生产车间主管的使命与价值05.docx
《生产车间主管的使命与价值05.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产车间主管的使命与价值05.docx（55页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
生产车间主管的使命与价值05
2--B第一单元．管理的概念与管理者角色认知
管理的概念
１．管理的概念
建筑一座金字塔要动用10万人干20年，谁来吩咐每个人该干什么？
谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干？
答案是管理。
几千年以来的人类社会就是这样的：
在某些人的监督下将人们的努力组织起来,这些监督者负责计划、组织、领导和控制。
小案例
《圣经》里的管理概念
《圣经》里面就已经提到管理的概念了，摩西的岳父对他说：
你这种做事的方式不对头，你会累垮的，你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的。
现在你听我说，我要给你一个建议……你应当从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。
凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。
如果你能够这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。
２．劳动分工（Divisionoflabor）
亚当·斯密（AdamSmith）在他1776年发表的《国富论》一书中，还有他对组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。
所谓劳动分工（Divisionoflabor），即将工作分解成一些单一的和重复性的作业。
他列举了制针行业的例子。
小案例
斯密注意到，10个工人每人从事一项专门的工作，每天能生产48000根针。
但是，如果每个工人独立完成所有制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200根针。
他们每个人都得拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针头、将针头和铁杆焊在一起，一个人每天能完成１０根针就算好手艺了。
斯密得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。
３．科学管理四原则
泰勒的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位,其最大贡献在于完成了使管理从经验到科学的转变，为管理理论奠定了基础。
泰勒的科学管理四原则
1．对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法
2．科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）
3．与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4．管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）
４．科学管理经典案例：
泰勒生铁装运试验
小案例
操作者要把９２磅重的生铁装上铁路货车，他们的平均日生产率是１２.５吨，泰勒相信通过科学分析装运作业可以确定最佳方法，日生产率应该能够提高到４７－４８吨之间。
接下来，泰勒着手使操作者按规定的方法装生铁，泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对操作者的日生产率的影响。
例如，在一些天里操作者可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。
经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。
泰勒进行的另一个试验是确定铁锹的大小。
经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。
采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。
总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。
５．科学管理经典案例：
动作分析
科学管理经典案例：
弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯的动作分析
吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。
他们发明了一种瞬时计，用来记录1/2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以决定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。
吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作（诸如，“寻找”、“选择”、“抓取”、“持握”等），他们称之为基本动作元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向拼写），这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。
亨利·L·甘特甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。
甘特图（Ganttchart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。
６．法约尔的14条管理原则
法约尔的14条管理原则
１
工作分工
这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。
专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果
２
职权
管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。
但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任
３
纪律
雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。
对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。
明智地运用处罚以对付违犯规则的行为
４
统一指挥
每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令
５
统一领导
每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
６
个人利益服从整体利益
任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上
７
报酬
对工作人员的服务必须付给公平的工资
８
集中
集中是指下级参与决策的程度。
决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度
９
等级链
从最高层管理到最低层管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。
但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级
１０
秩序
人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上
１１
公平
管理者应当和蔼地和公平地对待下级
１２
人员的稳定
雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺
１３
首创精神
允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情
１４
团结精神
鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结
７．韦伯的理想官僚行政组织
韦伯的理想官僚行政组织
１
劳动分工
工作应当分解成为简单的、例行的明确定义的任务
２
职权等极
公职和职位应当按等级来组织。
每个下级应当接受上级的控制和监督
３
正式的选拔
所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的
４
正式的规则和制度
为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则
５
非人格性
规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好
６
职业定向
管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就
８．人际关系运动
人际关系运动（Humanrelationsmovement）的成员一致相信雇员满意的重要性——一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。
代表人物有：
戴尔·卡内基（DaleCarnegie）、亚伯拉罕·马斯洛（AbrahanMaslow）和道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcCregor）。
他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。
卡内基
卡内基的书和课程的主题是什么？
实质上，他认为成功的方式是争取其他人的合作。
亚伯拉罕·马斯洛
亚伯拉罕·马斯洛这位人道主义心理学家，从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
道格拉斯·麦格雷戈
道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论，是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。
X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密地监督下才能有效地工作；Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。
９．权变方法
权变方法（Contin-gencyapproach，有时称为情境方法）
例如，劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作也可能会变得太专业化了。
允许员工参与决策制定有时是有效的领导方式，但并非所有的时候都是如此。
对于管理研究来说，权变方法有一种直观的逻辑性。
因为组织是多样化的（在规模、目标、任务等方面），所以，如果真的发现在各种情况下普遍适用的原则，反倒会令人吃惊。
一般性的权变变量
1
组织规模
组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多。
例如，适合于5万名雇员的组织结构类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。
2
任务技术的例常性
组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事将输入转化为输出的过程。
例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求
3
环境的不确定性
由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在稳定的和可预见的环境下做得很好的工作，也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境
4
个人差异
个人对成长、自主、随模糊性的愿望方面是不同的，这些还有其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要
１０。
讨论题
现在是讨论的时间：
“每个人都希望从事一件具有挑战性的工作，从而使自己有成长的机会”，这种说法怎么用人力资源方法的观点来解释？
这种说法怎么用授权和工作人员两极化观点来解释？
管理者角色认知
1．何谓管理?
何谓领导?
管:
上对下之指挥,执行
理:
整理,订定制度及标准
领:
走在前面,以身作则
导:
辅导,教育,规正
管理针对事,领导针对人
２．干部的立场:
２．１辅佐上司,代表部属向上级提出建议
A.了解上司的处境
B.改变自已
C.提供详细的资料
D.提出完整的计划
E.彻底执行命令
F.有错误自动向上级汇报
G.上级有好主意要赞成,支持
H.真心真意共谋发展
２．2领导，教育部属，代表公司了解关心部属
A．个别谈话
B．多沟通
C．发挥部属优点
D．同伴作战，引导鼓励
E．领导部属：
带兵带心，公平公正，亲和力
F．教育部属：
工作时间表，工作分解表
G．激发部属：
心动，互动，激动，行动
３．良好干部应革除以下错误：
做好人讲困难考上司录音机
欠公平推责任不学习不教导
不报告不传达不追踪不协调
４．基层干部职责之PDCA管理循环：
４.1计划与标准化：
目标确立与标准化推行
A.根据上司指示，确立本单位之目标。
B.决定方法，拟定计划。
C.进行准备，使工作能顺利进行。
D.并尽可能使工作予以标准化。
４.2教育、训练与执行
A.有了计划就必须训练部属人员了解计划中所含的目标、方法以及各项标准、规格。
B.然后按照计划执行工作。
４.3不教而杀谓弃也。
教：
传授+善意
育：
吸收后成长
训：
言如川，一再的说
练：
磨练，实际重复的做
４.4查核与措施，在执行工作的过程中，干部应不断地查核各种工作进行的情形，
随时将品质、产量、成本与计划比较，以管制。
品质、成本、产量、士气、交期之保证，是主管日常管理之工作及职责。
查:
详细的看
核:
与标准或目标对照
超过二个人查核之事表示大家可不负责任
４.5改善行动
除遵守标准,维持作业及品质的稳定外,尚须谋求技术与管理的改善,以便得到更佳的品质,更多的产量,更低的成本。
５．领班应具备的条件:
５.1工作的知识：
基本作业技能
５.2管理的能力：
与本职有关管理知识,如品管，生管等能力。
５.3教育的技能
５.4与人相处的技能
５．5改善作业的技能
６．工作的教育方法
1第一阶段：
工作之准备
A．培养愉快的气氛
B．告诉他要作的工作
C．试一试他对该作业知道的程度
D．使他具有记着那工作的兴趣
E．教他站在正确的作业位置
2第二阶段：
工作说明
A．将主要步骤，一项一项加以说明；
B．做给他看，写给他看
C．强调重要的地方
D．要清楚，不大意，有耐心；
E．不可超越其理解能力
3第三阶段：
叫他做做
A．一面观察，一面改正其错误
B．要他一面做一面说明作业的内容
C．叫他再做一次，说出重要的地方
D．到确实理解为止
4第四阶段：
教导以后的观察
A．给予实际工作
B．指定有问题时应请教的人
C．时时加予查核
D．促成有发问的习惯
E．渐少减少指导
5学生记不住——领班的教导无方
７．与人相处的方法
透过部下来提高成果，做好人群关系所需之基本工作
1与当事人谈谈工作是否合适：
决定对方的希望，教导他如何做得更好
2工作做的好时，给予适当的赞扬
A．注意那些不平常且做得好的工作
B．绝不要浇冷水
3某种变动会影响某人的话，事先告诉他：
尽可能地告诉他理由，使他对变动感到满意
4使部下发挥最大力量：
发掘其潜力，消除发挥的障碍（创造优良环境）
横向沟通
1．什么叫良性沟通？
2．如何才能“喜怒笑骂皆成文章”？
3．何为“伸手不打笑面人”？
4．什么是“狐假虎威”？
5．什么是“软硬兼施”？
6．什么叫“先小人后君子”？
7．包容人性
８．改善作业的方法
将现有的劳力，机械及材料做最有效的使用，使在最短的时间内，生产多量的好产品，改善的步骤如下：
1第一阶段：
作业的分解
A．记录现行作业方法的全部细节；
B．将材料之搬运，机械作业，手工作业全部变成细节。
2第二阶段：
对各细节加以检讨。
A.检讨下列问题：
●为什么需要这样做？
（WHY）
●目的何在？
（WHAT）
●在何处做？
（WHERE）
●何时做？
（WHEN）
●谁做最妥当？
（WHO）
●怎样做最好？
（HOW）
B.同时检讨以下问题：
人员，材料，机械，工具，设计，布置，工作场所，安全，整理，整顿等。
3第三阶段：
研究新方法
A.消除不需要的细节；
B.尽可能把细节合并；
C.将细节加以调节；
D.将必要的细节简单化；
E.请他人提供意见；
F.记录新方法的细节。
4第四阶段：
实施新方法
A.请求上司批准新方法
B.使下属同意新方法
C.取得安全，品质，产量，成本有关部门的最后承诺
D.训练部属照新方法工作
5使工作愉快之方法：
A.使材料，工具，设备放置在动作范围内之最佳位置；
B.利用电气或自动材料供给装置；
C.有效地使用双手；
D.利用工具来代替手的工作。
6人尽其才——地尽其用——物尽其用——货畅其流
９．领导的方法：
1何谓领导？
所谓领导，就是主管人员根既定的目标，政策与计划，设法引领教导部属快速，经济，有效三原则下来完成某项工作或任务。
2了解人性的基本需求并转换成干劲：
（人性需求的五层次）
A.第一层次：
生理的需求：
（衣，食，住，行）
要使之能够立即知道结果（结果的确认与反省）
B.第二层次：
安全，安定的需求：
（经济上及身体上）
要有共同的话题（交换情报的会谈，战略会议协调）
C.第三层次：
社会的需求：
（想结群或成为团队份子）
受同事，上司的赞赏（加分式的业绩评价）
D.第四层次：
自我成就的需求：
（自尊心，荣誉感，受赏识，升迁）
自已为自已的工作负责，不需要他人的督促
热爱自已的工作，非常重视工作台的成就
E.第五层次：
自我成就的需求：
（设定目标，自我达成以考验自已）
使人人持有自已的目标，并促其达成目标
计划目标要让大家能够彻底了解
3领导之具体理念与做法：
A.顺应人性之需求为领导人之最高原则
B.使员工同时具有地位重要，工作重要，个人重要之三“重”感觉
C.领导即是服务：
最高理念
●让部属知道你在协助他，使他乐于与你合作；
●注重启发性领导，示以前途，引导其走向成功之路。
D.以奖励及鼓励代替惩罚：
大胆地授权并允许合理犯错误
E.施比授予更好：
从请教中领导人
关怀部属，教育部属
F.运用人的长处
要高估人的潜力：
一般高度用脑者只用了脑力的三成
要激发部属之潜能
让部属负责任，做错时给谅解和指导，把错误作为教育费用
G.“温情”绝不可忽视：
善用温情使组织更团结
H.明示工作之价值：
人生即工作
达成困难任务之“喜悦感”
自己的工作被人赏识的满足感
在所属的组织中自己所应负任务之“使命感”
I.授权之内容
J.薪金，职务与工作为激励士气之原动力
K.以身作则是最好的领导手段
L.管理者最重要的任务在于创造优良的工作环境，让部属发挥最大的潜力来做不平凡的事
结论；
A．领导意识与方式：
责备20%+赞赏30%+教育5%+培育人才
B．做事要严格，待人要温和
C．爱的鼓励
１0．教育新进人员之技巧
A．了解，准备：
兴趣，性格，指导书及作业标准及职务说明，应注意事项
B．寒暄和欢迎：
自介，询问生活状况，工作经验，交通，住宿（使其放松）
C．说明与引导：
工作状况，受何人指挥，向何汇报；注意事项，公司规定，福利设施薪资等。
D．介绍与鼓励：
利用早晚介绍，同乡握手引见，勉励，陪同关心
E．训练教导：
专人辅导，资料，排字训练速度，安全说明
F．追踪与矫正：
记录验收，看板，改善方法
１1．作为成功的管理者：
A．要自动面对困难的工作
B．我是经营者的化身，同时是推动经营的原动力
C．我必须使部属及组织的力量发挥到极点
D．我必须工作快捷，不浪费时间
E．时时以客观实际数据判断事物
F．必须不断进行自我启发
G．具有创造才能在新时代生存
H．积极行动
I．积极培育部属
J．要有目的意识，问题意识，价值意识
1--AB第二单元：
《生产车间主管的使命与价值》、
《生运部、质管部的功能定位与目标管理》
1、生产车间在企业中的地位与价值。
转换环节——第一线：
企业增值的基础单元和主要环节、产生结果的地方
生产基地、主战场：
公司运作的焦点、职能部门工作的出发点和归宿点
企业向内的关键环节：
再简单的企业也是以她为中心，腹部：
好似一个人的胃
影响到的人员多，对成本的决定作用：
效率
品质、交期、成本的主要决定者
输出
从客户端看企业经营管理指标
品质、交期、成本、服务
2、车间主管在车间中的使命与角色定位。
生产车间管理基本目标
擒贼擒王，只有抓住重点才能使我们提升效率。
在生产车间来讲，其主要而基本的管理目标是三个：
1．工时降低：
人员投入要少，生产效率要高
2．损耗降低：
不良品要少，物料及机器的损耗低
3．辅料降低：
辅助物料消耗低
如果我们能够把那些繁杂的事项简单化到去抓以上三个主要方面，我们就有希望有效而节约精力地做好我们所要做的。
管理者的管理机能.
1.计划机能（planning）
a.确定工作方针
b.掌握有关事实和问题.
c.以5w2h法进行准备.
d.拟定实施方案.
2.组织机能（organijing）
a.将目的,任务加以分析.
b.必要的职责及运作方法加以设定.
c.建立架构,作成组织图表及工作职掌表.
d.选定人员.
3.训练机能（traning）
a.正式就职前之职前训练.
b.工作中之在职加强训练
4.控制机能（controling）
控制的目的在于确保计划的执行.以达成工作预定的目标,控制的方法是衡量工作成及矫正工人偏差,衡量的方法是建立衡量的工具.
5.调整机能（action）
a.与有关人员蹉商.
b.拟定调整方法.
c.依一定的计划方针进行.
工时管制技巧
工时管制在制造工厂来说，很重要，直接关系到产品成本。
而尤其在劳动密集型企业，其利润的重点也就在工时管制上面。
虽然外资企业这个名称听起来不错，因为我们一直把它与“效率”“高工资”“质量好”等联系在一起，但是事实上，外企工厂多半是劳动密集型企业，而老板所赚的钱则主要是赚低价劳动力---赚工时管制的钱！
这也不奇怪，外资老板之所以来中国投资，很大程度上与我国的劳动力便宜有关，尤其是那些与我国国内市场无关的纯粹的制造商，更是如此。
因此，工时管制是老板赚钱的一把利剑！
1．标准工时制定：
没有工时标准，我们就无法去考核和批评生产车间的人。
作为生产车间主管，没有工时标准也便无法去考核和批评部下，进而也就无法推动部下和提升产量。
有了工时标准，我们才能说他是快或是慢。
因此，使用工时标准好似主管手上有一把宝剑，他可以凭此对下级干部进行兴师问罪。
有的工厂根本没有工时标准，有的工厂虽有但没有其权威性而等于无，其结果是，主管每天都在抱怨或责备部下生产效率低下，管理不力，而部下则在无标准情况下不以为效率低下，或者随便找个理由搪塞过去，这样吵吵嚷嚷，对到底是效率低下与否，不得结果。
运用工时标准的方法和好处是：
A.用工时标准去检讨目前的生产效率，其简单道理是：
昨天可以做500件产品，那么今天也因可以做到，否则就是效率下降。
B.有了工时标准我们就可以进行生产计划，提前预估或准确计算交期。
C.有了工时标准就可望以此做依据对员工或部门主管进行奖惩，以提升生产效率。
制定工时标准的方法是：
A．用马表（秒表）测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并纪录下来汇总合计即得；
B．用现有平均生产水平为标准推算；
C．通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准
2．个人产能统计：
3．小组包干计件：
4．个人计件：
5．时段产能控制与检讨
生产线产量看板
课组日期:
月日
时段
机种
目标产量
实际产量
差异%
主管确认
8.00--10.00
10.00--12.00
13.00--15.00
15.00--17.00
上面所列是生产线的产量看板，其针对的问题点是：
A.一方面生产线上的员工说笑聊天，另一方面每天或每周的产量（效率）检讨会议上主管们又常常为生产率太低而争吵不休，这种时间拉得太长的“事后验尸”的方法为时已晚、于事无补。
B.生产主管未能在生产的过程中管制实际生产、无法有效参与和干预基层（班组）的生产效率提升。
C.高阶主管到现场无法看到当时的生产线之生产效率。
D.班组长无明确的管制目标，不能及时看到自己线上的效率与目标的差距。
其主要特点和作用是：
A.注重每个时段的产量控制，克服时间拉得太长后的“事后验尸。
B.把产量控制的责任往基层干部（班组长）身上压
C.实际产量与目标产量（标准产量）的差异超出某个设定值时基层干部必须立即向上级主管报告
D.必要时设立奖惩制度，有数据管理依据
制损管制及辅料管制
1．扣款制度
2．个人统计：
能否落实到个人？
3．个人统计
4．用量标准制定
转嫁工时制度
制造现场是整个工厂的中心，也是输出终端，因此，整个工厂所有部门各自的工作缺失最后都会堆积到生产车间来
升级会员 