公司战略定位于研发与销售，那生产职能就可以弱化或放弃）。

　　　　步骤三、设置部门并明确职能定位。

根据公司所需配置的职能，设置相应部门并分解到部门。

　　　　步骤四、设置岗位并明确职能定位。

根据各部门职能及工作量，设置相应岗位并分解到岗位。

　　　　步骤五、提炼部门关键成果领域。

根据各部门职能，提炼为达成职能所需工作的“关键成果领域”。

　　　　步骤六、部门关键成果领域分解到岗位。

根据部门关键成果领域，以流程展开，与岗位职能定位相对应，将各关键成果领域所涉的工作分解到各岗位，建立新的“职责系统图“，确保不再出现“错位、遗漏、重叠、交叉”等弊端。

　　　　步骤七、选择岗位工作要项作为关键成果领域。

将各岗位所涉工作中的“主导、主持、负责”部分列出来，作为该岗位的关键成果领域。

　　　　步骤八、根据关键成果领域撰写岗位说明书。

　　　　（三）如何提高员工认同度

　　　　1、职责现状及问题分析时让员工充分参与。

通过问卷调查，广泛了解各岗位任职者对所在岗位职责“错位、遗漏、重叠、交叉”问题的看法，深入了解公司员工对公司职责管理的看法。

人力资源部收集、分析意见后，整理、描绘出公司职责现状系统图，将各岗位职责中“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况描绘在同一张图中，然后分层级、分部门组织讨论，核实职责问题，统一问题认知。

　　　　2、职能分解时让员工充分参与。

职能逐层分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位职能定位及各岗位间分工协作关系。

　　　　3、关键成果领域提炼及分解时让员工充分参与。

关键成果领域提炼及分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位价值贡献所在及各岗位间分工协作关系。

　　　　4、岗位说明书让员工撰写。

经过前面职能及关键成果领域的逐层分解，各岗位关键成果领域已非常明确，已明确“该做什么事”了，所以岗位说明书可以交给员工来直接撰写。

明确成果导向及目标的基础上，让任职者撰写岗位说明书，实际上是让员工作出工作承诺，会进一步提高员工对岗位职责的认同度。

　　　　二、如何应用岗位说明书？

　　　　只有有用的东西，只有与员工利益相关的东西，员工才会关心并认同。

所以岗位说明书的应用就成为职责才能落实的关键。

　　　　1、岗位价值评估模型的设计应与岗位说明书内容紧密结合。

岗位薪酬的高低取决于岗位的价值，岗位价值的高低取决于岗位价值要素及其表现。

岗位价值要素体现一个公司价值分配的哲学，应与岗位说明书紧密结合。

如岗位的职责反映岗位的工作及责任大小，岗位的关键成果领域反映岗位的核心贡献，岗位管辖范围反映岗位管理的难度及广度，岗位任职资格反映岗位以往经验及知识的补偿，等等。

岗位价值评估要素如果与岗位说明书内容紧密结合，岗位任职者会主动要求承担更大的职责，主动要求岗位任职条件的提高，从而促进公司职责的落实及员工能力的提升。

　　　　2、套薪规则应与岗位说明书内容紧密结合。

薪点表设计后，一个岗位会对应一个职等，从而对应一定幅宽、多个职级的薪点。

究竟任职者套入哪个职级呢，与任职者以往的业绩、与岗位任职资格的胜任度有关系。

所以在建立套薪规则时，主动将岗位说明书的内容，尤其是任职资格要素涵盖进去，可引导员工关心岗位说明书，针对性地提高自身能力素质，提高与岗位要求的胜任度，从而促进业绩的创造。

　　　　3、考核指标应从岗位职责中提炼。

考核指标除了从上级年度任务中直接分解外，还应从岗位职责中提炼。

即分析岗位职责为哪些顾客（内部、外部）服务，有什么产出，顾客对产出有什么要求，从而提炼要完成什么考核指标。

通过指标的考核来引导员工关注职责，从而确保职责的落实。

　　　　4、招聘条件从岗位说明书中提炼。

撰写招聘广告时，对岗位主要工作的描述来自于岗位说明书中的“职位目的、关键成果领域及职责”，对招聘条件的描述来自于岗位说明书中的任职资格“知识、经验等硬性条件及能力素质”。

实际招聘时，面试维度及面试问题的设计均来自于岗位说明书任职资格的要求。

建立招聘与岗位说明书的联系，从而促进各级主管关心岗位说明书；通过岗位说明书的应用招聘到合适、高绩效的人才，可进一步提高各级主管对岗位说明书的信任及重视。

　　　　5、新员工入职时沟通、学习的工具。

新员工入职时，除了员工手册、岗位说明书等资料外，部分先进企业会同时给予职责系统图。

仅有岗位说明书，只了解本岗位需要做什么，并不清楚自身工作应如何与同事分工协作，是无法快速理解并做好工作的，所以一定要补充一份职责系统图。

这也是大多数公司目前所欠缺的。

更为欠缺的是，大多数公司主管只是将相关资料扔给员工，并没有与员工沟通，容易令员工无所适从，或经过较长时间摸索后才能步入正轨，影响了员工绩效的正常、快速创造。

　　　　从企业的成功实践来看，只要岗位说明书的撰写建立在职责优化的基础上，必能得到老板及各级主管的认可；只要职责优化及职责撰写时让员工充分参与，必能得到员工的认可；只要打通岗位说明书与薪酬设计、套薪处理、绩效考核、招聘管理、入职沟通的关系，并能严格贯彻、执行、实施，必能大大提高员工对岗位说明书的关注，从而促进职责落实。

　　岗位说明书的六大作用

　　　　1.为招聘、录用员工提供依据

　　　　◎确定岗位的任职条件

　　　　岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用。

如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。

　　　　【案例】

　　　　　某公司招聘人力资源部的人事培训专员。

在岗位说明书的任职条件一栏中已经明确要求：

学历是大学本科以上，工作经验要求三年以上，大中型企业或者外资企业相关岗位的工作人员。

只有符合这样的条件，公司才会录用这名员工来担任人力资源部的这个职位。

另外，要求应聘者具有什么样的知识，要求了解哪些业务范围，在任职条件中都会有明文规定。

具体招聘的时候，只要照章办事即可。

　　　　◎岗位说明书将作为签订劳动合同的附件

　　　　岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。

企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。

　　　　◎作为入职培训的教材

　　　　员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。

新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。

　　　　2.对员工进行目标管理

　　　　在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。

　　　　◎岗位说明书是给员工下达目标的凭证

　　　　目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。

给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。

例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。

由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。

　　　　◎依据岗位说明书可清晰设计目标

　　　　在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。

因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。

　　　　3.是绩效考核的基本依据

　　　　◎岗位说明书确定了岗位职责

　　　　在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目