企业战略运营的关键点.docx
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企业战略运营的关键点
战略运营最重要的关键点
战略运营是能够帮助企业实现运营战略的一种手段，它通过控制运营管理关键点起到帮助作用。
那么，战略运营最重要的关键点有哪些呢？
应该如何把握和控制它们呢？
1.制订明晰的战略。
明晰的战略是战略运营管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，战略运营管理体系就如同是水中月、镜中花。
战略思考是一个持续的综合的思考过程，制订明晰的战略是战略思考的阶段性成果，企业要不断地根据战略执行情况和环境的变化检查对战略进行战略、修正和调整。
那么，如何来制订明晰的战略呢？
（1）准确分析外部环境。
“水可以载舟，也可以覆舟”，是说水这一环境对行舟的重要性。
企业发展和行舟一样，同样处于一个可以使企业兴盛也可以使企业衰败的外部环境里。
一是认清外部环境发生的变化。
商业环境通常都处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，企业要认清宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，如此才更有利于企业的发展。
二是洞察变化带来的影响。
行业变化是必然的，可是并不是所有的变化都会带来对企业的影响。
企业不仅要分清行业变革带来的主要影响、次要影响，还要分清对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
三是分清企业的机会和威胁。
外界环境带来的变化不是机遇，就是威胁，如果是机遇，企业就要抓住；如果是威胁，就要想办法加以避免。
事实证明，分清这些并及时应对会使企业发展得更快。
（2）盘整内部资源和能力。
通过对内部资源的分析，企业可以决定它能做什么，即它独有的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
一是做好内部资源系统盘点。
其主要内容是，对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，对战略的支持度和可转移性进行分析，这时候，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性。
通过资源盘点，不仅可以明晰现有资源状况，还能够为战略制订执行打下坚实的资源基础。
二是做好企业能力盘整。
其主要内容是，对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分；同时，同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，着力构建自己的核心竞争力。
此外，还要对企业现有能力状况进行评估。
三是分清企业的优势劣势。
资源和能力企业并不是全部优秀，拥有程度会有不同，在评估的过程中，企业要分清自己的优势和劣势，并做出相应的改善应对之策，以此确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
（3）分析整合内外部因素。
企业内外部环境分析完毕之后，企业的商业环境就清晰明确了，然后，企业还要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。
企业不仅要对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，还要对同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功的关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向。
当然，扩张性战略是必备之选，而企业所有的分析洞察可以使这一战略更加有支撑、可行、正确。
同时，还要对企业的发展要做出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
（4）明晰企业愿景、使命、价值观。
领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。
这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。
企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程。
一是明白企业存在的意义。
企业为什么会存在？
为什么而发展？
诸如此类的基础的问题其实就是企业存在的意义。
或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其他，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样企业才能更好地实现企业存在的价值。
二是明确企业未来的愿景。
这是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，企业要真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景。
目标明确了，发展也会更加有动力。
需要注意的是，企业愿景要是具体的、明确的，是经过努力进取可以实现的。
三是明确企业使命。
企业使命是企业在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，直接关系到企业战略规划的目标设定。
四是明确企业价值观。
企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，决定了企业战略规划的可行性、保障性，是企业发展的根基。
（5）制订企业发展战略。
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，企业要制订企业发展的战略规划。
制订企业发展战略时，应注意这样几点：
一是企业总体战略要和商业环境紧密结合。
商业环境和竞争状况会在很大程度上影响到企业战略规划的制订和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制订。
因此，进行商业分析的时候，要以外部环境分析和预判为重，内部盘点则要侧重资料分析和能力洞察。
二是企业战略规划要考虑到区域局势。
企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制订。
制订战略规划的时候，要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
三是企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。
企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并坚决执行。
（6）制订企业竞争战略。
为了应对竞争，企业要制订相应的企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
在选择竞争战略时，要注意以下几点：
一是企业竞争战略可以按业务单元进行制订，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作，如对加大投入、维持现状、清算出局等做出抉择。
二是企业竞争战略具有区域差异性，可以分区域制订出不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化。
三是为了确保其资源能力得到充分发挥，可以分不同子公司制订，对各公司制订不同的竞争战略，并将不同子公司差异性制订战略和总部主导统筹结合起来。
（7）制订企业业务战略。
业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。
在制订业务战略时，要认识到以下几点：
一是发展战略是公司业务战略制订的基调，比如，增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，业务战略制订须以公司发展战略规划为前提和基调。
二是竞争战略是业务战略制订的方向，竞争战略已经制订了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进，都会来源于竞争战略的制订。
三是业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升，要对业务进行系统的盘点，这时候可以和上述的内部资源盘整相结合；同时，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支持状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。
三是业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。
（8）制订企业职能战略。
为了落实公司业务战略的发展需要，要对职能部门战略做出清晰界定，明确各部门职能，以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。
进行企业职能规划时，要注意这样一些方面：
对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企业发展必由之路；保障体系要健全，营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支持、物流安排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支持。
（9）推进与控制企业战略。
战略制订很重要，战略执行更重要。
对战略的推进与控制是重中之重。
如何来推进和控制企业战略呢？
一是对关键环节进行控制。
对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。
二是对关键结点进行控制。
对企业战略规划设置若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。
三是对财务进行控制。
对战略规划是设置的业务目标、保障支持目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。
四是对组织进行控制。
必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制订、督导和监控，保证战略的科学制订和有效执行。
2.把战略量化成考核指标体系。
考核指标体系是战略运营管理体系的基础，是确保战略执行和落实的关键。
绩效考核也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果，及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
首先，绩效考核不仅可以评价与激励员工，还可以提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益。
具体来说它有以下几个方面的主要作用：
（1）为员工职业发展提供依据。
通过绩效考核，可以较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、解雇等处理；而且通过考评结果的反馈，还可以让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜测，增强管理的透明度。
（2）有助于员工改进工作。
实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反馈给员工本人。
如此，员工就会知道企业对自身总体评价，发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己。
这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。
（3）为培训和人力资源开发提供方向。
找出工作中的不足，继而有针对性地确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，可以使企业的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。
（4）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准。
招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。
另外，在具体实施中，考核指标根据各类企业的差距有所不同。
绩效考核指标体系的基本内容有很多，但对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。
3.把公司的所有部分整合于战略创造合力。
战略运营的一个重要步骤，就是要将公司的所有部分都整合起来，形成一种整体的合力。
企业怎样整合出合力呢？
（1）根据战略重组公司组织结构。
公司制订了战略，对战略有了深刻的理解后，要调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位、各公司的定位、各业务部门和职能部门的定位。
同时，集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，杜绝官僚主义，发挥团队力量。
（2）企业创造合力。
企业通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。
在这个过程中，企业本身创造的价值，包括新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等；企业给各公司及部门增加的价值，包括项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题；企业把行动纲领化为行动，推动战略聚焦的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力。
（3）考核指标体系创造合力。
企业根据战略和战略地图，确定企业的考核指标体系，明确表达企业公司的定位。
并根据企业战略，给企业本部及各个公司提出明确要求，体现在企业给企业本部及各个公司下达的考核指标体系。
（4）职能部门支持集团战略创造合力。
职能部门即提供共享服务的部门，指的是客户主要是内部客户的部门。
职能部门的建立，是由于这些部门可以创造经济规模、专业化和差异化。
企业要根据集团公司的定位和角色，建立职能部门。
职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。
职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。
（5）整合外部合作伙伴创造合力。
整合外部合作伙伴，比如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上。
同时应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制订考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。
4.使战略成为每一个人每一天的工作。
（1）让每一个员工都了解和理解战略。
要让每一个员工都对公司战略有深刻的理解，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。
在这里，沟通很重要，但沟通什么更重要。
沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略。
同时，管理者还必须明确地定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略。
（2）根据公司战略制订团队目标和个人目标。
为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合。
团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的。
（3）根据考核指标体系建立薪酬体系。
考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。
考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。
与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么。
诸如，谁最重要？
谁应该得到更多的报酬？
谁应该得到更多的培训和学习机会？
谁应该得到发展？
员工满意非常重要，但通常来说我们只是要让对战略有贡献的员工满意即可，不是所有的员工都是同样重要的。
5.使战略成为一个持续的过程。
（1）做好年度预算。
年度预算分为经营预算和战略预算。
经营预算是对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测；直接成本和期间费用，资金筹措；资金和人力资源分配。
战略预算是说批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业。
经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整。
全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。
（2）重视人力资源管理。
人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视。
随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制订，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要。
把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入战略聚焦的管理体系，让人力资源管理成为战略聚焦管理体系的一部分。
（3）通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略。
通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程。
通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享。
考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上。
会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦在新的战略措施上。
不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略。
另外，管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和提高。
6.正确认识领导力和解决领导力缺乏问题。
（1）正确认识领导力。
如果公司缺乏一支正确的领导班子，不具备必需的能力，职级安排不尽合理，即便是最好的战略，也可能失败。
许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就陷入了困境。
公司虽然在力所能及的范围内有机可寻，却总眼看着最终结果无法达到远景目标。
很少有公司能认清真正的原因是什么。
其实，能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够，这些都影响了公司实现战略目标。
虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题，但是经验告诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战略起点的公司就更少。
忽视这一点，会致使这类努力最终归于失败，令人失望。
“领导”到底是指什么？
如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。
公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%至5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就称得上领导。
大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。
公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。
例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。
另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一个技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。
随着战略方向以及相对应的战略举措逐渐增加，领导压力也相应增加。
这并不奇怪。
经验表明，越是那些业绩好的公司，特别是有宏伟远景目标的公司，反而越难满足领导方面的要求。
当然，业绩差的公司同样也缺乏领导力。
但公司的目标越高，战略发展方向越激进，领导力差距越大，这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。
如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理者在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重的后果。
公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。
这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。
如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。
所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。
而在这种情况下执行战略的公司就会要么暂且任用这种并非最理想的领导，要么只实现部分原定目标，获得相应比例的战略净现值。
我们从经验中得知，这些方式都是致命的错误：
一个关键的步骤走错，就可能危及整盘投资。
长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。
公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。
到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。
这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
（2）解决领导力缺乏的问题。
如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。
但是，如果有尽可能多地选择方案，公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。
要降低战略失败的风险，他们需要在长期、中期和短期3个时间段框架下处理领导力问题：
一是长期时间段应完成自我定位。
公司需要进行自我定位，以实现它们未来3年至5年的战略目标。
举个例子，一家美国的金融服务巨头花了数十年时间，招聘到了世界上最好的人才。
该公司不考虑市场具体状况，将这些领导人在各关键运营岗位间进行轮岗。
这种对人才的投资取得了可观的回报。
在公司新进入的多数经济体中，该公司都获得了无与伦比的能力，为全能型业务团队配备强大的具有开创能力的领导人。
相比之下，其竞争对手不得以只能有选择的扩张，或者通过提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。
二是中期时间段注重领导培养。
公司必须开始为未来1年至2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。
这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。
许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。
例如，在一家著名的资源公司，高管人员确定了主要领导职位的未来继任人，然后针对每个人确定具体的培训方法，包括通过查看每个人的资料，同时考虑未来领导职位的关键成功要素，以对人员提供辅导、培训和委任新职。
三是短期时间段做好领导匹配。
工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。
提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。
要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点。
公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。
战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。
高层经理们必须评估公司的领导力差距，寻找种种方式在短期、中期和长期内弥补差距。
更理想的是，公司应该将领导力举措与战略制订融合在一起，并仔细根据领导情况委以合适的机会。
战略的调整和变化，是战略聚焦管理体系聚焦的一个移动的靶子，公司要不断变革，聚焦在不断调整变化的战略上。
考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是确保战略执行和落实的关键。
战略运营的一个重要步骤，就是要将公司的所有部分都整合起来，形成一种整体的合力。
如果公司缺乏一支正确的领导班子，不具备必需的能力，职级安排不尽合理，即便是最好的战略，也可能失败。
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